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@LeeDDHH
Last active August 26, 2021 06:00
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OJTマネージメント
  • 段取り力

「成長し続ける企業」に共通していること

  • 「会社のすべての関係者に満足を提供できなければ、うまくいくわけがない」という考え方
  • 「すべての関係者の満足」と「企業の成長」に強い関係がある

SAS(Satisfaction from All Atakeholders)

  • 主要ステークホルダー(5S)を広げた考え方
  • 社会、社員、パートナー、マネージメント、顧客、業界、株主、地域

業績を上げ続けることがなぜ必要なのか?

  • 企業にとってもっとも重要なことは「存続すること(Going Concern)
  • ひとたび会社や事業を始めたら「継続し続けなければいけない」

企業が負う責任

  • 顧客にサービスや製品を顧客に提供する場合
    • 問い合わせに回答する責任
    • 不具合に対応する責任
    • 新しいサービス・製品を開発する責任
  • 資金遊真を受けている場合
    • 返済する責任
  • 投資を受けている場合
    • リターンをお作り出す責任
  • 従業員がいる場合
    • 雇用の責任
  • 取引先
    • 債権への支払い責任
  • これらすべてには資金が必要
    • 優秀な従業員に継続的に働いてもらうには、一定以上の報酬が必要
    • 業績を安定的に向上させる必要がある
    • 業績を上げ続けないと、関係者の不幸せに直結する

状況の変化に応じて対応するための自律自転する組織の必要性

  • 方法の原理(西條剛央)
    • 方法は目的と状況に応じて変化する
    • 業績を上げ続ける目的に対し、企業の状況はさまざま
    • 状況に合わせて最適な方法を選択すればいい
  • 「自律自転する組織」が最適な方法である状況が増えている
    • 企業を取り巻く環境は変化している
    • 優秀で経験豊富なリーダーでも気経験の出来事が起き続けている
    • 経営者は大きな方針を決める
    • それを実行する現場のリーダー、メンバーは方針を受けて、戦略/戦術の立案/実行をする
      • 現場で変化の兆しに気づけば、自分で考え、自分で判断する
      • 変化の兆しは、現場でしか気づかない

個人と組織を自律自転させるための手法(G-POP)

  • Goal、Pre、On、Post
  • Goal
    • 目標や計画を立案する
  • Pre
    • ミッションアサインする(ミッションを最適な人に割り当てる)
  • On
    • ミッションを実行、修正する
  • Post
    • ふりかえりを行い、成功要因、失敗要因を組織知(ナレッジ)にする
  • G-POPのサイクルを回しながら組織、個人にナレッジをためていくマネージメントサイクル

マネージメントは確率論

  • 成功する勘所や失敗を避ける勘所を知っていることで、成功確率を向上させられる
  • 長期的に見ると、「成功確率を高め続ける個人・組織」こそが成功し続けられる

組織のG-POPの周りに、個人のG-POPが回り続ける

ハイパフォーマーの仕事の進め方に習慣化された行動

  • 常にGoalを意識し、
  • Pre(事前準備)に時間を使い、
  • 現場で相互アドバイスしながら機敏にOn(実行、修正)、
  • 実行後のPost(ふりかえり)から学び、成功の再現性を高める

会議の冒頭に、その会議の目的あるいはゴールを設定しているかどうかを確認する

  • 会議の種類
    • 発散
    • 収束
    • 決議
    • 報告
  • もし、会議の目的を確認できていなければ、Goalができていない証拠

自律自転する組織が成立するために実現する必要があること

  • 現場の見える化
  • ナレッジマネジメント
  • メンバーの特徴把握
  • メンバーの「仕事の進め方のスキルアップ」実現
  • (結果として)最適な人材発掘、人材配置、人材育成、人材採用を実行する

