Ссылка на файл: >>>>>> http://file-portal.ru/Сквозной план график/
Проблемы управления затратами на предприятии
Поддержка по 44-ФЗ/Шаблон плана-графика
Система управления строительным проектированием и проектными данными
Вернуться в Методология создания СМК. Сквозное планирование Принципы, подходы, порядок создания СМК. Слово "планирование" имеет почти тот же уровень абстракции, что и "управление". По большому счету, управление - инь-ян, где планирование неразрывно проникает в мотивацию, а мотивация-в планирование. Будучи оторванными друг от друга эти сущности бесполезны: Это они создают обстановку, когда планирование становится или не становится целесообразным. Если такой обстановки нет - о планировании можно говорить только для общего развития. Но когда потребность появляется, то оказывается, что удовлетворить ее нечем: Вернее, все это есть - но сомнительного качества и как-то очень теоретически, неподъемно много и отстраненно от существующих реалий. Так было не всегда. Как говорил товарищ Сталин: Как будто необходимое условие уже сложилось, остановка только за достаточным. Или наоборот-я не знаю, которое из них необходимое, а которое-достаточное; это и не важно По Стругацким, "познание бесконечности требует бесконечного времени". Из этого вытекает простой вывод: То есть, обычный путь - это несколько лет специального массового обучения в хорошем и потом опыт на практических задачах с реальной, возрастающей ответственностью. В лучшем случае, к идее можно отнести старое советское изобретение под названием "T-специализация", когда человеку дают обширную базу знаний, которая перекроет любые потребности будущей узкой специализации. Мне кажется в этой "широте" много "просто полезного" и почти ничего из "совершенно необходимого". Полагаю, планировщиков успешных корпораций, а также специалистов Госплана в его лучший период учили чему-то совсем другому. Но если осваивать планирование по ней, это займет очень много времени и вряд ли даст что-то ощутимо полезное на сейчас. Но почитать стоит, там есть все: В рынке потребности и возможности участников сами замыкаются друг на друга путем сложных, слабо визуализованных манипуляций, что порождает неизбежные потери ресурса. При Госплане потребности и возможности замыкнуты друг на друга принудительно, в рамках формальной логики. При такой системе потери минимальны и материализуются в виде запасов, обеспечивающих гибкость. В первом случае рынок "сам" определяет, что ему производить и кого допустить к корыту. Во втором, это делает конкретный человек Рынок - самоорганизация, децентрализация, психология. Госплан-организация, централизация, математика Дикий, нерегулируемый рынок и Госплан СССР образца х - крайние, вырожденные полюса планирования. Обе модели имеют свои плюсы и минусы, обе нежизнеспособны. Нам нужно не выбирать крайнюю модель, а искать наилучшее соотношение между жестким планом и свободной инициативой. Которое с одной стороны оптимально, то есть работает с минимальными потерями, с другой - жизнеспособно, то есть может быть реализовано. Ответить с цитатой Re: Планы отличаются по назначению, содержанию, направлениям деятельности, периодам действия. Планы бывают операционными и инвестиционными, производственными, индикативными, финансовыми, личными; на одном предприятии под разными названиями одновременно существует множество планов. План продаж, бюджет, техпромфинплан, план модернизации, закупок, план-график ремонта, регламент совещаний, расписание приема по личным вопросам и график работы в выходные и праздничные дни. Который из них истинный? План - любая информация, связывающая ресурс со временем. Озарение "О, пора на обед! План возникает в результате совещаний и просто разговоров, корпения над бумагами или выборки из баз данных, в форме приказа, поручения, просьбы или пыток. Планы окружают человека, как овцы пастуха или наоборот? Планы-это среда, в которую помещен человек. Сначала я вообще решил сделать некий единый супер план, которому должны подчиниться все остальные - то есть хлюпнуть еще один план в и без того переполненную кастрюлю. Система хмыкнула