Под организационной структурой понимают установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций организационными единицами. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления [6, с. Организационная структура управления- совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию. Организационная структура постоянно изменяется. Развитие структуры происходит под воздействием особенностей стратегических позиций организации, ее внутренней сложности и степени устойчивости внешней среды. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих [7, с. Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Основные требования, предъявляемые к организационной структуре: Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия - простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия; свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Самостоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий: Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным процессом выполнения заказов потребителей. Традиционные функциональные подразделения сливаются в единый процесс. Существует несколько типов классификаций стратегий управления. Эффективное распределение сфер влияния между структурными подразделениями, устойчивая работа в изменяющихся условиях. Привлечение высоко квалифицированных специалистов на короткие сроки; высокая скорость инновационных разработок. Отечественные авторы выделяют два крайних случая организационной конфигурации предприятия [22, с. При всем многообразии организационных структур они тяготеют к четырем основным типам: Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Они характеризуются четким единоначалием - каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: Функциональные организационные структуры основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них [15, с. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации. Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных [5, с. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, то есть права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом. Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти организационные структуры, как правило, покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием. Проектные и матричные организационные структуры относятся к классу гибких организационных структур, для которых характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям структур адаптивного типа кроме проектных, матричных, относят следующие организационные структуры: Чаще других используются два основных типа гибких организационных структур -проектные и матричные. Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи [15, с. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается и работники возвращаются в свои подразделения. Возможный недостаток продуктовой структуры- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции [20, с. Матричные организации- это организации, использующие работу автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа-ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда [3, с. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Присутствует двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гибкость [24, с. Сравнительная характеристика всех типов организационных структур управления [22, с. Специалисты ищут новые формы предприятия, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления [8, с. На современном этапе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний Запада. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще- на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления: В России в большинстве компаний еще господствует линейно-функциональный тип организационных структур, который получил массовое распространение в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем, данная структура уже не может удовлетворить возросшие потребности рынка. Таким образом, тенденцией российского рынка является переход промышленных предприятий на гибкие, органические организационные структуры управления. Предприятия электротехнической промышленности имеют свою специфику функционирования, что влияет на выбор ими эффективной организационной структуры. В условиях кризиса отечественным производителям стало проще конкурировать с зарубежными производственными предприятиями, поскольку цены на российскую продукцию стали существенно ниже, чем на западные аналоги. Однако признаком конкурентоспособности предприятия электротехнической отрасли является степень инновационности его продукции и скорость внедрения инноваций в производство продукции, а также скорость вывода новинок на рынок сбыта. Собирательная миссия большинства предприятий данной отрасли звучит как обеспечение потребителя инновационной и качественной продукцией собственного производства. Стратегическими задачами предприятий электротехнической промышленности в современных условиях хозяйствования являются:. Перечисленные моменты необходимо учитывать при организационном проектировании на предприятиях электротехнической промышленности. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров организации, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Предприятия электротехнической промышленности имеют ряд трудностей в решении вопросов управления. Так как большинство предприятий отрасли - это предприятия работающие с периода переходной экономики, то процесс управления ими не соответствует требованиям рыночной экономики, часто отсутствует стратегическое управление и долгосрочное планирование. Характерной чертой предприятий электротехнической промышленности являются сохранившаяся почти без изменений организационно-штатная структура, не приспособленная к рыночным условиям, консервативность, недоверие и, как следствие, относительное пренебрежение к законам классического маркетинга, низкая производительность труда, отсутствие в организационной структуре отделов планирования и контроля. Процесс разработки и вывода инновационной продукции данных предприятий достаточно продолжителен и не всегда эффективен. В организационной структуре как правило отсутствуют отделы стратегического планирования и управленческого контроля. Процесс разработки мероприятий по совершенствованию организационной структуры должен учитывать особенности функционирования отдельного хозяйствующего субъекта. Для повышения гибкости производственного процесса, разработки инновационных продуктов и ускорения вывода инноваций на рынок общая производственная мощность предприятий электротехнической промышленности должна быть преобразована в производственные мощности целевых и адаптивных структур рисунок 6. Целевые структуры обеспечивают выполнение плановых заданий в соответствии с намеченными сроками при высоком качестве работ. Адаптивные структуры предназначены для выполнения функций, направленных на придание свойств необходимой гибкости, интенсивности и организационно-технологической мобильности общей производственной мощности предприятия. Адаптивные структуры позволяют оперативно реагировать на постоянно меняющиеся ситуации в условиях заказа. Наличие задельных структур создает требуемый производственный задел и тем самым обеспечивает определенный резерв производства. Работы по обеспечению необходимых нововведений путем отработки и внедрения в производство новейших достижений науки и техники закрепляются