グループコーチングの手順

  • 瞑想
    • 心を落ち着かせる(フラットにする)
    • 深呼吸するだけでも心をフラットにできる
  • チェックイン
    • 1名ずつ発言
    • 24時間以内にあったありがたい話をすることで場をポジティブにする
    • 感謝の反対は当たり前
    • 当たり前がひどくなると無視になる
  • 報告者がG-POPフォーマットを使って状況報告
    • G-POPフォーマットに記入すること自体がセルフコーチングになる
  • 他のメンバーは感じたことを共有する
    • すべての参加者が平等に話を聞いてもらえる機会がある
      • 実際の会話はドッヂボール的な会話になりがち
      • ボールを受ける前に、次に何を話すかを準備している会話
      • それではなく、「話を聞く」「話す」を分離する習慣をつけて他社とのコミュニケーションレベルを向上させる
    • 批評や指示、アドバイスではなく、感謝を交換する
      • 「安全・安心の場」を作り出すきっかけになる
      • 反報性
  • 報告者は他のメンバー全員の発言が終わった後、感じたことを共有
    • 感じたことを率直に話せる
  • チェックアウト
    • お互いに感謝の気持ちを伝える
    • 感謝と気づきを伝える

G-POPフォーマットに記入する目的

  • 自ら学ぶ習慣をつけること

G-POPフォーマット

  • 長期から短期まのGoalを記入する
    • 人生をかけて
    • 今年
    • 今月
    • その他
  • 毎日、毎週、Goalを意識するフォーマット
  • やると決めたこと
    • Pre(事前準備)
  • 結果
    • On(やると決めたことの結果)
  • そこからの学び
    • Post(ふりかえり)
  • 次のアクション
    • 次週のPre(事前準備)
  • Goalに関する業務/行動をすればするほど、そのGoalに近づく
  • 週に1回記入することで、目の前の仕事だけに集中する事態を避けられる

「いかだ下り」でキャリを積んで、「山登り」で専門性を高める

  • いかだ下りでは、船頭さんの指示に従い、いかだ上での自分の座る場所を変えたり、岩を棒で突いて方向転換を行う
    • つまり、チームワークを学ぶ
    • チームワークの経験がないと、チームを牽引したり、チームで働く際に困る
  • 山登りでは、それぞれの山(専門性)を選び、登り続ける
    • 1つの山を選ぶと、その間は他の山には登れない
    • なので、慎重に選ぶ必要がある
    • そして、高い山であればチームでないと登れない
  • 時間がかかってもいいので、最終的には「人生をかけて実現したいゴール」が書けるようになると良い

「今年」「今月」は、会社のミッション、テーマを記入する

「その他」は必要に応じて、スキルアップやプライベートのGoalを記入する

「やると決めたこと」を記入する際のポイント

  • 1週間の計画(仕事、プライベート)のうち、重要なタスクを記載する
    • 「重要」とは、**自分のマインドシェア(気持ちの中で重要性)が高いタスクとタイムシェア(見積もり時間)**が多いタスク
  • 完了基準を記載する
    • 「完了基準」とは、1週間後に結果を記載した際に、「できた・できなかった」を判定するポイント
  • 担当する仕事が大きな場合
    • 1週間で取り組む大きさまで因数分解する
    • 目標達成を3か月で目指しているとする
      • やることのリストアップ
      • やることのVIPを決める
      • 優先順位の高いものからどこまでやるのかを決める
      • 実装のペース配分
      • デバッグ/テスト
      • リリース対象としてレビュー
      • 検証
      • リリース対象として統合
      • リリース
    • それぞれの工数を見積、3か月(12週間)をバッファー込みで各週のタスクを確定する
      • これらのPre(事前準備)を行い、1週間のスケジュールに落とし込む
  • そもそも、これらのタスクが、上述のGoalのどれかと関連しているのかをチェックする
    • 目の前の仕事に集中して、中長期のGoalについてのタスクを後回しにしないため
    • 「①人生をかけて」、「②今年」、「③今月」、「④その他」の工数(時間)を書いておいて、「やると決めたこと」と比較すると、どこに時間を書けているかがわかる
    • Goal①②の中長期の仕事のシェアを高めないと、なかなか進むことはない
    • 7つの習慣の「重要度が高く、緊急性が低い仕事(第2領域)」をするべき
      • 重要度が高いGoal①と緊急性が低い②
      • これらを常に意識して毎週を過ごすことで①②に近づけられる