и в ней стало одной бумажкой больше; через пару месяца о ней просто забыли. Это не просто правильно, но и неизбежно: Правда она отторгает не только глупости, а любые нововведения, но это другая история План мой был совершенно некомпетентным, ибо я знал устройство весьма небольшого сегмента организации Побудило к мыслям о таком плане АСКИД - автоматизированная система контроля исполнительской дисциплины. Канцелярия вводила этот пункт в компьютер и к указанному сроку исполнитель должен был "закрыть" контрольную карточку или перенести задание по установленной процедуре. Русским языком это называется повышение приоритета: Раскручивался маховик, руководители ненавидели АСКИД, когда он касался их, но с удовольствием им злоупотребляли, чтоб прижать смежников Я брал распечатки заданий и удивлялся той каше, которая варится вокруг: Я сам злоупотреблял АСКИДом и мне казалось, что уж в моих-то заданиях есть смысл. И так казалось многим, но только в отношении собственных изысков Занимались ли мы в АСКИД планированием? Все ваши сообщения будут сложены в буффер и вытащены, когда их можно будет вставить в логику повествования. Последовательность подачи материала-важная часть для его целостности, я не могу ею жертвовать Иван Иванов писал а: Андрей Козин писал а: Как заставить заниматься планированием генерального директора. Роман Озеранский писал а: А мне интересно посмотреть как это сквозное планирование будет реализовываться при НЕ СКВОЗНЫХ процессах. Как во всех иных областях знания слово "план" обозначает все и ничего, если к нему не приложить определение. Зачастую планами называют невесть что, и планы называют незнамо как. Для объекта "план" в контексте данной ветки обсуждения необходимо поставить четкие границы дабы не растекаться мыслью по дереву познания и не порождать ненужных споров. Слава Быков писал а: Говорить о планировании не определившись с процессами анализа, его целями и адекватностью исходных данных подобно толчению воды в ступе. Михаил Шустер писал а: Я выбрал планирование так как считаю это главной ниточкой, за которую можно распутать весь запутанный клубок. За это сообщение автора Михаил Шустер поблагодарил: Надежда Лихова 07 апр , Слева - статьи расходов, в которых хорошо ориентируются экономисты. Все затраты, которые можно провести по этим статьям, должны вписаться в указанную сумму. Грубо говоря, весь планируемый пирог взяли и нарезали на доли Если поступление денег будет отличаться от запланированного, этот план будут периодически пересматривать, чтобы приблизить к реалиям. Вслед за изменением объема денег по статье, должны меняться запланированные под них расходы Как по мне, данный план является не настоящим планом, а только ограничением для настоящего. Если таковой имеется Для небольших предприятий, такого плана может оказаться вполне достаточно. За каждой статьей стоит конкретный человек, который имеет право потратить указанную сумму, куда считает нужным. В чем здесь риск - человек может взять-и ухнуть все деньги куда попало, не на пользу организации. Опасность эта больше теоретическая: В чем достоинство - это уже не совсем ручное управление, настоящее делегирование полномочий, мобильность в принятии решений и вообще. То есть, некоторые элементы планирования есть, но очень мягкие; еще не план, но уже и не хаос начального периода Вернемся к плану АЭС. Кто и на основании каких великих и мудрых рассуждений определяет, что на ремонт хватит Х миллионов, а на эксплуатацию У? И что ничего плохого не случится, если на модернизацию оставить только Z? Вряд ли я раскрою секрет Полишинелю, используется старый добрый метод "от достигнутого". У цьому роцi засiяли 20 га бурякiв. В наступному роцi засiэмо га бурякiв. Нехай подавиться" Получается, финансисты рулят? Если не разбираться дальше, то с криками "ужас-ужас" надо валить из региона. А если разбираться, все не так плохо Финансисты как бы говорят: И потом по ходу поправляют. Ну а как иначе? Кто-то же все равно должен делить пирог? Но если соотношение устоялось, революционно его изменить не сможет никто-во всяком случае, на госпредприятии. Таким