Организационная структура — совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью. Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией. В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда. Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления. Как показал в своих трудах А. Чандлер, организационная структура формируется под влиянием стратегии предприятия. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются установленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей. В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных — вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения — как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: Первыми на деловых предприятиях стали использоваться линейные и функциональные организационные структуры. Линейные структуры пришли из традиционных социальных институтов, таких как, например, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными связями, позволяло осуществлять руководство в стабильной деловой внешней среде на растущих рынках при стабильных технологиях. В тех случаях, когда работа предприятия предполагала реализацию разных функций хозяйственной деятельности, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и т. Таким образом формировалась разновидность линейных структур, которую стали называть функциональной структурой. Производство и совершенствование действующей продукции в рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использованием инновационного менеджмента были изначально присущи целому ряду отраслей промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной промышленности было несколько. Первое из них было связано с мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потребителю. Новые, сравнительно небольшие фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно — матричных структур управления см. Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных корпораций. Второй период стратегических изменений был связан со II Мировой войной. С года стали существенно возрастать государственные закупки военной техники. Объемы производства военной техники при этом выросли в раз. По окончании войны военно-промышленные компании столкнулись с непрогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления. Но, начиная с года, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале - за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тенденция сохранялась вплоть до года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты промышленности сместились в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Начиная с года, с целью сохранения конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР, в США и Европе стали активно использоваться стратегии специяализации и взаимосвязанной диверсификации. На разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации. Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Например, компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления см. В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции. Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными опех рамкааративными центрами прибыли и мощными стратегическими и инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по нескольку оперативных центров прибыли см. Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик". Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля см. Такие структуры принято называть дивизиональными. Их характерной особенностью является формирование в составе отделений - дивизионов, полного набора функций хозяйственной деятельности. В зависимости от конкеретной разновидности дивизиональной структуры отделения в её составе могут иметь набор функций, необходимый для самостоятельного ведения только оперативной деятельности, или и оперативной, и инновационной. Отдельные функций хозяйственной деятельности в рамках дивизиональной структуры могут становиться централизованными, обслуживающими все дивизионы. Это происходит в том случае, когда объединение какой-то функции в централизованное подразделение создаёт синергический эффект. В наиболее простом варианте дивизиональной структуры централизованными становятся обеспечивающие и штабные функциональные подразделения, например, финансы. В более сложных вариантах дивизиональных структур централизуются основные функции: НИОКР или производство, либо обе эти функции. Централизация производства стала наиболее активно происходтить в ракмах системы аутсорсинга - вынесения производств в регионы с дешёвой рабочей силой Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и т. Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсификации. Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, возникших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера оборонной и аэрокосмической отраслей промышленности, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении предприятиям данных отраслей практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности оборонных и аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий оборонной и аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно-технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники. В исследовательских и опытно - конструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и руководители тем в зависимости от сложности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства продукции, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий заключалась в том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники. В шестидесятые годы в отечественной военной и аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал. В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления отраслей и предприятий возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмических фирм, ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся ориентир - на конкурента, то есть на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной. В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А. Однако политическое руководство игнорировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Этого особенно необходимо было добиться в ряде отраслей новой технологической волны: Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий - сократиться. Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители начальники комплексов и отделов являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно изделие или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения. После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть, различия в структурах управления КБ и производства сохранялись см. На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро. В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокосмической промышленности производства гражданской продукции. На предприятиях новые направления деятельности, по сложившейся практике руководства, пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию. Стратегии и структуры российских оборонных и аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику. Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое, начиная с года, сократилось в несколько десятков раз. Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике начиная с семидесятых годов. Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Большинство российских предприятий и отрасли в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с года, как на единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений. Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет переход фаз бюджет-заказы начинала внедряться только в году, когда уже начиналась государственная программа конверсии переход фаз заказы-рынок. План конверсии готовился и внедрялся до года, когда в стране уже были начаты неизбежные экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существовал и реализовывался только на некоторых предприятиях. Наиболее успешной в условиях глобализации для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности международной региональной диверсификации. Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли только отдельные предприятия обрабатывающей промышленности и предприятия экспортоориентированных сырьевых отраслей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами. Для предприятий высокотехнологического сектора главную трудность составляли отсталость технологий и отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением проблемы доступа к рынкам для предприятий с конкурентоспособным уровнем технологий стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими иностранными конкурентами. Благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы — к нашим передовым технологиям. Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. В секторе авиационной и оборонной промышленности, традиционно закрытых для иностранцев, интернационализация происходила путем продвижения продукции на рынки стран третьего мира. Для успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребовалось сохранить прежнюю кооперацию. Однако, по ряду причин субъективного свойства, осуществить полную реструктуризацию в данном секторе не удалось. Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной эффективности. Для российских предприятий участие в международных проектах являлось средством выживания в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получали возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как западные партнеры получали доступ к интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков сокращались. Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. В период формирования базовых технологий массового производства и крупных промышленных компаний четвертого большого экономического цикла менеджмент функционально не был отделен от технического и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени. Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации. Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий оставались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т. В основу этого способа организации легла специализация подразделений предприятия на выполнении однородных видов работ - функций хозяйственной деятельности. В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: Ее разработчики для оптимизации количества уровней иерархии управления и норматива управляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каждого руководителя по пяти переменным: Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний эта сторона их теории оказалась невостребованной. Принципы функциональной организации, начиная с года, дополнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э. Мэйо, а в последствии продолжили М. Эти исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гигантами в период активного индустриального роста и широкого распространения стратегий вертикальной интеграции. Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н. Шеннона, сформулированная в г. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной системой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78]. В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовался признак однородности целей и выделяемых для их достижения ресурсов функционального потенциала [3,]. Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирования различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех организаций. Так функциональная структура становилась частным случаем целевой организации, за основу которой брался признак однородности работ. Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руководства происходило по принципу полной ответственности за прибыльность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом областях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распределение задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В дивизиональной структуре могут формироваться централизованные функциональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех отделений видами ресурсов: Наиболее комплексный подход к проектированию структур был выработан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: В теории организаций этого периода развитием системного подхода стали работы Дж. Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с. Причем необходимые изменения могут простираться от изменения сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М. Портера [, 81 с. Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проектирования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управления. Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформулирована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали исследователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изучали динамику развития предприятий и роль в этих процессах организационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было заложено А. Чандлером, когда в году увидела свет его книга "Стратегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с. Шумпетера [; 65 c. В контексте этого развития естественным образом эволюционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и структур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непрерывной адаптации и развития. Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода революции управления конца сороковых годов, получила признание в середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний стали быстро нарастать. Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д. Белл - "постиндустриальной эпохой" [27 с. Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосновала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за разработку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли. В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, связанной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но, что характерно, при организационном проектировании типовые решения нивелируют индивидуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и структур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации. В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: Они представляли собой классическую бюрократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для создания сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цикла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функциональная организационная структура считалась не подходящей для крупных предприятий. Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно - штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функций выделялись в отдельные централизованные подразделения, консультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномочиями, а их решения реализовывались через линейную административную вертикаль. Линейно - штабные структуры обеспечивали квалифицированное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной цепи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими. Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое распределение сфер ответственности линейных и функциональных руководителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функциональный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: Такие структуры получили название линейно - функциональных. В целом приведенная теоретическая классификация организационных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, принятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функциональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому приведенные понятия линейных и функциональных структур имеют отношение не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: Оба вида полномочий имеют место в любых организационных структурах. В основе типологии организационных структур должен лежать признак, по которому происходит дифференцирование подразделений: Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории. Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов деятельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функциональный. И на первый план вышли второстепенные классификационные признаки. На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизировал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложенных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предприятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руководства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволюционная концепция имела некоторую специфику. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов. Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов единичные стратегические измене-ния Обновление продукции. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Системная и ситуацион-ная концепции менедж-мента. Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим, продуктовым и рыночным направ-лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента. Начало экономических изменений, позже — нестабильность заказов Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по конверсионным направлениям, Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания е — е г. Стабильный рост в условиях детерми-нированной экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования. В рамках этого подхода в отечественной практике управления было принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой параметрической модели был создан классификатор структур с системой шифров. С помощью наблюдения и фиксации значений параметров практических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития и оптимальных значениях параметров [33; 62; 78]. Так, в г. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектированная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типовые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее. В целом анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предприятий. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эволюции задач управления, передовых практических решений и теоретических концепций см. Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные задачи. Эволюция организационных структур Как показал в своих трудах А. Пример проектно-матричной структуры Источник. Пример структуры специализированной фирмы Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля см. Пример структуры серийного производственного предприятия В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. Пример структуры аэрокосмического НПО После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. Типовая схема организационной структуры промышленного комплекса В секторе авиационной и оборонной промышленности, традиционно закрытых для иностранцев, интернационализация происходила путем продвижения продукции на рынки стран третьего мира. Эволюция методов проектирования организационных структур Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов е — е г. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента е — е г. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования В рамках этого подхода в отечественной практике управления было принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. Навигация Просмотры Статья Обсуждение Просмотр История. Навигация Заглавная страница E-xecutive. Категории Карьера Маркетинг Менеджмент Образование Персоны Социология Финансы Экономика. Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ областей деятельности, организация системы управления.
