Совет 1: Как организовать работу коллектива
Формы организации труда. Формы организации труда на предприятии: примеры
Мотивация персонала (сотрудников) — что это, теории и методы + способы и примеры
Включите JavaScript для лучшей работы сайта. Еда Hi-Tech Дом Здоровье Компьютеры Хобби Все разделы Отзывы Ответы Все рубрики Все эксперты Все статьи Реклама Стать экспертом! Руководитель, которому необходимо правильно организовать работу вверенного ему коллектива, должен обладать не только специальными знаниями, но и знаниями по психологии, чтобы оптимально распределить обязанности и добиться от каждого сотрудника максимальной производительности труда. Изучите работу вверенного вам подразделения, ознакомьтесь с методами и технологиями, используемыми в работе, продумайте, как их можно усовершенствовать. Разбейте весь процесс на технологические блоки, которые можно поручить выполнять разным группам людей. Определитесь с тем, что вы имеете на входе и что должны получить на выходе. Познакомьтесь с сотрудниками своего подразделения поближе. Определите действительную степень компетенции и опыта каждого. Присмотритесь к их характеру и поведению, изучите психотипы. Зная это, вы сможете спрогнозировать как поведет себя в разных ситуациях тот или иной сотрудник, какую работу можно ему поручить с тем, чтобы она была для него наиболее подходящей и соответствовала его психотипу. Составьте с учетом этого рабочие группы, в которых каждый будет дополнять своих коллег психологически, чтобы оптимизировать рабочие процессы. Поговорите с каждым из своих сотрудников, объясните, как важен его труд и творческий подход в технологической цепочке, которую выполняет ваше подразделение. Расскажите о тех надеждах, которые вы возлагаете на него, обрисуйте перспективы. Ваши работники должны ощущать, что от них многое зависит, что они могут участвовать в обсуждениях, в которых принимаются окончательные решения. Это один из мощнейших стимулов для каждого сотрудника. Ваша задача — объединить всех своих подчиненных в единый коллектив, чтобы у всех была зона своей ответственности, и любой ощущал важность выполняемой им задачи. Проводите регулярные планерки в подразделении, чтобы рабочий процесс обсуждался и труд каждого был на виду. В этом случае, сами коллеги не позволят кому-то из сотрудников работать плохо или некачественно. Мотивируйте своих сотрудников и справедливо поощряйте их материально. Каждый должен быть уверен, что стоимость его труда напрямую зависит от качества работы. Не тешьте самолюбие, поощряя льстецов, не заводите фаворитов. Это будет способствовать спокойной, рабочей обстановке в вашем отделе и самым положительным образом отразится на производительности труда. Как организовать работу сотрудников Несколько сильных и опытных сотрудников могут никогда не добиться отличного результата работы без правильной организации. Грамотная и продуманная координация работы подчиненных поможет существенно ускорить выполнение поставленных целей и застрахует от неудач. Определите план работы всей компании или отдела на определенный отчетный период. Вы должны иметь четкое представление о том, какие ресурсы необходимы для ее осуществления. Исходя из этого, вы сможете понять, как лучше распределить работу между подчиненными. Проанализируйте существующую деятельность сотрудников. Если вы работаете в данной компании уже давно, наверняка вам не составит труда оценить потенциал работников, их способность действовать в команде, результативность. Используйте полученные данные для последующего планирования работы. Пропишите для каждого работника должностные инструкции. Данный документ не должен носить формальный характер: Ставьте конкретные задачи в рамках общей стратегии развития. Это может быть работа над определенным проектом, либо выполнение плана в отчетном периоде месяце, квартале. Каждый сотрудник должен получить свой личный список задач с указанием ожидаемых итогов и показателей. Такой подход помогает подчиненному структурировать работу, а также настроиться на конкретный результат. Это может быть регулярная сдача отчетов в электронном виде, либо коллективное обсуждение итогов работы в устной форме. Второй вариант поможет скорректировать общую работу подразделения или всей компании. Никогда не пускайте работу подчиненных на самотек, даже если имеете дело с опытным сотрудником. Своевременная отчетность поможет вам всегда держать ситуацию под контролем. Продумайте систему мотивации сотрудников, которая является также важным организующим фактором. Например, введите прогрессивную систему оплаты, либо стимулируйте персонал определенными бонусами за перевыполнение плана. Как организовать работу руководителя Руководитель является важной составной частью коллектива, он особый работник организации и выполняет несколько основных функций. Это планирование, организация, выработка мотивации и контроль. Коллектив только тогда достигнет свой цели, когда руководитель сможет правильно организовать свою работу. Планирование заключается в нескольких вариантах. Планируйте свой рабочий график с учетом специфики организации. Как правило, рабочий день руководителя не лимитирован. В течение дня проводятся встречи и заседания, разговоры по телефону и проверка документации, поездки на объекты и т. Временные затраты на каждый пункт рабочего дня должны соблюдаться согласно производственной необходимости. Основу работы любой организации составляет планирование ее рабочего процесса. Для этого руководитель должен четко представлять миссию и функции предприятия, а также видеть конечный результат. Составьте план развития, распишите предполагаемые результаты по годам, кварталам и месяцам. План распределите между отделами или конкретными сотрудниками, в зависимости от величины организации. Организуйте