6. Основные организационные структуры
Реферат: Организационные структуры управления организацией
Организационные структуры
Линейная структура управления Проектная структура управления Матричная структура управления Бригадная структура управления Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав перечень отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, то есть уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений. Управление централизовано , если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов. Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Постоянные изменения лидеров групповых или индивидуальных в зависимости от решаемых проблем. Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности. Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг. Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ , принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации. Сущность линейной иерархической структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем рис. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения блока соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел или подразделение не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений подразделений как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального от англ. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. В качестве примера на рис. Уже через год количество таких комплексов возросло до Между рабочими и директором завода — три или больше уровней управления; между рабочими и руководством компании — пять или больше. Первый заместитель генерального директора — генеральный инженер Заместители генерального директора: В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Однако только в е гг. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе КТЗ , широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы. Распространение бригадных структур за рубежом например, в США к г. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы рис. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием рис. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Структура управления — упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды. Существует несколько видов структур управления: Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии. Управление людьми в компаниях: Подразделения или исполнители по разработке и совершенствованию конструкции, состава изделия. Авиация и космонавтика Административное право Арбитражный процесс 23 Архитектура Астрология 4 Астрономия Банковское дело Безопасность жизнедеятельности Биографии Биология Биология и химия Биржевое дело 68 Ботаника и сельское хоз-во Бухгалтерский учет и аудит Валютные отношения 50 Ветеринария 50 Военная кафедра ГДЗ 2 География Геодезия 30 Геология Геополитика 43 Государство и право Гражданское право и процесс Делопроизводство 19 Деньги и кредит ЕГЭ Естествознание 96 Журналистика ЗНО 54 Зоология 34 Издательское дело и полиграфия Инвестиции Иностранный язык Информатика Информатика, программирование Исторические личности История История техники Кибернетика 64 Коммуникации и связь Компьютерные науки 60 Косметология 17 Краеведение и этнография Краткое содержание произведений Криминалистика Криминология 48 Криптология 3 Кулинария Культура и искусство Культурология Литература: Плохо Средне Хорошо Отлично. Банк рефератов содержит более тысяч рефератов , курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому. Организационные структуры управления организацией Название: Организационные структуры управления организацией Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: Министерство образования Российской Федерации. Колледж управления информатики и сервиса. Краснодар Курсовая работа по дисциплине: Краснодар Содержание Введение 3 Понятия и подходы к построению структуры управления 4 Организационная структура и структура управления 4 Определение понятий структуры управления. Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления 1. Сравнительные характеристики типов структур управления Иерархический тип. Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований. Временное закрепление работы за Интегрированными проектными группами. Отличный у Вас сайт, очень помог! Сделай паузу, студент, вот повеселись: Виктора в группе звали Вием, потому что препод на лекции, когда тот привычно в наглую спал сидя на первом ряду столов, сказал одногруппникам: Кстати, анекдот взят с chatanekdotov. Где скачать еще рефератов? Кто еще хочет зарабатывать от рублей в день "Чистых Денег"? Станете ли вы заказывать работу за деньги, если не найдете ее в Интернете?
Организация - представляет собой сознательно управляемое социальное образование, состоящее из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой, с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия — понятие неоднозначное. Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:. Осуществляя свою миссию предназначение , организация добивается достижения определенных целей — выживания, роста, доходности. Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Ресурсно-спросовая — спрос на трудовые ,материальные, финансовые, информационные и интеллектуальные ресурсы, технологии и способы организации производства. Информационно-сигнальная — распространение информации об особенностях тех или иных секторов и фрагментов рынка с помощью формирования цен предложения и др. Консолидирующая — обеспечение единства экономики путем проведения межсубъектных и межотраслевых трансакций, организации поддержания товарно-финансовых потоков, связывающих экономических агентов в различных секторах рынков и на различных территориях. На разных этапах жизненного цикла у организации разные цели и разные структуры организации. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Неформальная организация — в рамках которой взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы соединение различных отдельных заданий и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками. Необходимо так же различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;. Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, так как ресурсы закреплены за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Централизации организации - разделение процессов принятия решений и их внедрения: Децентрализация - процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. В функциональной структуре управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов каждый субъект управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. Как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения отделы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. При линейно-функциональной структуре система делится на функциональные подсистемы. По каждой подсистеме организуется иерархия служб. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. Линейно-штабная структура является развитием линейной структуры и включает в себя специализированные подразделения штабы при подразделениях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений отделений, дивизионов, комплексов и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Важнейшие общекорпоративные функции управления остаются в ведении центрального аппарата управления, разрабатывающего стратегию развития организации в целом и решающего проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. В структурах, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: Если деятельность компании распространяется на несколько регионов целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. Региональная структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения, так и в форме дочерних компаний. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях. При обсуждении проблем во внимание принимаются субъективные факторы: Распределение обязанностей и полномочий между сотрудниками обусловливается характером решаемых проблем. Гибкая структура постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды группы , работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. При матричное структуре организация строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей: При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: Матричная структура охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам бригадам , которые работают автономно, самостоятельно принимают решения, координация деятельности между рабочими группами - по горизонтали. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений, гибкие управленческие связи. Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера посредника которых выступает небольшая головная организация. Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков: Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности операций и услуг настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. Возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры. В этом случае возникает необходимость в региональных представителях. Такая структура организации называется многомерной. В многомерной структуре существует внутренний рынок и конкуренциями между подразделениями организации. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Решение задач кластеризации с помощью сетей Кохонена. Интерфейс графических устройств cdi. Ресурс меню, курсор, пиктограмма. Модальные и не модальные панели диалога. Этапы проектирования программной системы в визуальной среде программирования. Схема работы web-приложения и web-браузера по протоколу http: Методы http get и post, понятие безопасного и идемпотентного метода, заголовки запроса http: Правила Дейта для распределенных бд. Протокол двухфазной фиксации транзакций. Волновые алгоритмы распространения информации. Требования к волновому алгоритму. Алгоритм для кольцевой структуры. Алгоритмы выбора сайтов координаторов. Выборы с помощью алгоритма для деревьев. Алгоритмы выбора для кольцевых структур Лелана, Чанга-Робертса. Основные организационные структуры Организация - представляет собой сознательно управляемое социальное образование, состоящее из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой, с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает: Производственная — производство товаров, и услуг Реализационно-маркетинговая — маркетинг и реализация произведенной продукции. Финансово — инвестиционная — генерация финансовых потоков Бюджетная — наполнение местного, регионального и федерального бюджета. Градообразующая Социальная Познавательная Образовательная Воспитательная Инновационная Институциональная — генерация, фильтрация и инкубация социально- экономических институтов. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. На эффективность деятельности организации влияют: Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Делегирование используется в следующих случаях: Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Преимущества широких норм управления делегирования большого прав и обязанностей: Основные формы горизонтальных связей: Современные требования к организационным структурам: Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Децентрализация - процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Ключевые концептуальные положения бюрократической модели: Линейная Функциональная Линейно-функциональная структура Линейно-штабная структура Дивизиональная структура 5. Важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях Черты органической структуры: Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. Творческий подход к работе и кооперация. Правила работы формулируются в виде принципов. Проектная структура Матричная структура Бригадная кросс-функционаяльная структура Сетевая структура Многомерная структура Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе. Основные виды организационных структур: Соседние файлы в папке GOS
Самсон вырин характеристика героя станционный смотритель
Сколько больниц в россии
Метод кейсов в образовании примеры
Планетарий в одессе расписание афиша
Через сколько выводится алкоголь калькулятор