Skip to content

Instantly share code, notes, and snippets.

Show Gist options
  • Save anonymous/12e5df8fbaf0fd645e9bf45b9d8a33eb to your computer and use it in GitHub Desktop.
Save anonymous/12e5df8fbaf0fd645e9bf45b9d8a33eb to your computer and use it in GitHub Desktop.
Методы стратегического управления кратко

Методы стратегического управления кратко



Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач. Управление по сильным и слабым сигналам. Управление в условиях спонтанных изменений. Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Управление стратегическими задачами стратегическое управление на основе гибких экстренных решений состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных слабых сторон деятельности фирмы. Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, то есть от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности. В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется исслеование и творчество. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес. По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления. При разработке идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, однимиз первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон. Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара услуги перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг. Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций рис. Пользуясь методом анализа отклонений от целей С ц 1 , организация выбирает ту стратегию которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Н 1 , успешная реализация стратегии требует возможностей В ф 1 и В у 1. Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться или понижаться до точки Н 2 , то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками С 0 2 и С п 2. В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии С п 2 , но и одновременно располагать возможностями В ф 2 и В у 2. Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:. В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации. Внутриорганизационный климат и культура организации. Иерархия и структура власти. Организационная структура компании и методы работы. Организаторские способности общеуправленческого персонала. Управление на основе ранжирования задач или планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность. С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации. Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам. Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут. Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет. В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и слабых сигналов показан в табл. В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внешней среды сигналы, сначала - слабые, а затем постепенно усиливающиеся. Вначале уровень сигнала 1 можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной для того, чтобы разработать и внедрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений. Уровень А - самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабильность. На другом краю - уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость. Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость. Таблица 1 - Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем. Подход, показанный в табл. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт. Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него - к осведомленности. Таблица 2 - Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений. Рисунок 2 показывает методику использования слабых и сильных сигналов. При этом основное преимущество - возможность предварительной готовности: Обычная реакция организации означает решение проблемы привычными средствами: Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме рис. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Сроки нормальной реакции - это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов Т нр. Сроки чрезвычайной реакции - периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер Т чр. Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. Т нр - сроки нормального реагирования; Т чр - сроки чрезвычайного реагирования; 1 - использование периодического планирования; 2 - руководство в условиях сильных сигналов обратной связи; 3 - руководство в условиях слабых сигналов обратной связи; 4 - руководство в кризисной ситуации. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности. На графике представлены четыре события, которые развиваются с разной скоростью. Событие 1 - наиболее медленное, событие 4 - наиболее быстрое. Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно принять чрезвычайные меры. Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры - на уровне В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Когда анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы действий в кризисной ситуации. Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомленности и полным воздействием шестой уровень через Т ов , а между наступлением опасности и полным ее воздействием Т пв то:. При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке. Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:. Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования далее СЗХ , которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий. Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ. Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы. Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. Из рисунка видно, что организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии - это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе. Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная на рис. В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы. Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ:. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы - долгосрочной и краткосрочной перспектив выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция в краткосрочном и долгосрочном блоке. Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов. Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы. Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. Внешняяи внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы. Следующий важный принцип - это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное - то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;. Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды. Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ. Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами. Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке:. Используемая шкала от 0 до Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали. Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других. На основе полученных сумм определить линии связи для организации и управленческие возможности. Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы. Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма. Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:. Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:. Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих действий. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результатом является выявление оптимального набора PF1. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма с помощью вышеописанных процедур. При необходимости, определение и установка социальных ориентиров организации. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в табл. Таблица 3 - Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации. Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, которые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синергизм определяются с помощью экспертных оценок также по десятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный результат характеризует набор в целом, и в табл. Данная таблица предлагает следующую последовательность действий при оценке стратегического набора:. При этом сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступных организации. После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:. Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приведенной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегического набора и стратегической позиции условно представлена на рис. Как видно из рис. После пересмотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений. В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений. Таблица 4 - Сравнительный анализ методов внедрения изменений. Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение - это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения. Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести:. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;. Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки. Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями. Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми. В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:. Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса. Управление сопротивлением - это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности - в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий:. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает:. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:. Эти требования могут быть легко применимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде табл. Таблица 5 - Модули планирования изменений. Программа внедрения каждого модуля состоит из двух частей:. Модульная структура планирования включает в себя: Обеспечение внедрения планов, которое предусматривает создание системы ответственности персонала, задействованного в принятии и реализации решений. Процесс планирования направлен на решение поставленных задач в процессе стратегического анализа. В методе управления сопротивлением в конце каждого модуля определяются действия, необходимые для реализации поставленных целей и задач. Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как:. Среди недостатков данного метода можно выделить следующие:. Организация могут осуществлять спонтанные изменения в следующей последовательности:. Выявление расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, который необходим для реализации и поддержки изменений. Определение времени воздействия изменений на предприятие для принятия мер по их устранению, исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции. Исходя из проведенного анализа и сравнения имеющихся сил и сил сопротивления, определение максимального и минимального сопротивления, при преодолении выявленных предпосылок. Определение времени для принятия ответных мер и времени адаптивной реакции. Проведение сравнения максимального и минимального сопротивления с целью определения сил для применения адаптивного метода. При недостаточности сил и возможности наступления кризиса - проведение подготовительных мероприятий, определенных для кризисной ситуации. Если сил недостаточно, но ситуация не является критической - применение вспомогательных мер для достижения необходимого минимального уровня, обеспечивающего внедрение изменений. При достаточном уровне максимального сопротивления, расчет срочности:. Выбор ответных мер, исходя из следующих правил:. В современных условиях хозяйствования при постоянно нарастающей нестабильности внешней окружающей деловой среды предприятия вынуждены разрабатывать и внедрять все более сложные и детализированные системы управления. На сегодняшний день в теории и практике стратегического управления четко оформилось два основных типа таких систем. Система определения позиций и система своевременного реагирования на происходящие изменения. Причем каждый из этих типов имеет определенные разновидности. К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения. Методы стратегического управления развитием предприятия в режиме реального времени. Концепции и ситуации для анализа, е изд. Теория и практика, М.: Стратегический менеджмент - 7-е изд. Главная Опубликовать работу О сайте. Сохрани ссылку на реферат в одной из сетей: Курсовая работа на тему: Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач 2. Управление по сильным и слабым сигналам 3. Управление стратегическим набором 4. Управление в условиях спонтанных изменений Заключение Список использованной литературы Введение Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Предметом стратегического управления являются: Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач При разработке идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Сложность процедуры обусловлена тем, что: Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям: Управление по сильным и слабым сигналам Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Таблица 1 - Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем Сила сигналов внешней среды Характер мер по их действенности Наблюдение за внешней обстановкой Определение относительной силы или слабости сигналов Снижение внешней стратегической уязвимости Повышение гибкости внутри организации Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер Планы практических мероприятий и их осуществление А В С D E F 1. Опасность или новая возможность 2. Источники опасности или новые возможности становятся ясны 3. Масштабы опасности или новые возможности принимают конкретные очертания Область предпринимаемых мер в зависимост от характера сигнала 4. Пути решения проблемы определяются 5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы Подход, показанный в табл. Таблица 2 - Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений Объем информации Уровень осведомленности Чувство новых возможностей Источник новых возможностей Конкретная возможность Конкретные ответные меры реакция Конкретные результаты 1 2 3 4 5 Убеждение в неизбежности спонтанного явления Да Да Да Да Да Установлена область возможного возникновения спонтанного явления Нет Да Да Да Да Существуют характеристики проблемы, ее масштаба и периода возникновения Нет Нет Да Да Да Выработаны ответные меры: Т нр - сроки нормального реагирования; Т чр - сроки чрезвычайного реагирования; 1 - использование периодического планирования; 2 - руководство в условиях сильных сигналов обратной связи; 3 - руководство в условиях слабых сигналов обратной связи; 4 - руководство в кризисной ситуации На рис. Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомленности и полным воздействием шестой уровень через Т ов , а между наступлением опасности и полным ее воздействием Т пв то: Управление стратегическим набором При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке. Сформулируем эти проблемы в виде вопросов: Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ: Контрольные цифры зависят от: На этом этапе используются такие критерии, как: Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом: Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке: Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам: Выбор приоритетности зависит от того: Таблица 3 - Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации Ориентиры Оценка набора Рост Рентабельность Гибкость Синергизм Долгосроч. Данная таблица предлагает следующую последовательность действий при оценке стратегического набора: После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя: Управление в условиях спонтанных изменений В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести: В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры: Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий: Создание такой базы предусматривает: Разработка модульного плана изменений, который предполагает: Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как: Среди недостатков данного метода можно выделить следующие: Организация могут осуществлять спонтанные изменения в следующей последовательности: При достаточном уровне максимального сопротивления, расчет срочности: Выбор ответных мер, исходя из следующих правил: Заключение В современных условиях хозяйствования при постоянно нарастающей нестабильности внешней окружающей деловой среды предприятия вынуждены разрабатывать и внедрять все более сложные и детализированные системы управления. К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как: Список использованной литературы 1. Методы стратегического управления развитием предприятия в режиме реального времени 2. Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер. Масштабы опасности или новые возможности принимают конкретные очертания. Существуют характеристики проблемы, ее масштаба и периода возникновения.


Пироги из дрожжевого теста рецепты с видео
Тема: Методы стратегического управления
Скачать торрент гта 4 либерти
Методы стратегического управления ресурсами организации здравоохранения
Как делать укол инсулина в живот видео
Методы стратегического управления персоналом
Недорогой ремонт балкона своими руками фото
Методы стратегического управления ресурсами организации здравоохранения
Условие в цикле 1с
Методы стратегического управления ресурсами организации здравоохранения
Ооо кубаньхозторг новороссийск каталог товаров
Методы стратегического управления ресурсами организации здравоохранения
Кремовое маршмеллоу marshmallow fluff ваниль 454 г
Методы стратегического управления персоналом
Фантастические твари и где они обитают жанр
Тема: Методы стратегического управления
Вязаные прямоугольные салфетки крючком со схемами
Методы стратегического управления персоналом
Платья вязанные на спицах модели и схемы
Sign up for free to join this conversation on GitHub. Already have an account? Sign in to comment