образом, имеем глобальную характеристику плана: Это глобальное ограничение Похожим образом выглядит городской бюджет, только там другие и более понятные названия статей согласно специфике. При желании легко найти в интернете подходящий бюджет и помедитировать над ним. Что представляет собой этот документ? Планом является любая бумажка, на которой написано "План" или типа того. Вопрос в том, кто и какие преимущества получает от появления этой бумажки и какие у кого потери от того, когда ее нет. А самое главное - какая от нее польза для организации в целом и какой вред или упущенная возможность, когда ее нет. Значит ли это, что оно главное? Нет, не значит-просто надо же с чего то начать. Если пойти академическим путем, перечислить все виды планирования и описать каждый из них, на это уйдет очень много букв, а для практики так ничего и не появится; кроме того, нет никакого смысла повторять общие места из учебников. Мало того, многие разделы будут говорить разными словами об одном и том же. К примеру, финансовое и индикативное планирование - это даже не две стороны одной медали, а одна. Все виды планирования - это как бы разные сечения одной фигуры, разные взгляды, точки зрения на нее экономисты говорят о разных "разрезах", аналитики - о "вариантах классификации". Это касается не только планирования или управления, но знания, как такового - но об этом не здесь и не сейчас Как сократить объем информации, чтобы не описывать все виды планирования? Нужно сначала описать то, что их объединяет и потом отдельно поговорить о специфике каждого. Чтобы синтезировать в мозгу нечто общее, нужно сначала загрузить туда множество частностей. Но мы попробуем, а там видно будет. Пусть экономисты и производственники делают свою работу, мы не должны лезть в детали. Это два разных подхода к одному предприятию, сложившиеся за много много лет. Производственники порождают затраты, экономисты этому противодействуют, это вечный в смысле ему больше лет естественный конфликт. Естественный-то есть такой, без которого нельзя как добру без зла, любви без смерти, пьянке без похмелья и др. Пока стороны конфликта более-менее равноправны, конфликт продуктивен, одна сторона стимулирует другую не спать в хомуте. Когда одна получает явный перевес над другой-у нее исчезает противник и появляется расслабон, который очень влияет на финансовое здоровье организации Ключевой момент-экономисты не смыслят в делах производственных и даже когда смыслят, тщательно это скрывают. То же производственники, хотя как по мне, разобраться в экономике намного легче. Директор обычно приходит из одного или из другого лагеря и это накладывает отпечаток: Мало того, главная проблема предприятия - отсутствие реальных интеграторов, способных увязывать все воедино. Есть попытки такой интеграции в отдельных областях: ПЭО, ПДО, служба качества, институт владельцев процессов, а также теории командной работы и т. Тем не менее, единственным серьезным интегратором был и пока остается директор Тогда, чтобы увязать планом все предприятие, директор должен разработать его сам или поручить тому, кто к этому больше способен. Логично предположить, что ввиду физического отсутствия интегратора, он может поручить это или экономистам, или производственникам и потом с помощью процедур устранить крен, который при этом обязательно возникнет. Тут начинается взаимное встречное творчество, в итоге которого образуется несколько документов с надписью "План того или этого " в заголовке или что-то типа этого или того Стало быть, экономист начинает обкладывать производственника такими вопросами, ответы на которые он может понять. Это делается в плане, который, естественно, строится "от денег" и фрагмент которого я привел выше. На этом фрагменте показаны "толстые" статьи расходов, то есть укрупненные агрегаты, без детализации. При этом есть еще ФОТ, то есть раздел, в котором "Услуги" предприятие как бы покупает у собственных работников за зарплату. Что можно увидеть, глядя на такой документ и как этим воспользоваться? Документ отражает структуру затрат на очень высоком уровне абстракции. С его помощью