Банковское обозрение
Система стратегического управления
Стратегическое управление
Концентрация ресурсов на направлении главного удара. Создание долговременных конкурентных преимуществ. Умение быть непохожим и привлекательным для клиентов. Стратегии формулируют, утверждают и … не выполняют или выполняют, но частично. Тогда зачем все это? Космический или оборонный ракетный проект, не доведенные до конца? Эта статья о том, как можно повысить эффективность реализации стратегий компаний, организаций и стран. Существует более определений стратегий. Невозможно обсуждать систему стратегического управления не сказав, что понимает под стратегией автор. Стратегия — это согласованная собственниками и руководителями организации система долгосрочных целей ее развития и путей их достижения мероприятий, проектов и программ. Может поэтому большинство стратегий через год — два после написания списываются, и возобновляется процесс написания новой стратегии? Довольно удобно для тех, кто пишет стратегии, т. Приходилось встречаться с ситуацией, когда Совет директоров утверждал стратегию и далее требовал разработки плана ее реализации. Из такого решения можно сделать два вывода: В стратегии отсутствовали конкретные пути достижения стратегических целей. Текст стратегии содержал стратегические цели, но только общие неконкретные рассуждения и пожелания о том, как они будут достигаться. Совет директоров не понял, что ему представлена не стратегия, а какой-то иной документ под видом стратегии. Вместо того, чтобы отправить его на доработку, он принял решение разработать план реализации стратегии. Часто это бывает перечень мероприятий и проектов, не привязанных к стратегическим целям, не являющихся необходимым условием выполнения этих целей. Члены Совета директоров формально подошли к рассмотрению стратегии, прочитали ее поверхностно, утвердили, так как не несут ответственность за утвержденную стратегию. Отвечать за нее будут руководители компании. Они разработали — пусть теперь и выполняют. Но это толкает их на представление заниженных стратегических целей, так как их невыполнение лишает их премий. Получается, что такие стратегии и такой способ их утверждения только вредят делу, вызывая торможение развития организации. Представим себе, что в стратегии содержаться конкретные цели и пути их достижения. Они согласованы руководителями компании с собственниками коммерческая компания или с наблюдательным советом некоммерческая организация и руководители компании, представляя собой команду единомышленников, готовы ее выполнять. Сколько же процентов работы, которая включает в себя написание и реализацию стратегии в этом случае выполнено? Важно — правильно поставить этой проблеме диагноз и добиться, чтобы с этим диагнозом все были согласны. Еще более важным делом является составление плана действий стратегии , адекватного установленному диагнозу. Реализация стратегий за рубежом и в России Рассмотрим, как обстоят дела с реализацией стратегий: Ниже приведены данные профессора фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса, одного из создателей сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard Роберта Каплана о степени реализации стратегий за рубежом. Исследования Harvard Business School среди компаний Global показывают что, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно: Исследования Renaissance Worldwide и журнала CFO среди крупнейших западных компаний показали высокую степень несогласованности действий руководителей и стратегии компаний: Как видите получается довольно неутешительная картина. Рассмотрим, как обстоят дела с реализацией стратегии в коммерческих компаниях России. Аналогичной статистики по российским компаниям автору обнаружить не удалось. Изучение данного вопроса на частных примерах показало следующие возможные варианты способов реализации стратегий. В процессе написания стратегии всячески уходили от формулирования реальных существующих проблем в деятельности компании. Каждое подразделение компании старалось показать, что у него проблем нет, они все решены, и готовило свои разделы в стратегию по образу и подобию годового отчета. Процесс написания и согласования стратегии продолжался более года. Текст стратегии разместили на сайте, отдельно издали в виде книжечки и… стали работать, как и прежде, предполагая, что каждый день приближает компанию к предначертанному светлому будущему. Утвержденную стратегию передали на реализацию в плановый или финансовый отдел, которые осуществляют ежегодное планирование и формирует периодическую отчетность в организации. Но им не до стратегии. Успеть бы справиться с текущей работой. Во многих компаниях управленческий учет не на высоте, работа идет только с финансовыми показателями, которые