слаженное взаимодействие структурных подразделений. Для этого каждому отделу или цеху пропишите задачи, которые в совокупности приведут к желаемому результату. Донесите эти задачи до руководителей структурных отделений, распределите их по срокам и объемам. Для того чтобы определенные вами задачи выполнялись точно по объемам и срокам, распишите мотивацию для сотрудников. Помимо оговоренной в трудовом контракте заработной платы, просчитайте систему дополнительных вознаграждений. Это могут быть ежемесячные или квартальные премии, льготные путевки в санатории и т. Систему мотивации держите под контролем, периодически она может меняться у каждого работника. Для этого поручите кадровой службе вести пометки в личных делах; если предприятие небольшое и отдельного отдела кадров нет, ведите учет мотивации самостоятельно. Контроль над процессом выполнения выработанной вами стратегией осуществляйте совместно руководителями подразделений. Для этого введите систему совещаний, ежемесячных, еженедельных или ежеквартальных, в зависимости от специфики организации. На этих собраниях починенные отчитываются в выполнении плана, который вы составили. Озвучиваются причины невыполнения, перевыполнения, а также обсуждаются мероприятия, направленные на улучшения показателей эффективности предприятия. Учитывается не только рост прибыли, но и сокращение расходов. Постоянно проводите анализ текущего состояния организации. Сравнивайте его с эталоном, который вы выработали в начале своей деятельности. Выявляйте сильные и слабые стороны, своевременно принимайте меры по увеличению эффективности деятельности своего предприятия. В настоящее время окружающий мир подвержен быстрым и радикальным переменам, и успешному руководителю нужно всегда быть в курсе событий. Не получили ответ на свой вопрос? Добавить комментарий к статье. Уже не первый год вы занимаете одну и ту же должность на работе. Honor 6X Premium новая премиальная версия.
Часть I Революция уже началась! Вы уже не верите, как древние египтяне, что ваш король — это бог, сошедший на землю. Но вы еще верите, что он имеет божественное право управлять вами. Вы не можете представить себе страну, которая обошлась бы без короля: Вы услышали о странном восстании где-то в Северной Аме-рике. Британские поселенцы объявили, что будут править сами, без всякого короля вообще. Вы также слышали о недавних кро-вавых событиях во Франции: Подобные события вы воспринимаете как трагические ошибки, отчаянные экс-перименты, обреченные на провал. То, что утверждают революционеры-демократы, просто вздор. Они говорят, что народ может править сам. Это противоречит здравому смыслу. Это все равно что сказать, будто дети в состоянии вырасти сами или сельскохозяйственные животные могут управлять фермой. Пусть попробует народ… но все равно же у него не получится работать самостоятельно так хорошо, как при мудром и справедливом короле. Однако сегодня нам известны последствия давних демократических экспериментов. За последние лет демократические идеи восторжествовали в Европе, Америке и других частях света. Хотя демократические формы правления побе-дили не везде, их экономические, политические и военные успехи далеко превзошли ожидаемые в конце XVIII века. И что еще важнее, претерпели глубокие изменения все наши представления об обществе — о роли правительства, правах народа, важности общественного мнения, причем даже в странах, не имеющих демократических форм правления. Сегодня мы находимся на пороге иной революции — рево-люции в бизнесе, которая может оказаться столь же глубокой, как вышеупомянутая демократическая революция в государстве. Эта новая революция предполагает дальнейшее развитие наших представлений об управлении. Кто должен обладать ею, брать на себя ответственость? И на этот раз резуль-татом революции станет мир, в котором люди будут иметь больше свободы. Мир, в котором с властью и управлением в бизнесе будут связаны куда более широкие слои населения, чем казалось нашим предшест-венникам периода промышленной революции. Мир, в котором все больше и больше людей заняты активным самоуправлением. Этот сдвиг становится возможным благодаря новым инфор-ма-ционным технологиям. Рассредоточенные физически, но соединенные при помощи этих технологий, работники сегодня в состоянии принимать в невиданных прежде масштабах собственные решения, используя сведения, полученные из самых разных источ-ников. Реальный импульс для преобразований в бизнесе идет, однако, не от самих по себе новых информационных технологий. Дви-жущая сила таких преобразований — изначально присущие людям стремле-ния, причем не только экономические. Речь идет также о свободе, самореализации, достижении личного удовлетворения. Тут мы подходим к одной из главных мыслей данной книги: Революция, о которой мы говорим, уже началась. Предвестниками ее в последние десятилетия XX века были разговоры о предоставлении ббольших полномочий работникам, о расширении аутсорсинга почти во всех видах деятельности и о создании сетевых, или виртуальных, организаций. Сегодня эта революция проявляется в росте возможности выбора, каким образом и где работать человеку. Но, как и лояльные подданные испанского короля Карлоса IV в году, мы часто еще не понимаем, каковы перспективы у этих изменений. Мы все еще безоговорочно предполагаем, что в бизнесе кто-то обязательно должен быть подотчетным кому-то, что управляющие компаний должны руководить всем происходящим, что власть в компании всегда передается по вертикали. Эта книга рассказывает о тех технологических и экономиче- ских факторах, которые приводят к обесценению подобных убеждений. В ней анализируются новые способы организации труда: Книга расширит ваш взгляд на управление и границы возможного в нем. Она о тех