можно сравнить текущий год с прошлыми и плановые затраты с фактическими. Но это нормально, так как данный документ - итог, результат процесса, скрытого в других документах. Мы утверждаем данный документ и вместе с ним все другие документы, из которых он агрегирован. При этом первое сравнение нам вообще ничего не дает, а второе характеризует не столько плановую дисциплину исполнителей, сколько способность к предвидению разработчиков по направлениям Что дает это экономисту? Если этого мало -тогда начинается классическая декомпозиция. Которая выглядит, как разложение статей на более детальные и сбор расшифровок по каждой из них. Можно спросить, допустим, почему при неизменном ФОТ растут услуги по ремонту и начать рыть в сторону использования рабочего времени. Или заметить скачок потребности в солярке и героически пресечь Кроме того есть расшифровки, например перечень покупных услуг по каждой статье. Если в расшифровках указаны знакомые экономисту позиции: А если там тарабарщина, типа "Исследование флюенса нейтронов на корпус реактора"? Это очень важный и сложный политес: Например, в какой-нибудь из статей заложены затраты на ГСМ, а бензин в разных количествах палит половина цехов. Бензин-штука такая, его сколько не дай - столько и спи спишут. Поэтому тут надо дать кому-то одному, а он уже пусть разделяет и властвует между остальными. То есть у каждой статьи есть распорядитель, который и занимается дальнейшим распределением, отслеживанием и корректировками. Получается, бюджет нужно согласовать сначала между центром и распорядителями, потом между распорядителями и конечными потребителями. Так оно и делается в несколько итераций Однако, все бы ничего, но тут проблемы классификации. Статьи затрат - это один из множество возможных классификаторов, который позволяет взглянуть на предприятие с какой-то одной стороны. Есть много официальных и неофициальных классификаторов, но при разработке одного плана можно использовать только один. Чтобы представить составляющие в другой классификации, нужен другой документ. Чем больше таких документов-тем больше путаницы и вызванных ею ошибок; даже если документов всего два, между ними всегда обнаружатся противоречия и дубли Получается, нужен или один "качественный" документ, или система взаимно дополняющих непротиворечивых документов. Первое - миф, об который спотыкаются множество даже очень умных людей, второе - единственно возможный, но сложный путь Та же солярка. В реальном бюджете она спрятана в нескольких статьях, например на моем предприятии - в восьми. Можно переделать классификатор, чтобы выделить отдельную статью "Солярка" - тогда возникнет путаница в чем-то другом, что сегодня просто и понятно. Почему так происходит - я рассказывал раньше и, видимо, расскажу еще в отдельной ветке. Единственно верной точки зрения в природе не существует Иногда выделяют специальные целевые статьи, например "На строительство храма души" и все затраты списывают на нее - и кирпич, и кадило, и солярку несмотря на то, что место для солярок и кирпичей отведено в других статьях Что интересно-чем выше и детальней классификатор, построенный на статьях расходов - тем сильнее будут проявляться противоречия, тем больше путаницы и дублей станет появляться. Кто не верит - попробуйте сами. Мне кажется, сложившаяся практика примерно с тремя уровнями иерархии вполне адекватна. Все равно истина - в конкретных расшифровках, а они в большинстве своем за рамками экономических служб. Как считаете, каким объемом нужно ограничить дневную дозу? Он вынужден больше доверять той стороне конфликта, где меньший специалист-таков парадокс. Виталий Эйнула писал а: Никто не беспокоится о долговременной прибыли. Нас губят наилучшие усилия. В классической схеме это завод, где из исходного материала получают готовое изделие или полуфабрикат. Входом является задание производству, выходом - склад. При планировании считаем, что все необходимое для изготовления имеется. Любая услуга, пусть даже самая экзотическая, все равно должна быть произведена. То есть пройти путь от "Попала в производство" до "Готово" Метод планирования