являются результатом деятельности компании, так называемыми запаздывающими показателями. Про опережающие нефинансовые показатели никто не подумал или просто не знал об их существовании. Одновременно при определенной ловкости можно легко отчитаться как о достигнутых, так и о недостигнутых результатах, найдя подходящие объяснения и обоснования. Решили разработать традиционный план реализации стратегии с пунктами мероприятий, сроками и ответственными за каждое мероприятие. Обратились в подразделения с просьбой прислать мероприятия и проекты, не поставив задачу определить такие мероприятия и проекты, реализация которых позволит выполнить стратегические цели. Поэтому подразделения прислали или то, что они делают в текущей работе фактически бизнес процессы или проекты, не связанные со стратегией. План сверстали, утвердили и решили собираться каждый год и заслушивать подразделения, как он реализуется. Через год оказалось, что многие из этих мероприятий и проектов не только не были выполнены, но даже и не начинались или выполнялись, но со значительным отставанием. Приняли строгое решение в духе: Но упущенное не так-то просто вернуть. Через пару лет такой деятельности предложили собственникам написать новую стратегию, так как существующая, по мнению руководства компании, перестала удовлетворять сложившимся новым условиям окружения. Начали новую жизнь и стали ежеквартально собираться, чтобы обсуждать ход реализации стратегии. Никаких методик и инструментов реализации стратегии не внедряли. На заседаниях быстро выяснилось, что и цели стратегические не те и мероприятия с проектами для их достижения не совсем подходят, так как в данный момент надо решать совершенно другие задачи и вообще тут все горит, тут не до стратегии. В конце концов, стали собираться все реже и реже, а через пару лет решили написать новую стратегию. Как же сегодня без нее? После утверждения стратегии акционеры или руководитель компании стали каждый день ставить все новые и новые цели и задачи, инициировать мероприятия и проекты, которых не было в стратегии. Тут уж всем стало не до утвержденной стратегии. Для таких собственников и руководителей главным является не результат, а неудержимый поток инициатив. Они просто купаются в этом процессе, наслаждаясь своей кипучей инновационной деятельностью. Впрочем, для исполнителей главным тоже становится не результат, а имитация бурной деятельности и красочная отчетность о такой деятельности. Разработанная и утвержденная стратегия так и осталась на бумаге. Решили применить современную методологию реализации стратегии. Выбрали сбалансированную систему показателей ССП , но при этом, сославшись на российские особенности ведения бизнеса, взяли из нее только то, что показалось удобным, понятным и простым для реализации. Например, зачем плодить какие-то нефинансовые показатели, когда вполне можно отделаться только финансовыми показателями. Или составить стратегическую карту, сбалансированную систему показателей с ключевыми показателями эффективности КПЭ , но ответственность руководителей возложить не персонально за каждый КПЭ, а коллективно за все КПЭ скопом. Просто, удобно и необременительно для компании. Другим подходом является отрицание международных подходов и управленческих инструментов ввиду существующих еще с х годов отечественных разработок, которые и надо применять. Правда за констатацией данного положения внедрения этих разработок х годов также не происходит. Подошли к реализации стратегии серьезно. Привлекли в разработке ССП консалтинговую компанию, которая разработала стратегические карты и ССП для компании, каждого ее подразделения и каждого сотрудника компании, включая обслуживающий персонал. Внедрили на этой базе систему мотивации. Работа компании превратилась в ад и ежемесячный сбор значений тысяч показателей, повергнув компанию в постоянные споры и выяснения отношений. Руководство компании быстро забыло про свои КПЭ и сосредоточило все усилия на выяснении КПЭ подчиненных руководителей и специалистов компании. Мероприятия и проекты были отодвинуты в сторону, так как КПЭ затмили все иные составляющие реализации стратегии. До разработки стратегии внедрили КПЭ для всех руководителей компании и стали рассчитывать премию исходя из достижения руководителями этих целевых значений КПЭ. Все это сделали ДО разработки и утверждения стратегии, стратегических карт сбалансированной системы показателей. После утверждения стратегии новые КПЭ, вытекающие из стратегии, пришли в противоречие с ранее утвержденными КПЭ для целей премирования. Стали использовать и то и другое, окончательно запутав руководителей подразделений, которые естественно стали выполнять КПЭ, за выполнение которых они получают премии. Так как эти КПЭ были