Потребность в способных, компетентных руководителях в современных условиях, в которых приходится функционировать акционерным обществам, усложняют отбор подходящих кандидатов. Чем дальше, тем большие сомнения вызывают привычные, устоявшиеся основания для такого отбора. На нынешнем этапе развития экономики роль образовательного ценза, как формального признака достоинств оказывается недостаточно для вынесения суждения о пригодности того или иного работника для выполнения функций руководителя, или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный горизонт человека, но отнюдь не четкую картину его способностей, как руководителя. Теперь необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди персонала исключительно одаренных, оригинально мыслящих руководителей. До последнего времени в нашей управленческой среде, банковской в частности, господствовала определенная точка зрения на роль руководителя. Считалось, что функции управления должны быть строго отделены от исполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться к разработке стратегии, планированию, организации, контролю и осуществлению внешних связей с другими организациями. Понимание растущей значимости коллектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениям о роли руководителя. Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов. Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер. Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Регулирование непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию внутренней и внешней среды, в результате чего возникает нарушение их в процессе выполнения. При реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению, а если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и сбоев в ходе производства. Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функции базируются на общих деловых навыках: Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель. К ним относятся навыки:. Эта функция состоит в определении целевых установок и задач группы, а также в определении эффективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели. Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продвижения к цели. Это одна из важнейших функций руководителя. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач "текучки" и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она должна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем. Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы "соучастником", соавтором плана. Наибольший эффект будет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как "свой", а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложения, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуальное задание и утвердите план в окончательном виде с фиксацией временных и функциональных ориентиров. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот процесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координатором при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, выполняет роль посредника при конфликтах между членами группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата. Руководитель должен поддерживать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руководитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каждого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, проводя регулярные индивидуальные собеседования с сотрудниками, с другой стороны, такие беседы, как правило, повышают лояльность группы в целом к своему руководителю. При изменении обстоятельств, появлении новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам. Утаивание любой информации приводит к распространению сплетен, что неизбежно повлияет на сплоченность группы. Вообще важна информационная открытость в группе. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и получать ее от членов группы. Руководитель должен приветствовать предложения и критические замечания членов группы, при этом демонстрировать, что эта информация важна и полезна для него. Руководитель должен непрерывно оценивать результаты работы как каждого сотрудника, так и группы в целом, с точки зрения выполнения принятого плана. Если похоже, что план не будет выполнен, необходимо представить группе предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей. После того, как группа достигла поставленных целей, необходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач. Функциональный подход основан на предположении, что лидер является многосторонне развитым индивидуумом, который владеет широким кругом деловых навыков и имеет определенные личные качества: При этом важно отметить, что просто назначение на должность руководителя не делает человека лидером. С другой стороны, недостаточно просто обладать необходимыми навыками и человеческими качествами. Лидерство является более чем просто суммой названных факторов. Для руководителя очень важно завоевать доверие группы и получить признание своего лидерства всеми членами группы. Оценивая общие условия и перспективы развития управленческой деятельности в нашей стране и в современных западных фирмах можно отметить, что многие специалисты предсказывают одновременное возрастание в будущем как потребностей в квалифицированном управленческом труде, так и требований, предъявляемых к нему. Например, численный состав управленческого корпуса к году только в США возрос до 15 млн. Среди условий, которые, по мнению западных специалистов, в будущем будут определять спрос на квалифицированных профессиональных менеджеров, выделяют: Многие кадровые службы акционерных обществ заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников. Однако существует группа должностей, которым следует уделять особое внимание. Это - должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие предприятия. Способность кадровых служб выявлять и успешно готовить к работе на руководящих должностях является сегодня важнейшим фактором успеха. Например, зарубежные аналитики считают, что если в компании освобождается место Президента и она вынуждена пригласить на эту должность специалиста со стороны, то ему потребуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает. Сегодня рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те предприятия, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании своих человеческих ресурсов. В условиях рынка бюрократические методы решения кадровых вопросов экономически и социально неэффективны. Сегодня общество нуждается в руководителях, способных эффективно работать в различных организациях - от самых малых до самых больших, национальных, межнациональных и других. К управленческому персоналу можно отнести любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других людей. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления:. Как на серьезный фактор, определяющий будущие масштабы изменений в управленческой деятельности, следует обратить внимание на усиление в будущем тенденций к выдвижению молодых людей на руководящие должности в силу следующих причин:. Сейчас во многих акционерных обществах происходит своего рода "смена караула" - приходит новое поколение специалистов и руководителей, которые лучше подготовлены, хорошо образованы, более гибки и восприимчивы к новым идеям. И в то же время происходит увеличение их рыночной цены, расхода ресурсов, выделяемых предприятиями на подготовку управленческих кадров. Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации, в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать требования , чего он не должен делать ограничения , и то, что он может делать, а может и не делать возможности ;. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее;. Это ставит конверсионную фирму перед необходимостью формирования резервной продукции на случай резких сокращений поставок промышленным потребителям, а также государственному и муниципальному заказчику. Роль управленческого аппарата в условиях кризиса организации Организацию трудового коллектива на преодоление кризиса осуществляет управленческий аппарат определенным образом организованные Социальная материя существует лишь благодаря деятельности людей и включает особые подструктуры: Помимо общих целей менеджмента можно обозначить конкретные цели для организаций разного рода деятельности. Цели менеджмента для коммерческих организаций: В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: Новости Рефераты Антиплагиат Заказать работу Добавить работу Статьи Вузы Поделиться. Войти на сайт Email. Новости Рефераты Смежные категории. Скачать работу Похожие Заказать работу. Функции, роли и задачи руководителей разных уровней организации. Функции, роли и задачи руководителей разных уровней организации Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура; Руководитель-организатор. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура;. Менеджмент Количество знаков с пробелами: Маркетинговая стратегия в антикризисном управлении. Роль управленческого аппарата в условиях кризиса организации. Структурные уровни организации материи. Структура и её роль в организации материи. Менеджмент организации или предприятия. Организационные структуры управления организацией. Разделы Главная Новости Рефераты Статьи Вузы. Инфо О проекте Соглашение.