「結果」を記入する際のポイント

  • G-POPのOn(実行・修正)の部分
  • 「やると決めたこと」で記入したタスクのそれぞれについて完了基準に照らし合わせてどうだったのか結果を記入する
    • 重要なこととして、事実を*記入する
    • 自分の想像、類推を入れると正確に振り返ることができない
  • 正確に振り返る
    • 仕事で問題が起きた場合
      • ①現状把握 → ②解釈(課題発見→解決策立案)
      • ①現状把握に事実、想像、類推が混ざっていると、間違った現状把握になってしまう
      • ①を間違えると②は不正確になる
      • 結果、その課題を解決できないことになる

「そこからの学び」を記入するポイント

  • G-POPのPost(ふりかえり)の部分
  • 計画したタスクとその結果から何を振り返ったのか、何を学んだのかを記入する
    • 計画通りにタスクがうまくいった場合
      • うまくできたポイントを振り返る
    • 計画通りに進まなかった場合
      • 1週間前にさかのぼったとして、どうやればうまくいったのかを考える
    • タスクがうまくいかなかった場合に改善するための3つの観点
      • 時間の見積もりの仕方を変える
      • 視点を変える
      • 視座を高める

時間の見積もりの仕方を変える

  • 計画見積もり時にタスクを「納期(◯日◯時)」だけで計画し、工数(かかる時間)で計画していない場合に効果がある
    • 期限だけ決めて、実際の作業時間ベースで計画していない場合
  • 納期管理を期限だけ計画した場合、「納期に間に合った/合わなかった」しか振り返られない
  • 実際の作業時間ベースで計画した場合、「2時間で終わる予定だったのに、5時間かかってしまった」とか「急な仕事が入ったので1時間しか撮れなかった」と数値での振り返りができる
  • 実際の作業時間ベースでスケジューラーに記入することが計画の第一歩
    • これをして置かないと、振り返ることができない
  • 最初は計画と実際の作業時間でギャップが出るかもしれないが、工数を見積もる習慣を付ければうまくなっていく

視点を変える

  • 工数はあっているのに、他社との協働の段取りミスが原因で仕事がうまくいかないケース
    • 自分の立場でしか考えていないことが起因することが多い
  • 仕事をする上での関係者
    • 顧客の立場
    • 上司の立場
    • 先輩の立場
    • 地域の人の立場
    • メンバー・部下の立場
    • 取引パートナーの立場
    • 株主の立場
    • など
  • 自分から考えると、常識だったり理不尽に感じたりすることがある
    • しかし、その人の立場から考えると、まるで逆の場合もある
    • その人がそれをするのは、その人なりの理由がある

視座を高める

  • 複合的な要因がありえる
    • 自分が考えていたその事後とのGoalと依頼主のGoalが違っていたケース
    • QCDがずれている
      • Q(品質)、C(コスト)、D(納期)
    • 優先順位が異なっている

「次のアクション」を記入する際のポイント

  • G-POPのPre(事前準備)の部分
  • 「来週以降に何をするのか」を書く
  • 次週の「やると決めたこと」
  • 留意点
    • Goalに記載している内容をすすめるためのアクションを書く
    • 振り返りで気づいたことに関連する内容を記載する

G-POPフォーマットの記載例

  • ゴール①
    • 自分も「死ぬときに良い人生だったと思える毎日を過ごすことを心がける」と書く
  • ゴール④
    • 「ワークライフシナジーの実現」とは何かを調べる
  • 時間配分の表記
    • 「やると決めたこと」「結果」「次のアクション」で書く時
      • 「現在」「未来」「{今やっている仕事の種類}」に分けて総時間を 10 としてから配分する
      • ex) 現在4 未来3 実装4