возможностях, которые происходящие изменения открывают перед вами — и перед каждым из нас, — чтобы самим создавать новый мир. Какими будут новые способы организации труда? Существует много метких определений для описания разновидно-стей организаций, которые распространятся в результате этой рево-люции. Самоорганизующаяся, самоуправляемая, полномочная, спонтанно возникающая, демократическая, сопричастная к управ-лению, ставящая в центр бизнеса человека, роящаяся и одноуровневая — вот лишь некоторые из них 1. В этой книге я чаще всего пользуюсь для обозначения всех этих разных терминов одним коротким: Если вы — обычный деловой человек, каких сегодня много, под словом децентрализованная вы наверняка понимаете делеги-ро-вание полномочий на нижестоящие уровни управления внутри традиционных организационных структур. Скажем, вице-прези-ден-там филиалов компании позволяется принимать решения по стратегии маркетинга продукции, что обычно делал генеральный директор. Но децентрализация предполагает гораздо больше возможно-стей. Определим ее как участие работников в принятии касающихся их решений. В этом смысле децентрализация означает почти то же, что и свобода см. Крайнюю левую часть пространства занимают высокоцентрали-зо-ванные организационные структуры, то есть те, в которых все важные решения принимаются несколькими высокопоставленными руко-водителями например, традиционные военные организации. По мере смещения вправо от нежестких иерархий к демократиям и рынкам степень свободы служащих в принятии решений воз-растает. Как мы увидим в главе 4, некоторые компании уже сегодня имеют нежесткие иерархии, в которых большие полномочия в принятии решения делегируются вплоть до низовых организационных уровней. Например, многие управленческие консультационные фирмы разрешают своим самостоятельным партнерам и консультантам, назначенным на штатную должность в каком-либо проекте, принимать по нему почти все оперативные решения. Один из самых крупных мировых производителей электроэнергии — компания AES Corporation — позволяет работникам низовых уровней принимать важнейшие решения, касающиеся, например, приобре-те-ния дочерних компаний. Большинство людей, размышляя о децентрализации, останав-ливаются на нежестких иерархиях, то есть они представляют себе де-централизацию как передачу многих решений на более низкие уровни в иерархиях управления. Но что, если полномочие не де-легировано на эти уровни, а просто создано на них? Сколько бу- дет освобож-дено энергии, сколько творческих способностей рас-кро-ется, если в управлении будут участвовать все члены данной органи-зации! Правая половина пространства на рисунке 1. В гла- ве 5 мы увидим: Многие хорошие руководители сегодня, например, проводят неформальный опрос своих служащих по ключевым во-просам, а некоторые предприятия сделали опрос работников повседневной рутиной. В отдельных случаях, скажем, в испанской корпорации Mondragon Cooperative Corporation, работники относятся к числу владельцев компании и, следовательно, могут вы-бирать нечто вроде совета директоров и голосовать по другим ключевым вопросам. А если пойти еще дальше в представлении о демократическом принятии решения? Что, если в компаниях, являющихся собственностью служащих, последним разрешат выбирать и увольнять своих собственных руководителей на всех уровнях, а не только на верхнем? И что, если эти служащие-собственники смогут голосовать по любому другому важному решению, к которому они хотят высказать свое отношение? Наиболее широко экономическая свобода проявляется в рынках, потому что в этом типе организации никто не связан решением, с которым не согласен. Вместо этого все индивидуальные покупатели и продавцы принимают свои собственные обоюдные соглашения,обусловленные только их собственными финансовыми ограниче-ниями, их способностями и общими для всех правилами конкрет-ного рынка. В главе 6 мы увидим, что многие компании уже используют эту форму организации, применяя аутсорсинг, то есть привлечение внешних исполнителей для работы в широком диапазоне — от производства и продажи продукции до управления человеческими ресурсами. При развитой форме аутсорсинга крупные компании могут оказаться ненужными вообще. Гибкие сети мелких компаний или даже временные комбинации объединенных сетевой электронной связью внештатных добровольных исполнителей, или фри-лансеров freelancers , или электронных внештатников e-lancers , как я их называю, могут порой делать то же самое, что и крупные компании, но гораздо эффективнее. Подобные сети уже стали обычным явлением, например, в киноиндустрии, где продюсер, ре- жиссер, актеры, кинематографисты и прочие собираются вместе с целью производства одного кинофильма, после чего расходятся и снова группируются в различных сочетаниях, чтобы снимать следу-ющие ленты. В других случаях, как будет показано в главе 7, можно поль-зоваться многими экономическими преимуществами рынков, действу-ющими в рамках крупных компаний. Одна компа-ния по производству полупроводников рассматривает вопрос о том, чтобы разрешить индивидуальным продавцам и руководи-телям предприятий торговать продуктами друг с другом на внутрен-нем электронном рынке. Такая свобода дает предприятиям прямую и активную обратную связь в отношении ежедневного ассортимента выпускаемых изделий, что помогает продавцам оптимизировать предлагаемые покупателям цены. Компания Hewlett-Pac-kard рассматривает возможность создания внутренней биржи труда, ко-торая будет распределять штатных специалистов между проектами. Чтобы понять, почему децентрализованный подход к управ-лению столь перспективен, необходимо разобраться в причинах централизации и децентрализации. На то, где и когда принимаются решения в бизнесе в данном случае — в конкретной организации , влияют