придуманы до утверждения стратегии и из нее не вытекали, то выполнение их не приводило к выполнению стратегических целей стратегии компании. Разработали и внедрили систему стратегического управления и … реализовали стратегию, как и было задумано. Остается разобраться, что же это такое — система стратегического управления. В государственном секторе России стратегическим планированием и управлением занимается Министерство экономического развития. При этом с реализацией многочисленных написанных стратегией дела обстоят неважно. По мнению заместителя министра экономического развития А. В то же время А. Вначале это была волна разработки стратегий развития тех или иных секторов экономики, переформатирование федеральных целевых программ и превращение их в действительно мощный инструмент развития экономики. Два года назад развернута работа по правительственным проектам более 50 в различных секторах экономики. С года начинается разработка государственных программ. Так или иначе, но действующие программы и стратегии охватывают около половины экономики, и их вклад в экономический рост, по нашей оценке, уже сопоставим с эффектом от внешнеэкономической конъюнктуры. Осталось получить сведения о результатах данных проектов и программ и достигнутых при этом ранее поставленных целях. Новый министр экономического развития А. Белоусов сформулировал задачу так: Четко эту задачу, кстати, сформулировал Алексей Леонидович Кудрин. Он всегда подчеркивал, что у нас отсутствует система стратегического управления, хотя разных стратегий, концепций и программ куча. Можно констатировать, что на государственном уровне России поставлена задача разработки механизма реализации стратегий путем создания системы стратегического управления. В то же время появилась и настораживающая тенденция, состоящая в провозглашении КПЭ, не вытекающих из целей стратегии развития России. Традиционный механизм планирования реализации стратегии при использовании методологии сбалансированной системы показателей состоит в следующем: КПЭ при таком подходе образуют иерархическую систему показателей, вытекающих из стратегических целей. Они не придумываются независимо друг от друга, они увязаны в систему. Достижение каждого нижестоящего КПЭ обеспечивает достижение вышестоящего КПЭ. В России же в последнее время возобладало стремление разработки и утверждения произвольных КПЭ, не вытекающих из стратегии развития страны и не образующих систему показателей, позволяющих комплексно проводить мониторинг и контроль реализации стратегии. Медведев, будучи Президентом России, на расширенном заседании Госсовета РФ 24 апреля г. При этом он ни на какую либо стратегию развития России не ссылался. Перечень этих показателей приведен ниже: Ожидаемая продолжительность жизни в России должна увеличиться через шесть лет ещё как минимум на четыре года. У нас есть все шансы достичь уже к году уровня 75 лет. Доля семей с доходами ниже прожиточного минимума через пять лет должна быть устойчиво ниже 10 процентов, а у большинства российских семей среднедушевые доходы должны соответствовать базовым характеристикам среднего класса. В международных рейтингах комфортности ведения бизнеса Россия должна подняться за этот же период с нынешнего, весьма непривлекательного го как минимум на е место в мире — с перспективой вхождения в первую двадцатку не позднее года. В России должно быть создано не менее 25 миллионов новых эффективных рабочих мест, прежде всего в несырьевых сферах, которые заменят низкопроизводительные рабочие места и дадут импульс развитию всех регионов нашей страны. Безработицу через несколько лет необходимо ограничить минимальным уровнем не более 5 процентов. Производительность труда тяжёлый для нас вопрос, но крайне необходимый необходимо повысить в полтора-два раза, что сделает российскую экономику конкурентоспособной в ключевых глобальных секторах. Не менее пяти российских университетов должны войти в первую сотню основных мировых рейтингов. Большинство российских семей должно иметь возможность улучшать свои жилищные условия не реже, чем один раз в 15 лет. Россия должна быть в первой десятке среди всех стран мира по уровню внедрения электронных технологий во всех сферах жизни общества. В свою очередь Президент России В. Путин 7 мая г. Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение следующих показателей: Данные показатели характеризуют разные цели. Например, могут быть созданы высокопроизводительные рабочие места, увеличен объем инвестиций, увеличена доля высокотехнологичных и наукоемких отраслей, увеличена производительность труда, но это не даст требуемого увеличения экспорта несырьевой продукции. Для страны должны использоваться показатели, позволяющие сравнить эффективность ее деятельности по сравнению с развитыми странами мира. Динамика улучшения показателей будет отражать эффективность управления страной. К сожалению, проект Стратегии развития России, разработанной в г. Стратегические цели не были определены и связаны с КПЭ. Системы КПЭ не получилось. Таким образом, к процессу написания стратегий и государственных программ в России добавился процесс формирования КПЭ, не привязанных к стратегическим целям и к каким либо стратегиям. Необходимо отметить опасность придумывания произвольных КПЭ. Так еще в СССР решили измерять производство гвоздей в тоннах. После этого в продаже исчезли мелкие гвозди. Спохватившись, решили измерять уровень производства гвоздей в штуках — исчезли большие гвозди. Суть его состоит в том, что вы ставите себя на место того, кто будет отвечать за данный КПЭ. При этом ваша задача состоит в придумывании вариантов уклонения от его реального выполнения с целью правильно отчитаться, не прикладывая больших усилий. Например, вышеприведенные показатели можно довольно быстро выполнить, написав соответствующие методики их расчета: Реально же понять, что это за рабочие места можно по объему экспорта промышленной продукции в развитые капиталистические страны, так как увеличить его можно только создав действительно высокопроизводительные рабочие места и разработав инновационную продукцию. Другую там не купят. Процесс формирования и назначения КПЭ в России набирает силу. Президент Российской Федерации В. Путин 11 сентября г. Оценивать будут по перечисленным в указе направлениям и целевым показателям и методикам, которые правительство разработает совместно с Агентством стратегических инициатив АСИ и бизнес-сообществом. В Указе Правительству Российской Федерации поручено до 15 ноября г. Таким образом, у руководителей регионов будут два перечня целевых показателей: Как вы думаете, какой они будут выполнять и что будет с реализацией стратегий регионов? Ресурсы будут сконцентрированы на достижении установленных центром показателей. При этом, так как по каждому показателю надо отчитываться, то ресурсы будут распределены относительно равномерно, чтобы отчитаться по всему перечню показателей. А стратегиям останется то, что останется. Система стратегического управления — предпосылки разработки и структура Золотой век стратегического планирования — это восьмидесятые годы прошлого века. Во многих компаниях за рубежом создавались отделы стратегического планирования. Постепенно возникли забюрократизированные процедуры, которые наблюдаются до сих пор во многих наших средних и крупных компаниях. Но уже в е гг. Черту под эпохой школы планирования подвел в г. Главная идея состояла в четком разведении понятий планирования и стратегии. В мировой профильной литературе устоялось понимание того, что в е гг. Уже более 20 лет стратегическое управление трактуется как более широкая концепция: Таким образом стратегическое планирование является частью стратегического управления. Необходимо отметить широкое распространения в мире методологии Balanced Scorecard сбалансированной системы показателей — ССП , применяемой для эффективной реализации стратегий, причем как в бизнесе, так и в государственных и некоммерческих организациях. Данная система была разработана в х годах прошлого века профессором фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса Робертом С. Капланом и сооснователем Balanced Scorecard Collaborative, директором компании Palladium Дейвидом П. Другие методологии, такие как Tablue de Bord, Призма эффективности и другие, не получили такого широкого распространения. Опрос профессионалов в управлении эффективностью, проведенный Р. Нортоном в г. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха. Остается понять, что это такое и применять у нас в России, совершенствуя далее данную систему уже самостоятельно. По мнения автора система стратегического управления должна включать следующие составляющие: На рисунке данная структура показана в наглядной форме. Рассмотрим кратко и последовательно эти составляющие, начав с методологической. Методология ССП подробно изложена в пяти переведенных книгах Р. За рубежом на тему ССП написано тысячи статей и книг. Практически все зарубежные и российские консалтинговые компании готовы разработать для любой компании или организации ССП и автоматизировать процессы мониторинга и контроля реализации стратегии. Структурно ССП состоит из трех составляющих: Четыре проекции деятельности компании в стратегической карте выбраны не случайно. Они определяют основной, центральный, генеральный бизнес-процесс любой компании, состоящий в том, что если вы набрали квалифицированный персонал проекция человеческий капитал и организационное развитие , вооружили его эффективными технологиями