GCにおけるファシリテーターの役割とポイント

  • ファシリテーターの役割は大きく2つ
    • MUST(最低限)の役割は 進行役
    • WANT(やってほしい)の役割は、 視点、視座の提供
  • ファシリテーターはティーチャー(教える人)、コンサルタント(答えを見つける人)、コーチ(伴走する人)ではない
  • ファシリテーターは、そのグループ/個人が応えを持っていると信じて、その応えをみつけるのを支援する役割
    • 参加者のセルフマネージメントを支援する役割
  • メンバーの発言ごとに「一問一答」にならないようにガイドをする
    • 発言の内容がよほど重要であれば、別途時間を設けて話をするようにガイドする
    • **パーキングロット(駐車場)**というスキル
  • その人の「強み」「良さ」に着目すること
    • ティーチャー、コンサルタントの観点から「弱み」「悪さ」に着目するようなことがないようにする
    • 「強み」「良さ」だけに着目する
    • 日本社会では、上司/先輩/同僚から承認を受ける機会が極端に少ない
    • 「弱み」「悪さ」を指摘しても、その人が変わることは極めて稀
    • その人自身が変わりたいと思ったときだけ、本当に変わる
    • その人が弱みに対峙し、改善しようとした場合にのみ、取り扱うようにする

G-POPフォーマットにおけるファシリテーションのポイント

Goalについて

  • 「先週やったこと」「今週やること」に関連する事項があるかどうかを確認してコメントする
  • 「①人生をかけて」
    • 書ける/途中で変わる/書けない/決まってないのケースがある
    • 書けなくても問題ない
  • ①②のゴールは重要度が高く、緊急性が低いテーマ
    • これらのテーマに関するスケジュールを先に書き込むようにアドバイス

「やると決めたこと」は3つの観点でチェックする

  • 抽象度が高すぎないか?
    • 「営業活動」「顧客活動」といった内容
    • 何をしているのかが分からない
    • 他の参加者が「感じたこと」を伝えることができない
    • もう少し具体的な内容を書くようにアドバイスする
  • 目的ではなく、手段を書いていないか?
    • 「◯◯会議出席」「◯◯社訪問」といった書き方
    • なにかの目的を実現する手段だけを書いてしまう
    • 「私は何のために◯◯会議に出席するのか」「私は何のために◯◯社へ訪問するのか」という目的を意識する視点をもたせる
  • 完了基準が明確か?
    • 「結果」を記載する際に、それができたかどうかを確認するために必要
    • 可能であれば数量で記載することが望ましい
    • 数値化できないものを無理やり数値化する必要はない

「結果」は事実とそれ以外を切り分ける

  • 事実、想像、類推を分けて記載することを確認する
    • 計画したことがうまくいく/行かない
    • 計画していたこと以外の業務画入ってくることも少なくない
    • こうした「事実」を計画時の完了基準と照らし合わせて評価する

最重要ポイントは「そこからの学び」

  • G-POPのPost(振り返り)の部分
  • 計画したタスクとその結果から何を振り返ったのか、何を学んだのかを記載する
    • すべてがうまくいっている場合
      • 承認に加えて、「なぜうまく言っているのか」を確認する
      • 振り返ることで、仕事をきちんと進める際の再現性(同じ事が実現できる)が高まる
    • 計画通りにタスクが進まなかった場合
      • 1週間前にさかのぼったとして、どうやればうまくいったのかを考える
      • 1週間前に戻って、想定する方法がなかったかを考える
  • ファシリテーターの重要な仕事は、質問力により、参加者自らが考える力を身につけられるように支援すること

タスクがうまくいかなかったケース

  • 忙しかった
    • 忙しさをどうやれば、想定できただろうか?
  • 想定外の仕事が入った
    • 想定外の仕事を事前に把握する方法はなかったのか?
  • 想像以上に時間がかかった
    • タスク管理は工数で実施していたのか?

組織のゴール設定におけるG-POPマネージメント

  • 組織でのG-POP
    • 常にGoalを意識し、
    • Pre(事前準備)に時間を使い、
    • 現場で相互アドバイスしながら機敏にOn(実行・修正)し、
    • 実行後のPost(振り返り)から学び、成功の再現性を高める
  • Goalの設定ができないと、いかに後の3つがよくてもうまくいかない
  • 適切なGoalを設定しても、Goalを適切な大きさと難易度のミッションに分割して、適切な人に割り振りをするPre(事前準備)ができないと、残りのOn(実行・修正)、Post(振り返り)はうまくいかない
  • Goal、Pre、Postを適切に行なっても、Onができないと成果が上がらない
    • Onの部分はもっとも長い時間がかかる
    • この重要な部分を現場に丸投げしてよいのか
    • 一番長い期間を担うのが、本来のOJT
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