за инновационными структурами, что обеспечивает повышение надежности и эффективности производства. Целью структур оперативного регулирования является сосредоточение усилий по устранению возможных отклонений от плана работы целевых структур. Структуры оперативного регулирования опираются на принципы устанавливающие, что любое негативное отклонение от плана должно быть своевременно устранено. При этом, самый эффективный метод интенсификации производства является тот, который в наибольшей мере соответствует ситуации. Также за структурами оперативного регулирования закрепляется функция обеспечения обучения и повышения квалификации рабочих кадров. Оперативную взаимосвязь целевых и адаптивных структур осуществляют конструкторско-технологическая и планово-производственная службы. Таким образом, внедрение целевых и адаптивных организационных структур наиболее целесообразно при организационных изменениях на предприятиях электротехнической промышленности. Вопросы решения проблем проектирования организационных структур, их формирования, реорганизации структур управления адекватно изменениям среды представлены в работах как российских, так и зарубежных экономистов: Мильнера и других авторов. Несмотря на большое количество работ, посвященных данной проблематике, теоретические подходы к системному управлению структурами предприятия, адаптивным изменениям внешней среды, развиты недостаточно. Применяемые за рубежом методологии организационных изменений предназначены для использования в условиях, принципиально отличных от российских в части законодательных и экономических условий, определенности динамики возмущений экономической среды, управленческого менталитета и других подобных условиях, поэтому заимствования из зарубежной науки и практики в области методов внедрения и типов эффективных организационных структур возможны только при их методологической адаптации к российским условиям хозяйствования. Основную цель проектирования организационной структуры управления, можно определить как максимальное соответствие последней целям и задачам предприятия, внутренним и внешним характеристикам и условиям его функционирования [27, с. Специфика проблемы формирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [17]. Выделяют следующие принципы формирования организационных структур управления: Факторы проектирования организаций- это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. При формировании организационных структур управления за основу принята известная последовательность этапов проектирования: При этом состав и последовательность стаций проектирования конкретизирован и дополнен с учетом проблемной области исследования [27, с. Первоначально исследуется воздействие на организационные структуры управления предприятием организационно-технологических факторов, что позволяет оценить целесообразность выбора того или иного типа организационных структур управления традиционные, дивизиональные, матричные или другие. При этом необходимо исследование следующих организационно-технологических факторов: На следующей стадии исследования необходимо осуществлять анализ основных параметров финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Анализ экономических показателей является необходимой стадией процесса проектирования организационных структур управления, поскольку позволяет оценить степень достижения стратегических и оперативных целей предприятия с учетом влияния изменений организационной структуры, возможностей и ограничений дальнейшего развития предприятия, в том числе совершенствования организационных структур управления, уточнить критерий эффективности проектирования организационных структур управления. Принцип комплексности исследования предполагает ретроспективный анализ накопленного опыта в области структурных преобразований. На этой стадии важно определить частоту, направленность и характер организационных изменений, а также наличие эффекта от их проведения. Следующая стадия исследования предполагает детальный анализ действующей организационной структуры управления в зависимости от ее типа, сильных и слабых сторон с целью определения, в какой мере значение экономических показателей связано с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективной организации управления. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. На данной стадии необходим анализ эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Мероприятия по формированию эффективной организационной структуры управления нацелены на рост производительности труда управленческого персонала за счет снижения трудоемкости работ, ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу. Таким образом, в процессе формирования гибкой организационной структуры управления, применение которой наиболее целесообразно для предприятий электротехнической промышленности, различают четыре стадии: Конечным результатом структурных преобразований является сокращение времени разработки и принятия управленческих решений в стратегических областях деятельности предприятия, а также улучшение технико-экономических показателей деятельности предприятия. Перейти к загрузке файла. Главная Менеджмент Формирование гибкой организационной структуры управления предприятия электротехнической промышленности на материалах ОАО "Рудоавтоматика". Существует три признака эффективной организационной структуры: Таблица 4- Взаимосвязь конфигураций организационных структур управления и их типов Конфигурации организацион-ных структур. Сложность контроля за отдельными подразделениями; Возможность конфликтов между ними. Дивизиональные по продуктам, потребителям, регионам; Мультидивизи- ональная. Возможность конфликтов между подразделениями; сложность создания организационной структуры. Возможность решения разовых очень сложных проблем; Привлечение высококвалифицированных специалистов на короткое время.
Для адаптивных гибких, органических организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе командные, проблемно-групповые, бригадные , сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления , подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. В состав временных групп включают необходимых специалистов: Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность при контрактной работе - увольняется. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив см. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного продуктового. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура матрица , представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы проектные группы для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов. То есть, это организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь следующие названия: Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Московский государственный университет печати им. Гибкие и адаптивные организационные структуры. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: Одна из разновидностей проектных структур управления Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: Укрупненная схема матричной структуры управления При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Достоинствами матричной структуры являются: Недостатками матричной структуры являются:
Как делать пирог с творогом
Ростов луганск расписание автобусов
История развития систем поиска информации