зависит от сложности производства. Для простых случаев может быть достаточно устных указаний К примеру, продажа китайской техники под видом монгольской. Производство - переупаковка с заменой бирок и документов. Выход - коробки Интегральный критерий качества производства - время выполнения заказов. Он поглощает в том числе вопросы качества изготовления: Репутационные риски от рекламаций лежат вне сферы производства: То есть отсутствие случаев, когда какое-то оборудование или исполнитель простаивает, так как для его работы нет заказов, материалов, чертежей, рабочих или запчастей В философии Lean, простой оборудования - нормально. Главное - чтоб не простаивал человек. Он может стоять только по одной причине: Это происходит из-за недостатков планирования - либо производства, либо обеспечения Сюда же относятся складские и операционные запасы и заделы: Предметом развития является производство и все виды обеспечения. Развитие тоже является предметом самого себя: Претензии насчет объемов - к Марксу: Наверное, вместо объемов можно стремиться к совершенству или к справедливости, на эту тему дискутировать не хочу. Что когда на вход производства подано задание, для его исполнения есть все необходимое: Единственная проблема - новый заказ становится в очередь, поскольку производство продолжает исполнять ранее полученные заказы. Детали разных заказов движутся по своим маршрутам между рабочими центрами РЦ , образуя очереди между ними. Какие-то части каких-то заказов движутся быстрее, другие медленнее; перед сборочным участком накапливается гора узлов в разной степени готовности к сборке. Чем больше времени деталь проводит вне работающего станка, тем дольше она находится в производстве. В идеале, все до единой детали всех заказов находятся в обработке. Все, что выходит за идеал, называется "межоперационные заделы". Чем больше заделов - тем больше время выполнения заказов и потребность в оборотных средствах С ростом числа РЦ, объемов и разнообразия изготавливаемых элементов, лавинообразно нарастает число вариантов движения заказов по производству, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. На практике обычно из всего множества вариантов выбирают самый простой-это большой плюс, к которому прилагается множество других минусов. В силу квалификации планировщиков и и традиций, устанавливается какой-то присущий только данному предприятию уровень планирования, совершенство которого сводится к усредненному показателю "срок выполнения заказа" и которым пользуются договорники при работе с клиентом. Таким образом достигнутое совершенство планирования является одним из существенных критериев качества продукции. Скажем, разница в 10 дней может оказаться решающей для победы в тендере даже при худшей цене Все в этом мире может быть улучшено, но имеет свою цену. Изготовление несложно ускорить за счет заделов и запасов, но это увеличит себестоимость и цену. Нужно искать лучшие варианты плана движения заказов по производству, не увеличивая запасов и заделов. А еще лучше - уменьшая их до точно выверенного минимума Нет никакого смысла здесь погружаться в детали и проблемы производственного планирования, дальше нужно читать обязательные книжки по Бережливому Производству, начиная от Таити Оно и Сигео Синго. Авторы пишут, что они налаживали Поток у своих субпоставщиков вместе с ними, но как это делалось - можно только догадываться. О том, как налаживалось прочая подготовка производства, говориться, что все было примерно так же Технологии планирования в Lean основаны на здравом смысле и визуализации, хотя все там не так просто. Авторы не рассказывают, как они рассчитывают самое чувствительное место системы - размеры буферов. Возможно, это тайна за семью печатями и математика очень высокого уровня. Однако, разумное применение методологии канбан даже с расчетами буферов на коленке - это прорыв и без высокой математики. Которая обязательно подтянется, когда люди увидят результат и войдут во вкус В Lean все решают люди, их вовлечение в улучшения. Проводя пусть небольшие, но правильные улучшения каждый день под управлением