многие факторы. Вот несколько самых общих из них. Кто владеет информацией, необходимой для принятия решения? Кто уполномочен принимать решения и кому люди доверяют решать от их имени? А кто еще мог бы принимать эти решения, каковы способности и мотивации этих лиц? Что считается допустимым и недопустимым в рамках данной культуры страны, компании в отношении людей, принимающих реше-ния? Ответы на эти вопросы широко варьируются в разных ситуациях и меняются в зависимости от множества разных причин. Тем не менее в целом они достаточно постоянны. Есть, правда, еще один решающий фактор, который опреде-ляет, где именно принимаются решения, и он действительно подвержен изменениям. На самом деле, этот фактор действует в большинстве случаев. Если решения стали вдруг приниматься на другом уровне — сработал, скорее всего, именно он. Это касается и отдельных компаний, и целых государств. Что же это за фактор? Вернемся назад, в то время, когда единственной формой коммуникации был разговор лицом к лицу. Наши далекие занимав-шиеся охотой и собирательством предки жили общинами — небольши--ми эгалитарными, не имеющими единого центра группами. Спустя тысячелетия на смену охоте и собирательству пришли земледелие и скотоводство, наши предки научились эффективно общаться между собой на расстоянии — была изобретена письменность. Теперь они обрели способность формировать все более и более крупные сообщества, управляемые королями, императорами и другими цент-ральными правителями. Новые сообщества имели много экономиче-ских и военных преимуществ по сравнению с первобытными общинами, но их члены могли получать эти блага лишь в обмен на часть — иногда значительную — своей свободы. Лишь несколько столетий назад наши предки создали новую технологию коммуникации — печатный станок, который еще более облегчил распространение информации среди огромного числа людей. Этот прорыв имел следствием ббольшую централизацию человеческих сообществ. Широкое распространение печатного станка сопровождалось ростом демократических настроений. У простых людей, которые стали лучше разбираться в политических вопросах, появилось больше возможностей осуществить самоуправление. Было ли сокращение затрат на передачу информации единственным фактором, вызвавшим все эти социальные перемены? Всякое изменение — результат сложных взаимодействий различных сил. Например, важным оказалось стремление человека к индивидуальной свободе. Но, как мы увидим в главе 2, сокращение издержек коммуникации, ставшее возможным благодаря новым информационным технологиям, таким как изобретение письмен-ности и печати, сыграло ключевую роль в изменении направления об-щественного развития. Примечательно, что один и тот же фактор способствовал возникновению как королевских монархий, так и демократий. Еще более замечательно то, что эта же модель изменений работает и в истории организационных форм бизнеса. Глава 3 показывает, что на протяжении большей части своей истории, вплоть до XIX века, бизнес существовал в форме небольших локальных, час-то семейных предприятий возникает прямая аналогия с первич-ными общественными формами — общинами. Но к началу XX века новые технологии передачи информации — телеграф, телефон, пишущая машинка и копировальная бумага — создали коммуникационные возможности, приведшие к укрупнению и большей централизации бизнеса процесс, аналогичный происходящему на социальной арене 2. Используя преимущества крупных структур, эти экономические единицы достигли беспрецедентного уровня материального процветания. В результате такого массового — и успешного — движения в направлении централизации бизнеса в XX веке многие из нас все еще невольно ассоциируют успех в экономике с крупным размером предприятия и централизацией управления. Но чтобы достигнуть экономических преимуществ, связанных с объемами производства, множеству индивидуальных работников в больших компаниях пришлось частично поступиться своей прежней свободой и гибкостью, которую они имели, работая на фермах или мелких предприятиях XIX века. Новые информационные технологии могут использоваться для осуществления главной тенденции последнего столетия — соз-дания еще более крупных и более централизованных предприятий-гигантов монополий. И часть важных изменений в экономике нового столетия, несомненно, будет осуществлена в этом направлении. Но есть и мощная противодействующая сила. Таким же образом, как новые технологии ускорили развитие демократии, переломив тенденцию к централизации общества, современный технологический прорыв ведет к аналогичному процессу в сфере бизнеса. Использование новых технологий, таких как электронная почта, мгновенный обмен сообщениями, интернет, впервые в истории дела-ет экономически возможным предоставление огромному количеству работников тех сведений, на основе которых они могли бы осу-ществлять личный выбор. Сегодня все больше людей в бизнесе могут иметь такую степень свободы, которая ранее была характерна только для мелких организаций. А это может положительно сказаться как на производительности труда, так и на качестве жизни. Когда люди сами принимают свои решения, а не действуют по указке, они часто работают упорнее и проявляют больше самоотверженности и творчества. Но даже поощряя ббольшую свободу, новые децентрализованные компании в состоянии избежать ограничений, тормозивших развитие небольших обособленных предприятий в прошлом. Так как новые организации имеют доступ к самой достоверной информации в любой стране мира, они сохраняют и многие преимущества крупных организаций. Если в их бизнесе существует возможность экономии за счет масштабов деятельности, такие компании могут, например, находить самых выгодных поставщиков в разных странах, чтобы удовлетворять свои потребности в сырье и