И прежде чем говорить об ошибках, хотелось бы еще раз уделить внимание одному из самых распространенных, простых и действенных способов постановки целей — использованию системы S. В соответствии с данной системой цели должны быть:. Конкретные цели S — цель должна быть четко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Достаточно ставить сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми. Ориентированные на результат цели R — цели должны характеризоваться, исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то данный час можно провести, попивая кофе или просто болтая. Ограниченные по времени T — любая цель должна быть выполнима в определенном временном измерении. Еще римский оратор Марк Анней Сенека ок. Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач. Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Корень непонимания когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым. Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом: В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и подразумевает активные действия. Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание. Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают. При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору. Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности. Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам! Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать, к какому времени задача должна быть выполнена. Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, так как у сотрудника может сложиться мнение, что время еще есть и он может приступить к ее выполнению позже. Отсутствие контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными. Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать, и говорить нечего Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах. Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:. Ошибки возникают, когда работник только приобретает опыт руководства. Когда вы рядовой сотрудник, у вас есть работа, за которую в конечном итоге отвечаете только вы. Когда становитесь менеджером, все меняется. Теперь вы несете ответственность за результаты группы людей, а не только за себя. Некоторые из наиболее талантливых сотрудников, с технической точки зрения, стали худшими менеджерами, потому что они не в состоянии были сделать переход от рабочего до руководителя. И наоборот, большинство руководителей со стажем привыкли к успеху, и первоначально они узнали достаточно, чтобы далее приобретать навыки. Успешные менеджеры должны уметь найти лучшие способы выполнения задач и достижения своих целей. Один из известных римских историков, Тит Ливий, говорил: Поэтому при постановке целей и задач необходимо учитывать уровень руководителя и исполнителя. От этого зависит, насколько стоит конкретизировать задачи на подзадачи. Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него в отличие от квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, чтобы он в начале своей трудовой деятельности не наломал дров. Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, так как мы рискуем впоследствии получить не думающий и безынициативный персонал. Самый лучший способ создать условия — когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание. Главное здесь — установить обратную связь и контролировать процесс. Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно. Многие сотрудники видят контроль как сомнение руководителя в их профессионализме. Как быть в такой ситуации? Если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета, например с 9. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и, скорее всего, далеко не в лучшую сторону. В результате мы, например, получаем такую ситуацию. Такие взаимодействия приводят к необходимости общения сотрудников и подразделений. Современные организации слишком зависят от широкого распространения информации по всей организации. Неспособность установить контакт сотрудников разных подразделений также влияет на конечный результат поставленной задачи или цели. Во многих организациях большинство сотрудников не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит. Подразделения существуют изолированно друг от друга. Некоторые руководители уклоняются от социальных ситуаций и, естественно, избегают общения со своими работниками — особенно когда сообщение является в некотором роде отрицательным. Стивен Джобс увольнял тех, кто сомневался в том, что задача реальна. Возможно, метод Джобса довольно бездушен, но все же достоин внимания, поскольку Джобсу все же удалось собрать под крышей Apple команду талантливых дизайнеров и менеджеров. И в итоге у нас есть компьютер, мышка, iPhone и прочее. Как только сотрудник начинает говорить, что задача нереальна, или пытается найти способ не выполнять ее, необходимо вовремя понять, что он сдался. Продолжать работать с людьми, которые не верят в то, что делают, также будет мешать выполнению поставленных глобальных задач. В постановке целей мотивация персонала — это всегда кропотливая, ориентированная на сотрудника работа. Ответственность сотрудника неразрывно связана с его мотивацией к выполняемой работе. Ответственность редко появляется, если сотруднику не интересны задания руководителя. Навыки руководителя вызывать желание у сотрудника выполнять поручения или, другими словами, мотивировать ответственность, — это то, чем должен обладать каждый руководитель. И только если руководитель способен добиться нужной мотивации, можно говорить об его умении сформировать ответственность сотрудника. Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязана к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют. Это же все равно никто не оценит. В любом случае наказание должно быть адекватным и справедливым. При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало для него неожиданностью. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание. Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что — накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. Есть еще очень важный момент в рабочем процессе, о котором многие и не задумываются, но он имеет огромное значение. Работа для сотрудников любого уровня должна быть источником удовольствия, радости и оптимизма. Мы всегда говорим, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих, но, тем не менее, из своих ошибок мы чаще делаем правильные выводы и лучше их запоминаем. Безусловно, большинство из того, о чем было сказано выше, проверено на личном опыте. Нет людей, которые родились великими специалистами и руководителями, — они стали такими путем длительного труда, проб и ошибок. Все приходит со временем, и все время приходится учиться. Развитие компании и выход на другой уровень начинается с управления персоналом, потому что любые изменения создают люди. Однажды Томас Алва Эдисон сказал: View the discussion thread. Вход Регистрация Забыли пароль? Закон о защите персональных данных Индивидуальный предприниматель - стаж и трудовой договор Суммированный учет и часовая рабочая неделя 39 часовая рабочая неделя Увольнение сотрудника осужденного. Зайти на форум Задать вопрос. Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным. Рассылка HR-Portal Недельный дайджест. Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи.
сбербанк городище волгоградская область график работы
определить адрес по координатам цифрам
инструкцию по охране труда слесарь