правильного лидера, предприятие маленькими шагами приходит к идеалу Противоположная идея, механистическая, -использование сложных математических моделей, зашитых в программное обеспечение класса MES - manufacturing execution system. Идея в том, чтоб если правильно ввести в машину данные и выбрать нужные критерии, машина даст оптимальный вариант загрузки производства при имеющихся заказах и ресурсах. Задача менеджмента - сделать так, чтобы это все работало Этажом ниже ERP находятся системы попроще: APS, MRP, MRP II. Идея та же, математики поменьше Мне очень нравится Lean, но по моему убеждению, на наших просторах пройти этот путь гораздо труднее, чем создать умный, хорошо вооруженный и влиятельный проектный офис. Но вопрос не стоит "или-или", одно другому не мешает. Еще в самом начале я принял ограничение: Просто потому, что поднимать на улучшения людей и поддерживать их боевой дух не есть работа консультанта Ключевые подходы к планированию производства в отличном изложении проф. Фролова приведены здесь или в гугле по запросу "Производственная логистика, или что такое "вытягивающее" планирование? У начальника производства на столе лежит объемно-календарный план производства с какими-то дописками и пометками, а также различного вида творчество - таблицы, диаграммы Гантта, но чаще всего - "простыни", то есть распечатки или таблицы Эксель с цветовой маркировкой и пометками. Результаты начальствующих размышлений с помощью диспетчерского отдела трансформируются в текущие задания, которые попадают на мастерам, бригадирам или другим руководителям средне-нижнего звена для окончательного планирования и выполнения При трансформации плана, в голове у начпро или диспетчера принимаются весьма сложные решения, за красоту которых он отвечает только сам перед собой. Нет ни верховного арбитра, ни документов, по которым можно убедиться или оспорить оптимальность решения. Как правило, в устном диалоге, оно покажется вполне взвешенным. В нем учтена работоспособность оборудования, наличие людей, дефицит материалов, чертежей, а также количество переналадок и приоритетность клиентов. Именно за свою способность к таким решениям человек получает свои деньги Решение может быть не самым лучшим: Наряду с общепринятыми, в него могут вклиниваться субъективные - скажем, неприязнь к какому-то клиенту или желание поставить на место молодого мастера. Человек может пользоваться интуицией вместо информации или просто допускать ошибки. Удачность решений и многое другое в конечном итоге обобщается показателем "Время прохождения заказа" и, если он в пределах терпимого, значит все хорошо Все то же самое происходит на следующем этаже планирования - у мастера или бригадира. В итоге рабочий получает наряд или задание в другом виде, которое обязан выполнить за установленное время. Это задание может быть жестким или гибким: В результате он или пашет без перерыва, или постоянно курит и общается с себе подобными. Полная занятость в первом случае не гарантирует оптимального выхода, но глазу приятнее В идеале, каждый рабочий должен не разгибаясь делать то, что производству нужно больше всего. Какие потери мешает достичь идеала? Остаются потери зависящие и не зависящие от рабочего Логично предположить, что любые меры по вовлечению и мотивации рабочих касаются только устранения потерь, которые от них зависят. И наоборот, никак не влияют на потери, которые не зависят. Максимум, что при хорошей мотивации можно сделать с независимыми потерями - сигналов о том, что таковые имеются Что мы делаем, ужесточая задание рабочего? Тем самым берем на себя ответственность за недостатки плана, которые мог бы сгладить рабочий, имея более гибкое задание. Если в задании на смену написано: Трудится он при этом не покладая рук или лишь изредка покидает курилку сменить инструмент - проблема не рабочего, а того, кто выдал задание. Продолжая рассуждать в этом направлении, выходим на проблему нормативов, как самого простого и древнего, но не самого эффективного подхода. При формальном отношении, рабочий всегда будет искать и найдет , как обойти норматив Иногда схема другая. Рабочим