комплекту-ющих. Если на другой стороне земного шара кто-то начал производить нечто новое или усовершенствовал производство, компании могут обращаться за информацией непосредственно к раз-работчику. Этот тип децентрализации не везде работает хорошо. В главе 8 обсуждаются некоторые факторы, которые помогут вам решить, созрела ли ситуация, для того чтобы осуществить децентрали-зацию. Если, скажем, компания нуждается в экономии за счет масштабов или быстроте принятия решений, то отказываться от централизованной структуры смысла, пожалуй, нет. Но на участках, где важны такие характеристики, как мотивация, гибкость и творческая инициатива а таких участков множество , децентрализация станет в следующие десятилетия все более желательной. Централи-зованное управление не исчезнет совсем, но его доля на рынке, очевидно, уменьшится. Однако и там, где децентрализация необходима, изменения произойдут не сразу. Точно так же, как демократическое преобразование государств растягивается на многие десятилетия, потребуются многие годы на осуществление изменений в экономике. И всякий раз, когда где-то задуманное не получается, а что-то, уже на-чавшись, сорвалось, кто-нибудь обязательно скажет: Но прогрессирующее снижение затрат на обмен информацией означает, что возможностей для децентрализации становится все больше. Фундаментальные изменения в экономике коммуникаций и принятия решений будут и далее прокладывать себе путь в биз-несе в целом, его отраслях и отдельных компаниях. Что это означает для вас? Если децентрализация станет желательной, возникнет необходимость в новом менеджменте. У большинства из нас в голове все еще глубоко сидят модели, основанные на классических представле-ниях административно-командного управления. Чтобы преуспеть в том мире, в какой мы вступаем, потребуется иной менталитет. Не исклю-чая возможностей традиционных подходов к управлению, новые мо-дели должны заключать в себе более широкий диапазон приемов и перспектив как централизованного, так и децентрализованного менеджмента. Вот формулировка нового направления: Одни способы координации являются централизованными, другие децентрали-зо-ванными. Но и те и другие направлены на согласование таких действий, которые необходимо дополняют друг друга и взаимо-дей-ст-вуют. Мы также увидим, как жесткие стандарты в одной части бизнес-сис-темы могут парадоксальным образом обеспечить более высокую гибкость и свободу действий в других ее частях. Глава 10 описывает, как развитие помогает приспособить стиль управления к конкретной ситуации. В одних случаях приходится давать людям непосредственные указания, в других — нужно просто помочь им актуализировать их собственные природные возможности. Правильное развитие означает поиск точного баланса между централизованным и децентрализованным управлением, между конт-ролем и предоставлением людям полной свободы действий. Раз-витие способностей к проницательности, здравомыслию, коммуника-бельности и изобретательности поможет вам эффективно проявлять свое лидерство независимо от того, какое место высокое, низкое или среднее вы занимаете в иерархии своей компании. Мы также увидим, что — опять парадокс — лучшим способом приобрести власть иногда является полный отказ от нее. Координация и развитие не исключают командования и конт-роля; эти два способа действия дополняют друг друга. Они включают полный диапазон возможностей управления — от полностью централизованных до полностью децентрализованных. И здесь — вторая ключевая мысль этой книги: Вы должны уметь легко перемещаться в пределах пространства децентрализации. Что такое централизация, большинство из нас уже понимают. Осталось разо-браться в феномене децентрализации. Именно это — основной объект дальнейшего изложения. И еще одна тема проходит через всю книгу: Если люди получат больше свободы в деловой жизни, они, естественно, будут стремиться к тому, что больше всего ценят; а разные люди и ценят разное. Следовательно, мы должны мыслить шире. Мало учитывать экономические интересы инвесторов, необходимо осознать и использовать их человеческие стремления. Следует помнить о различных ценностях работников, покупателей, поставщиков и т. Поразительно, но одним из лучших способовсогласовать разные человеческие стремления может оказаться исполь-зование самого децентрализованного механизма принятия решений — рынка ценностей. Объяснение того, что это означает для бизнеса и вас лично, вы найдете в главе Альтернатива Как и предшествовавшая демократическая революция, нынешняя бизнес-революция чревата драматическими изменениями в экономических, организационных и культурных предпосылках общества. И как всегда во время перемен, небольшие шаги оборачиваются порой огромным эффектом. Участвуете ли вы в событиях столь важных, как написание Декларации независимости Америки, или просто ежедневно решаете, какую работу и как выполнить, вы соз-даете тот мир, в котором мы и наши потомки будем жить до конца XXI века. И если вы сделали свой выбор, воспользуйтесь возможностями, открываемыми информационными технологиями, чтобы помочь создать мир, экономически более эффективный и гибкий, чем раньше. И это еще не все! Получив больше альтернатив, вы сможете привнести в бизнес свои ценности. А это означает, что в центр своих размышлений о бизнесе вы поставите не только экономиче-ский интерес, но и другие человеческие идеалы. Другими словами, своим трудом вы будете вносить вклад в то, чтобы мир стал не только богаче, но и лучше. Отец тоже был фермером, он отдал той самой ферме почти всю свою жизнь. Как мелкий собственник, отец мог выбирать, что и когда делать, однако он работал по многу часов в день без выходных. Выполняя физиче-скую работу — водил трактор, ухаживал за коровами, — он часто беседовал с наемными рабочими и с