проекция бизнес-процессы и направили на привлечение и удержание клиентов проекция клиенты вы получите высокий финансовый результат проекция финансы. Вся вспомогательная деятельность компании должна быть направлена на поддержку данного бизнес-процесса. КПЭ для верхнего уровня компания, организация должно быть не более для каждого направления деятельности. Стратегическая карта компании декомпозируется на нижестоящие уровни: Но при первоначальном внедрении и отсутствии автоматизации увлекаться декомпозицией до подразделений нижнего уровня и тем более до конкретных специалистов не рекомендуется. Требует отдельного пояснения стратегические инициативы. Дело в том, что в компании реализуются разные виды проектов. Условно их можно разбить на три вида: Их можно назвать бизнес - проекты. Они выполняются компанией для внешнего заказчика, и за их выполнение компания получает доход. Данные проекты выполняются для изменения самой компании. Они могут выполняться самостоятельно или с привлечением внешних исполнителей. Стратегические инициативы — часть внутренних проектов, которые направлены на достижение целевых значений КПЭ. Стратегические инициативы - это собрание проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых - помочь организации получить запланированные стратегические результаты. Реализация стратегических инициатив преобразует и совершенствует компанию в соответствии с утвержденной стратегией, является движущей силой ее развития, повышения ее конкурентоспособности и роста ее стоимости. Учитывая это можно сформулировать два закона для компаний и организаций. Первый закон Ньютона применительно к организациям 6 можно интерпретировать так: Согласно второму закону Ньютона , для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям. Стратегии выполняются через реализацию инициатив. План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций, а не перечень обособленных проектов 7. Таким образом, не умея управлять эффективной реализацией стратегических инициатив, невозможно реализовать стратегию развития: Картина в России значительно хуже. Например, по данным проверки Счетной палаты 8 из строек и объектов, предусмотренных к вводу в г. Так, в США на 50 тыс. В Китае это число составляет 22 человека, а управление государственными проектами может быть доверено только сертифицированным специалистам. В России же данный показатель сегодня находится на уровне всего одного человека на 50 тыс. Методология управления проектами Для эффективной реализации проектов внешних, внутренних и стратегических инициатив необходимо использовать международные методологии управления проектами. Управление проектами — это самостоятельная область знаний и деятельности. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента Наиболее распространенным и широко используемым в России является Свод знаний по управлению проектами PMBOK, четвертое издание. На рисунке показаны документы, разработанные Project Management Institute PMI по управлению проектами и портфелями проектов, а также первые стандарты России по управлению проектами, которые введены в действие с 1 сентября г. Руководство PMBOK — это стандарт для управления проектами в большинстве случаев в различных сферах деятельности. Стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектами в целях достижения успешного результата Стандарт упоминает о существовании проектов, программ и портфелей проектов, являющихся средством достижения стратегических целей организации и служащих для выполнения стратегического плана организации. При этом в стандарте не различают внешние, внутренние проекты и стратегические инициативы и не связывают инициацию стратегических инициатив, необходимых для достижения целевых значений КПЭ. Согласно PMBOR управление проектами осуществляется посредством 42 процессов управления проектами, объединенных в следующие 5 групп процессов: Данные процессы осуществляются в 9 подсистемах областях знания проектов: Данные процессы охватывают в полном объеме деятельность по управлению широкого класса проектов внешних, внутренних, стратегических инициатив. Руководитель проекта должен быть профессионалом в области управления проектами и сам определять перечень процессов, необходимых для управления конкретным объектом, а также содержание и глубину проведения данных работ. Важнейшим требованием управления проектов является составление детального расписания плана-графика работ проекта, определение ресурсов материальных, финансовых, человеческих, информационных и др. Тщательное планирование работ проекта является одним из условий реализации проекта в заданные сроки, с установленным бюджетом и надлежащим качеством. Учитывая значительный объем работ проекта от нескольких десятков до тысяч для составления