вообще не выдают сменных заданий. Задания поступают бригадиру и складываются у него на столе, а уже он сам ходит по рабочим и говорит, кому чего делать. То есть, вместо рабочего, задания получил бригадир и просто "развел" по исполнителям. Но в этом случае бригадир участвует в планировании и вносит лепту в его оптимальность Допустим, цепочка планирования состоит из 5-ти звеньев: То есть, в каждом звене пренебрегают какими-то деталями, возлагая их на следующий уровень. Тут возникает проблема, которую я называю "Соглашение о молчании". То есть на каждом стыке одна сторона чего-то недорабатывает и поэтому закрывает глаза на встречные недоработки другой стороны. Например, ПДО спускает мастеру план, не обращая внимания, что у него два станка в ремонте и фрезеровщик на больничном. Мастер принимает этот план зная, что ПДО не будет слишком строго следить за выполнением. В таких соглашениях на каждом стыке план становится все более "человеческим" - в худшем смысле этого слова. Превращение чисто технического плана в политический документ - главная проблема производства, по моему Что плохого дает "соглашение о молчании"? На каждом сочленении звеньев цепи происходит "всепрощение" и сокрытие деталей, план ухудшается, в него вносится все больше неопределенности. Кроме того, на каждом этаже план становится все менее жестким, появляются огромные люфты, в которых все меньше "зависящих" простоев и все больше "не зависящих". В результате внизу рабочий не занят или увеличивает заделы, а вверху на это смотрят и молчат, поскольку у всех рыльце в пушку по самые колени. На вопрос директора "Почему народ шляется без дела" ответ: Это значит, контракт выполняется за положенные 45 дней, хотя клиенту нужно за 30, а мощности позволяют за Вот такое плановое всепрощение И это мы еще не касались вопросов обеспечения. Есть производство и есть начальник производства. Допустим, он отвечает только за производство, за обеспечение отвечает кто-то другой. Есть чертеж-работаю по нему, нет-стою. Делаю только то, что обеспечено кем-то другим, то есть "не-мной". Имеет право на жизнь такая постановка вопроса? Мало того, большинство начальников производства считает ее единственно верной, хотя по жизни не видели, чтобы где-то так было. Должны были поставить железо-и не поставили, почему я должен переделывать план? Буду стоять, пока не появится железо; пусть каждый отвечает за свое. Такой внутренний настрой Однако, для предприятия в целом такая постановка вопроса недопустима - потому начинаются поиски того, кто в ответе за все. И чаще всего таковым назначают начальника производства или аналогичного работника. Хорошо это, плохо ли, здесь кого ни назначь - все равно получится небесспорно. Начпро, пожалуй, наименее спорное решение Можно, конечно, фантазировать на тему Владельца процесса сквозного , то есть специально выделенного человека, который имеет все права директора, но не директор. Не знаю, может быть. Это может быть что-то типа вице-президента, которому подчинены начпро, снабженцы, конструктора, склад, доставка. Такой себе директор-лайт, без бухгалтерии, экономистов, юристов и еще кого-то. В любом случае, он же лично не станет заниматься взаимоувязкой планов, чтобы элитный начпро гордо чхал на снабжение? Это будет делать какой-нибудь ПДО или тот же начпро. Тогда чем такая схема лучше, чем когда все подчиняются директору? Далее эта цепочка рассуждений бессмысленна так как все в ней зависит от конкретной личности: Другой подход - процессный - требует разобраться не с человеком, а с функциями и их распределением по конкретным людям. Это сложный, но более надежный способ, по моему. Конечно, если есть уникальный сильный ВП, ему не нужно думать глубоко, он может добиться того же психологическими методами и примером. Но личности такие крайне редки, так что лучше все же функции Постойте, но я же вроде про планирование говорил? Просто у любого плана должны быть свои "приводные ремни", которые связывают и приводят в движение отдельные его элементы. Проблеме лет сто, наверное Раз в год энергоблок, турбина или котел уходит на плановый ремонт, продолжительностью