отцом и братом, которые были совладельцами фермы. Время от времени он разговаривал с поставщиками о товарах первой необходимости вроде удобрений и сельскохозяйственного оборудования , с покупателями о зерне и продуктах, которые производил и с другими фермерами. Став постарше, я сам несколько лет работал на этой ферме: Дома у нас был старомодный телефон с ручкой. Компьютера я не видел до 14 лет. Думаю, понятно, что я знаю сельскую жизнь не понаслышке. Но подобно бесчисленному множеству людей предыдущих поколений, я бросил эту жизнь и переехал в город. Многие с фермы уходили на завод, моя судьба оказалась иной. Я стал университетским профессором. И хотя профессор — должность отнюдь не новая, моя работа — работа исследователя, преподавателя и консультанта — включает в себя многие характерные черты труда постиндустриального периода: Знания, творчество и мотивация являются основой моего успеха. Я связан с представителями многих стран мира. Значительная часть моей жизни проходит в общении с дру-гими: В некотором смысле в моей жизни произошел скачок из сель-ского прошлого в постиндустриальное будущее. Это тот самый путь, который проделали организационные формы бизнеса за последние лет. Но сама эта траектория отражает другую, более общую схему. Удивительно, до какой степени эволюция организаций следу-ет этапам эволюции общественного строя. Чтобы понять эту модель, нам придется начать с давнего прошлого — первобытного общества. Модель человеческих обществ Два миллиона лет тому назад на просторах Африки жили некие первые протолюди 1. Как многие из их животных предков, они поддерживали себя охотой на диких зверей и собирательством. Постепенно эти первые люди разбрелись по земному шару, и примерно лет назад возник тот человек, которого мы называем со-временным 2. В дальнейшем многие из них сделают выбор в пользу демо-кратического децентрализованного управления. Чем можно объяснить такую модель? Почему образование крупных, централизованных царств в конечном счете всегда следует за распространением земледелия? Почему в течение тысячелетий не возникали демократии, а затем всего за лет огромное боль-шинство стран в развитом мире склонились именно к такой форме правления? Естественно, на эти изменения повлияло много причин. Но возмож-ными их сделал один простой фактор, значение которого еще не вполне осознано, а именно снижение затрат на передачу информации. И на каждом этапе этого пути в выборе типа общественного строя ключевую роль играли нравственные ценности наших предков. Чтобы понять, как много зависит от информационных затрат и че-ловеческих ценностей, рассмотрим два перехода: От первобытных общин к царствам: Это были небольшие группы из 15—50 человек, которые антропологи называют первобытными общинами. Как видно из рисунка 2. Но внутри каждой общины отношения были тесными. Особых различий во власти и положении членов общины не существовало, и большинство людей непосредственно на основе равенства участвовали в принятии решений 4. Вот как антрополог Ричард Ли описывает африканский народ! Каковы бы ни были их умения, лидеры кунг не имеют формальной власти. На самом деле мы все вожди… Каждый из нас является вождем над собой! Действительно, если какой-то член данной группы почувствовал, что его автономия несправедливо урезается, то он волен покинуть общину и присоединиться к другой 7. Десятки тысяч лет люди жили в первобытных условиях 8. Но мало-помалу назревали изменения. Постепенно, вероятно, начиная с 10 лет до Р. По мере того как распространялось земледелие и увеличивалась плотность населения, неизбежно появлялись более крупные, централизованные и более иерархические формы организации общества. Правители — цари, вожди и императоры — приходили к власти, и они сами либо их представители принимали много законов. Создавались иерархические системы коммуникации, чтобы поддерживать централизованное принятие решений. Так, первым местом, где люди стали заниматься земледелием, стало Шумерское царство, в III—IV тысячелетиях до Р. В Шумерском царстве, как и в других монархиях, известных в истории, цари имели огромную власть над жизнью своих подданных и часто считались богами. Даже в монархических обществах, где цари и короли не обожествлялись, народ обычно верил, что королевская царская власть дана богом и что король царь — источник и центр всякой политической власти Централизация обществ происходила, конечно, не плавно. Цари и царства приходили и уходили, великие империи — римская, египетская, арабская, ацтеков, инков — в конечном счете распадались. Но всякий раз появлялись новые цари или императоры, создавая еще более крупные и централизованные государства, чем прежде. За некоторым исключением наиболее известны греческие демокра-тии около года до Р. По мере того как люди переходили от стадии охоты и собирательства к земледелию, социумы неизбежно становились более крупными и более централизованными Сегодня мы обычно принимаем данный факт на веру, хотя это одно из самых уди-вительных открытий, сделанных при изучении истории организа-ционных форм общественного развития. Люди трансформировали способ своей социальной организации, потому что снижение издержек коммуникации делало изменение воз-можным, а приверженность к человеческим ценностям — необходимым. Снижение информационных затрат привело к укрупнению организаций Наши первобытные предки обменивались информацией, встре-чаясь лицом к лицу. А в силу ограниченности ресурсов питания общины вынуждены были жить в отдалении друг от друга. Поэтому для обмена самой простой информацией с членами других общин часто приходилось преодолевать большие пространства. Но с развитием земледелия и формированием оседлого образа жизни расстояния между соседними общинами сократились, а потому снизились затра-ты