расписаний используют компьютерные программы. Компьютерные расписания проекта позволяют уже на начальных стадиях реализации проекта оперативно получать информацию о состоянии работ проекта с учетом ввода фактических данных , а также получать расчетные значения времени окончания проекта и расчетные значения суммарных затрат на проект. Перечень данных, которые можно получить, анализируя результаты расчетов расписаний компьютерной программы проекта приведен на рисунке. Таким образом, существуют отработанные практические методологии и компьютерные программы управления проектами, позволяющие детально планировать реализацию стратегических инициатив, обеспечивая их выполнение в установленные сроки с заданным бюджетом и надлежащим качеством. Это в свою очередь приводит к достижению запланированных целевых значений КПЭ и выполнению стратегических целей стратегии развития организации. Организация работ по мониторингу и контролю реализации стратегии Для проведения мониторинга и контроля реализации стратегии целесообразно создать в организации, компании три организационные структуры: Офис отдел, управление управления стратегией. Офис отдел, управление управления стратегическими инициативами данный офис может также управлять всеми проектами компании: В состав комитета стратегического развития КСР должны входить руководители организации, участвующие в разработке, корректировке и реализации стратегии организации. КСР должен рассматривать следующие вопросы: Периодичность заседания КСР — раз в квартал. Материалы о мониторинге реализации стратегии на КСР готовят Офис управления стратегией и Офис управления проектами организации. Офис управления стратегией ОУС При надлежащей автоматизации процессов мониторинга и контроля реализации стратегии ОУС может состоять из квалифицированных специалистов. ОУС выполняет функции, аналогичные функциям штаба в армии. Функции ОУС предложены Р. Специалисты офиса управления стратегией проводят мониторинг выполнения ключевых показателей эффективности КПЭ организации. Задача специалистов офиса управления стратегией состоит не только в констатации отклонения фактических значений от запланированных, но и выяснение причин таких отклонений с руководителями структурных подразделений для подготовки ежеквартально аналитической записки на КСР. Офис управления проектами ОУП - централизованная организационная структура, предназначенная для совершенствования методов и результатов управления проектами. Офис управления проектами — подразделение, состоящее из квалифицированных специалистов в случае мониторинга только стратегических инициатив или внутренних проектов организации , профессионально работающих с программами управления проектами. Специалисты офиса управления проектами готовят ежеквартальную записку на КСР о ходе реализации стратегических инициатив их может быть в зависимости от масштаба организации и масштабе ее преобразования в ходе реализации стратегии. Записка должна содержать аргументированную оценку хода реализации стратегических инициатив, причин отклонений от утвержденных базовых планов расписаний и предложений по корректировке хода реализации проектов. Далее приведены три цитаты Джеральда И. Кендалла и Стивена К. Роллинза 14 о роли и предназначении Офиса управления проектами. В идеале, роль офиса управления проектами ОУП в организации можно уподобить роли диспетчера в системе управления воздушным движением. Офис должен обеспечивать безопасное, с минимальными рисками, и, по возможности, быстрое продвижение проектов в заданном направлении, предотвращать возможные несоответствия между проектами и наличными ресурсами, быть лучшим другом и советчиком для руководителей проектов и руководства организации. ОУП должен помогать руководству организации в осуществлении объявленной стратегии, реализуемой посредством выполнения определенной совокупности проектов в установленной последовательности. В противном случае ОУП не представляет ценности и не оправдывает своего существования. Функции ОУП состоят в следующем: Содействует сокращению продолжительности циклов выполнения проектов. Отслеживает ход выполнения проектов и представляет отчеты Комитету стратегического развития. По проектам, выполнение которых вызывает опасения, информация, докладываемая ОУП, должна содержать данные о действиях по разрешению возникших проблем. Использует существующую отчетность и методы анализа по схеме Парето для выявления наиболее значительных причин задержек, переделок и других негативных явлений при выполнении проектов. Оказывает помощь в реализации проектов, вызывающих опасения. Обучает и готовит руководителей проектов. Составляет прогнозы хода выполнения проектов на 30, 60 и 90 дней с учетом имеющихся возможностей для их ускорения