сколько-то суток. С учетом многолетнего опыта отрисованы сетевые графики ремонта и их варианты. Согласно этим графикам начальники цехов выписывают наряды на подготовку рабочих мест, по которым смена допускает ремонтников на выполнение работ. Все устоялось Однако, есть такой человек - допускающий. Тот, который должен лично отвести бригаду на рабочее место, все там проверить, вплоть до дотронуться рукой до токоведущих частей, чтоб доказать, что они не под напряжением. Маршрут может составить метров в одну сторону, то есть в две. Плюс время на ознакомление с условиями, проверку, инструктаж и оформление бумаг. За час можно допустить до 4-х бригад. Но проблема в том, что их То есть, последняя бригада будет допущена к работе, когда первая пойдет на обед. Есть масса деталей, по которым все еще хуже Что в этом случае делают какие-нибудь американцы. Понимая, что жизнь человеческая - превыше всего, они принимают время допуска за константу и ищут способы обойти проблему. Понятно, что если узкое место - допускающий, то нужно найти метод, чтобы уменьшить очередь перед ним. Можно увеличить число допускающих, разнести начало рабочего дня по бригадам, уменьшить число работ, требующих допуска и т. В конце концов, с помощью ответственного подхода и тонкого планирования, при времени допуска 30 минут с соблюдением всех формальностей, бригады в полную силу работают положенные 8 часов в сутки Как это делается у нас. Мы начинаем давить на допускающего, почему он так долго допускает. Почему он такой плохой специалист. Снимаем за что нибудь другое премию. Объявляем соревнование и его победителей. Добиваемся того, что к 10 утра все бригады допущены и работают. Угадайте, за счет чего достигнуты столь блистательные результаты? Конечно, за счет упрощения процедуры. Человек не ведет бригаду на объект так как понимает, что это не то, чего от него НА САМОМ ДЕЛЕ ожидают. При этом он надеется, что случись чего а речь идет все о той же жизни и здоровье людей , за него заступятся, дадут лучшую характеристику в суд и вообще постараются замять-он ведь хотел, как лучше Но ведь это грубейшее нарушение святая святых, техники безопасности. Почему на него закрывают глаза? Потому что а как иначе? Вот и имеем круговую поруку, без которой никак. А она растлевает И такое происходит от Чопа до Находки, от Архангельска до Улан Удэ. Может есть отдельные производства, где это не так - позовите меня туда чисто посмотреть и поплакать Ах да, так о чем я. За каждой проблемой должен стоять ее могильщик, а за ним друг с добрым словом и пистолетом. Есть такие проблемы, не искоренив которые, об адекватном планировании можно забыть. Собственно, внедрение настоящего планирования покажет и эти проблемы, и отсутствие людей, которые должны их решить Такова роль СМК при отладке планирования. Почему другие решили, а мы-нет? Мне кажется, работает наша какая-то паталогическая нелюбовь к многоходовкам, к коим относятся любые комбинации с числом ходов больше двух. Если есть проблема-значит у нее должно быть простое решение. Отсюда "нет человека-нет проблемы". Если что-то не получается, давайте заменим человека. Если контроль не контролирует, давайте контролировать контроль Видимо, поэтому такие сложности с процессным подходом, планированием и прочими штучками. Не можем сделать - давайте найдем человека, который сделает А потом расстреляем, ежели что.
Кофеин в продуктах питания таблица
Сколько ветерановв свердловской области
Где можно обменять белорусские рубли
Единый сквозной план создания образца военной техники по Р 50-605-80-93
Какой живот у беременной кошки
Франшиза каталог 2015 россия для малого бизнеса
Территория польши на карте
Форум по менеджменту качества
Клички для алабаев мальчиков и их значение
Методика решения физических задач
Непрерывное планирование
Кредитная карта мир рнкб в крыму
Сонник толкование много еды
История любви тамако 2 серия
ГОСТ В 15.208-82 Система разработки и постановки на производство военной техники. Единый сквозной план создания образца (системы, комплекса) и его (их) составных частей
Тест 18 прямоугольный треугольник 7 класс