на обмен информацией. Более низкие издержки коммуникации, в свою очередь, облегчили первый этап создания более крупных сообществ. Однако эффективность контактов людей пока сущест-венно ограничивалась размерами поселений. Такие ограничения были в значительной степени сняты около года до Р. Теперь люди могли общаться заочно, большие расстояния перестали быть преградой. Иногда письменность считают главной отличительной особенностью цивилизации Специалисты часто определяют цивили-зацию как возникновение обществ, объединенных в государство, то есть развившихся в крупные, сложные, многоуровневые организационные структуры. Хотя среди антропологов нет единой точки зрения в оценке всех факторов возникновения государства, важность письменности отмечают почти все Не имея письменности, фактиче-ски нельзя управлять большим и сложным государством. Более крупные организационные структуры дали людям то, чего тем хотелось Снижение затрат на передачу информации сделало возможным укрупнение организационных структур, но крупные структуры еще не стали необходимыми. В принципе, древние земледельцы могли бы продолжать пользоваться организационной моделью первобытной общины и жить в небольших независимых общинах по 25 человек, совместно трудясь и обмениваясь знаниями, делясь пищей при неурожаях и ведя совместные военные действия против других общин. Притом каждая община могла бы оставаться автономной, а все ее члены равноправными. Но этого не произошло. Более крупные группы обнаружили явные преимущества по сравнению с мелкими. В ретроспективе можно ясно увидеть два из них: Экономические преимущества крупных организационных структур. В более крупных структурах имелось больше воз-можностей для развития экономики и разделения труда. Так, преимущества разделения труда можно видеть на примере индейских племен, проживавших на Тихоокеанском побережье Северо-Западной Америки на месте нынешних штатов Вашингтон, Орегон и Британская Колумбия. Богатые природные ресурсы позволили охотникам и собирателям переходить на оседлый образ жизни. На этом побережье оседлых стало больше, чем в других местах. Крупные поселения — пример экономической структуры переходного типа. В таких сообществах все семьи должны были охотиться и собирать продукты питания, но у многих были и другие специальности, например изготовление крючков для ловли рыбы или капканов на медведей Так, племя нутка имело множество видов рыболовных крючков: Лодки этого племени тоже разнились от одноместных каноэ до двадцатиметровых грузовых. Кроме того, охотники и рыбаки племени применяли разные типы капканов на медведей, оленей, лосей и ловушек для семги. Естественно, при такой специализации требовался какой-то способ перераспределения полученных результатов труда. Изготови-те-лям рыболовных крючков необходимы были лодки, а тем, кто делал лодки, — крючки. Он следил за тем, чтобы было достаточно людей, специали-зировавшихся в одном ремесле. Он координировал распределение специализированных продуктов и даже организовывал торговлю с другими деревнями. В качестве компенсации он брал половину добычи охотника или улова рыбака. Военные преимущества больших организаций. Необходимо отметить, что для большинства форм традиционных боевых действий важным преимуществом является масштаб. Но зачем земледельцам сражаться с более мелкими группами своих соседей? Потому что, одержав победу, они смогут отнять у них землю и получить больше средств пропитания. Если они при этом убьют соседей, то смогут взять в жены их женщин. Если же оставят мужчин в живых, то пре-вратят их в рабов, выполняющих черную работу, которой всегда слишком много в сложных земледельческих обществах Действительно, если экономическое превосходство больших групп помогает объяснить их жизнеспособность, то непосредственной причиной их возникновения всегда являлась военная сила Древние земледельцы ведь не говорили: Они либо объединялись перед угрозой военного уничтожения, либо оказывались завоеванными и поглощенными военной силой других. История полна примеров завоевательных войн, приводивших к возникновению все более крупных структур: Римская империя, империя Александра Македонского, Зулусская империя в Африке, империи инков и ацтеков в Америке и пр. Почему крупные организации были централизованы? Почему, например, нельзя было в больших обществах продолжать пользоваться децентрализованным управлением, сохраняющим равноправие всех членов? Почему не организовываться в сельскохозяйственные общины по или даже по 10 человек, широко наделенных властью и полномочием принимать решения? Почему возникли вожди, цари, императоры? Коротко можно ответить так: Просто в столь больших группах слишком дорого принимать децентрализованные решения. Когда единственным средством обще-ния является личная беседа, затруднительно решать вопрос, опра-ши-вая на равных всех членов. Если решения принимаются по прин-ципу общей договоренности, этот процесс становится громоздким, как только численность группы достигает одного-двух десятков человек я показал это в предисловии на примере группы протестующих против атомных электростанций. И в отличие от первобытных общин кочующих охотников и собирателей, где не согласные с групповым решением люди могли легко перейти в другую группу, для имеющих иное мнение членов земледельческих общин оказывалось весьма затруднительным бросить свои хозяйства и искать землю где-нибудь еще. Даже если бы древние земледельцы хотели демократического голосования хотя такое определение, наверное, в их головы не приходило , им пришлось бы тратить очень много времени, доводя до сведения каждого все факты, нужные для принятия решения. Нравилось это нашим предкам или нет, но управление оказывалось намного более эффективным, когда кому-то, достаточно авторитетному, стали