и угроз срыва сроков. Если судьба проекта вызывает опасения, его руководитель должен иметь возможность точно указать, какие текущие задачи внушают тревогу, какие действия им уже предприняты и какая помощь со стороны руководства ему требуется, чтобы ввести ход выполнения проекта в нормальное русло. Учитывая детальное планирование реализуемых внутренних проектов и стратегических инициатив и возложение ответственности за успешную их реализацию на руководителей компании разного уровня Джеральд И. Кендалл и Стивен К. Роллинз предупреждают о возможном сопротивлении в организации при внедрении такой организационной структуры: Ни в коем случае! Результаты опросов и собственные наблюдения авторов указывают на наличие заметного сопротивления со стороны руководителей созданию ОУП, а сами офисы после своего создания испытывают значительные трудности в работе. Стратегический бюджет — это часть бюджета организации, включающий расходы оттоки денежных средств, платежи запланированные во времени на осуществление стратегических инициатив. Он создается для того, чтобы расходы на стратегические инициативы не осуществлялись по остаточному принципу. Руководство организации должно понимать, что при отсутствии финансирования стратегических инициатив в запланированных объемах и в установленные сроки может привести к срыву их выполнения, недостижению целевых значений соответствующих КПЭ, и, как следствие, недостижению стратегических целей организации. Целесообразно также в стратегическом бюджете предусмотреть систему резервов. Стратегический резерв, распоряжаться которым может только руководство организации и текущие резервы на каждый или большинство проектов, распоряжаться которыми могут руководители проектов. Система мотивации Существует множество систем мотивации персонала, в том числе направленных на реализацию стратегии организации. Определяющим здесь является выбор показателей для руководителей компании. Эти показатели должны быть не придуманы неизвестно откуда, а вытекать из целей и задач стратегии. Нельзя придумать на века систему показателей деятельности руководства, так как в различные периоды времени перед организацией будут стоять те или иные задачи и ресурсы организации концентрируются на мероприятиях и проектах, позволяющих решать это задачи. Не должно быть одновременно КПЭ, сформированных из стратегией и индивидуальных целей, которые чаще всего формируются путем опроса руководителей организации. Система автоматизации мониторинга и контроля реализации стратегии Для повышения производительности труда, относительной минимизации численности сотрудников, участвующих в мониторинге и контроле реализации стратегии, целесообразно автоматизировать данный процесс. Программы для автоматизации методологии сбалансированной системы показателей сегодня предлагают множество ИТ компаний, как и программы управления проектами. Выбор программ зависит от объема решаемых задач и является отдельной темой. Заключение Система стратегического управления организацией является более широким понятием, чем стратегическое планирование. Она включает в себя стратегическое планирование. Разработка стратегии является творческим процессом и не может быть проведена по инструкциям, стандартам, нормативам и законам. Отличие стратегии от плана состоит в том, что в стратегии разработчики цели формируют, а при планировании цели им заданы и задача состоит в планировании действий, исходя из существующих и возможных для привлечения ресурсов компании. Система стратегического управления представляет собой подсистему управления организацией, компанией, регионом, страной, обеспечивающую управление целенаправленным развитием этих объектов. Система стратегического управления необходима: В то же время надо четко себе представлять, что разработка и внедрение такой системы будет иметь противников из числа те, кому будет поручено выполнять принятые стратегии и отвечать за достигнутые результаты; кто не хочет и не стремится совершенствовать свои компании и организации; кто научился отчитываться при любой ситуации и кого полностью устраивает текущее состояние; кто ставит личные интересы выше интересов компании, организации, страны… 1 Андрей Клепач, отвечающий в Минэкономразвития за промышленную и аграрную политику о работе и о стратегиях — видео: Путина об оценке эффективности деятельности руководителей по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности, http: Стратегическое планирование или управление — что выбрать? Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Metrika ; yaCounter
Тай чи елена
Мешочкис грибамииз слоеного теста
Жакеты вязанные крючком из мотивов схемы
Изучение результатов искусственного отбора
Выдача корпоративных карт
Обратиться в арбитражный суд результат