поручать собирать информацию и указывать всем осталь-ным, что делать. Использование централизованных иерархических структур, конечно, тоже требовало своих затрат. Так, лидеры обычно оставляли себе часть — возможно, даже слишком большую — экономиче-ской ценности, созданной данной группой. Некоторые вожди племен на Гавайях, например, имели мантии, сделанные из десятков тысяч ярко окрашенных перьев — результат труда многих и многих поколений ремесленников Но впоследствии вожди и цари не смогли расстаться с подобными бессмысленными тратами общественных ресурсов на личные цели. Другой — не сразу осознанной — ценой централизованных структур оказалась потеря индивидуальной автономии их членов. Переход от первобытных общин охоты и собирательства к иерархическим земледельческим обществам потребовал от всех членов, кроме, возможно, лидеров, поступиться частью своей свободы, а в некоторых случаях и большей ее частью. Альтернатива Так был осуществлен окончательный организационный выбор наших древних предков: Наверняка сознательно они не думали о своем выборе в тех терминах, которыми мы пользуемся се-годня. Для многих людей этот выбор на самом деле не был добровольным. Их просто побеждали в сражениях и заставляли жить по другим правилам. Но мало-помалу то в одном, то в другом месте наши предки коллективно сделали выбор в пользу более крупной, централизованной организационной структуры, не пожелав сохранить свою свободу и остаться в изоляции. Фактически они ступили на этот путь еще тогда, когда бросили охоту ради земледелия. Сделанному выбору приходилось следовать на протяжении тысячелетней истории. От царств к демократиям: Другими словами, она исходит не сверху от какого-то высшего лица, правителя, а от граждан республики, то есть снизу Теперь мы называем эту идею демократией. Как показано на рисунке 2. Демократия стала возможной в древних Афинах даже с их зачаточными коммуникационными системами, потому что большинство афинских граждан были образованными хорошо! Труд этих рабов обеспечивал гражданам достаточно досуга, чтобы участвовать в управлении Однако до конца XVIII века эта радикальная идея не имела широкого распространения в общественном сознании. После американ-ской, а затем французской революций мир изменился вдруг и фунда-ментально, так как люди вступили на путь новой социальной органи-зации. В течение нескольких десятков лет демократические представ-ления древних афинян соединились с множеством других понятий: Сегодня, всего лет спустя, эти идеи правления приняты во всем мире. И хотя не все страны стали демократиями, у многих народов демократические принципы определяют ныне идею современного государства Таким образом, всего за несколько последних столетий тенденция развития общества изменилась самым радикальным образом. Наши предшественники пошли по пути возврата себе той части свободы, которую утратили примерно 12 тысяч лет назад при переходе к земледелию. Почему же столь длительная историческая тенденция вдруг изме-нила направление? Новые демократические государства территори-ально существенно не уменьшились, так что их население сохра-нило экономические и военные преимущества, унаследованные от предшествовавших им крупных структур. Однако по некоторым причинам люди сочли, что отныне они смогут иметь эти преиму-щества и не поступаться своей свободой. Что могло вызвать такой сдвиг в их сознании в тот конкретный период? Как это обычно случается в ходе развития человечества, дей-ство-вали многие факторы. Но один из них стоит особняком: Примерно в году Гутенберг изобрел первый механический печатный станок. Эта новая техника способствовала не только быстрому распространению грамотности, она резко снизила затраты на передачу информации среди больших групп населения. Впервые в истории для огромного числа людей, живущих на больших расстояниях, стало экономически возможным сравнительно быстро получать одинаковое по сути сообщение. Такая интенсивная связь — в направлении не только сверху вниз, но также снизу вверх и в стороны — оказалась необходимой, для того чтобы крупномасштабные демократии могли действовать. И пока народ не может провозглашать свои желания, у него мало надежды получить политическое влияние. Естественно, новая демократия дала людям и больше свободы, то есть того, чего им хочется больше всего. Все больше людей теперь могли самостоятельно выбирать свой жизненный путь. Но демократии имели еще одно достоинство: В демократиче-ском обществе каждый может браться за множество разных вещей. Люди имеют право выражать свои точки зрения на проблемы и пути их решения. Более того, никакая небольшая группа людей не может воспрепятствовать тому выбору, который считает правильным большинство народа. В самом деле, с точки зрения исторической перспективы настоящий демократический этап политического развития человечества, вероятно, еще и не начинался. Даже в странах, где осуществляется демократический выбор граждан в представительные органы власти, остальная часть системы управления все еще сравнительно централизованна. Хорошо это или плохо, но так происходит все чаще. Ясно, что для граждан западных стран это является примером дальнейшей возможной децентрализации процесса принятия решений. Альтернатива Итак, ответ на вопрос, почему наши предшественники смогли вдруг изменить курс социального развития и выбрать децентрализацию, таков: Как мы увидим далее, точно такая же возмож-ность в деловой жизни открывается перед нами в настоящее время. Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Metrika ; yaCounter ISBN Объем — стр. Цена — руб.
Расписание 33 автобуса шереметьево луговая
Сколько средняя зарплата в китае
Программа радиационного контроля на предприятии образец
Где получить ребенку
Смерч в москве сегодня новости