Сайт будет работать неправильно. Чтобы исправить проблему нажмите здесь. Смотреть бесплатный вебинар "Управлять по-настоящему. Как добиваться достижения целей и выполнения планов". Перейти в библиотеку бесплатных вебинаров iTeam. Организационная структура управления ОСУ - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса, по нашему мнению, можно принять следующую классификацию рис. Механистическая бюрократическая структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают "стратифицированные" и "совмещенные" ОСУ. В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации. В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация" и связывался с именем президента компании "Дженерал Моторз" А. Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры СХЦ - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности. Решают эту проблему по-разному. В частности, фирма "Дженерал моторз" распределила свои подразделения, занимающиеся текущей производственно-хозяйственной деятельностью, между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк например, линейно-функциональной структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными создаваемыми на срок органами, с комитетами, управление по проекту продукту, объекту , матричные структуры и т. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:. Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной. Какие же факторы будут оказывать наибольшее влияние на этот процесс? На наш взгляд к ним относятся:. Действительно в ые годы в индустриально развитых странах начался качественно новый этап развития общественного производства - этап перехода от индустриальной фазы к информационной. Это революционное преобразование производства должно было вызвать и революционные преобразования в управлении. Проблема возрастания роли человеческого фактора подробно проанализирована на страницах настоящего журнала. Отметим только тот факт, что отношение науки и практики управления к человеческим ресурсам в последнее время коренным образом изменилось. В центре всех современных концепций управления становится человек, и в практической деятельности несмотря на то, что данный подход "является более дорогостоящим, не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации" 2. По мнению многих экономистов "широкомасштабное формирование ФПГ и других мощных и жизнеспособных организационно-хозяйственных структур современного типа будет тождественно превращению у нас рынка предприятий Ж-Б. Сэя в рынок монополий Дж. Таким образом, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики. Но возникает вопрос, какова же должна быть организационная основа таких корпораций. Дракер считает, что корпорации ХХI века будут "флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций" 4. Таким образом, корпорация ХХI века - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя. Причем при сохранении общего руководства корпорацией у модулей будет своя полноценная система управления. И каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом, как отмечает П. Дракер, для каждого модуля должен быть разработан "баланс" между стандартизацией и гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам связи, то есть произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям. Такова вкратце характеристика факторов, в наибольшей степени влияющих на ОСУ. И все же, какой должна быть ОСУ в будущем? Ответить на этот вопрос однозначно невозможно. Тем не менее во второй половине ХХ века в ряде наиболее эффективных компаний происходили процессы, которые позволяют сделать некоторые предположения. Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине века в американской компании "Хьюлетт-Паккард". Эдхократия - это одновременно и ОСУ и управленческий стиль. Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: Отсюда следует, что ОСУ эдхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. ОСУ эдхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т. Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в е годы в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерна здесь была структура американской химической корпорации "Доу корнинг". Переход к новой ОСУ был обусловлен невысокой эффективностью существовавшей дивизиональной структуры, которая выражалась в недостаточной координации разных отраслей производства корпорации, использующих общие источники химического сырья, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являлся "центром планирования" и одновременно "центром прибыли" по определенной группе товаров. На корпоративном же уровне были созданы "глобальные центры бизнеса", которые вырабатывали стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, который устанавливал общекорпоративные цели и стратегию, осуществлял общекорпоративный контроль. Несколько по-иному рассматривал сущность многомерных организаций Р. Основная его идея заключалась в том, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано как и компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее. Акофф выделил следующие основные преимущества многомерной ОСУ:. Организации такого типа связаны прежде всего с проблемой человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. Элементы такой организации были задействованы в СССР в середине х годов, когда осуществлялась выборность руководителей, функционировали Советы трудовых коллективов СТК и т. При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие вещи как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, СТК вмешивается в профессиональные чисто технические вопросы подотчетных им руководителей и т. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективны они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них - к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более "плоские" структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает рис. При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид - виртуальные структуры. Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение поставщиков, потребителей и т. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость" 7. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке. Ознакомьтесь с практическим руководством по построению системы целевого управления компанией раздел " Целевое управление ". Из мастер-класса вы узнаете: Чем отличается процессный подход к управлению от функционального, и какие преимущества он дает? Почему не следует вмешиваться в стабильно работающий бизнес-процесс? Как сформировать процессную структуру компании и соотнести её с организационной структурой? Как выявить "слабое звено" в цепи бизнес-процессов? Как выбрать наиболее подходящие методы улучшения бизнес-процессов? Как вовлечь сотрудников в работу по совершенствованию процессов? Как сделать деятельность по совершенствованию процессов прозрачной и управляемой? Получить доступ к мастер-классу. Книга "Как внедрить бизнес-процессы". Статьи Целевое управление Введение Проекция Финансы Проекция Рынок Проекция Процессы Проекция Сотрудники Стратегия Управление бизнес-процессами Проектирование процессов Построение процессов Корпоративное управление Коллегиальные органы управления Оценка корпоративного управления Корпоративное право Управленческие структуры Корпоративные финансы Собственник и менеджер Процессы и функции Стратегическое управление Миссия фирмы Сбалансированная система показателей Стратегический анализ Разработка стратегии Реализация стратегии Привлечение инвестиций Стоимость компании Корпоративная культура Личность руководителя Финансовое управление Финансовая стратегия Концепции бюджетного управления Опыт внедрения бюджетирования Постановка управленческого учета Финансовый анализ Оперативное управление финансами Информационные технологии Маркетинговое управление Концепции маркетинга Анализ и планирование Брендинг Маркетинговые исследования Реклама и PR Маркетинг в интернет Технологии CRM Маркетинговые генералы Управление персоналом Эффективное управление персоналом Подбор и адаптация Командообразование Развитие и карьера Оценка Мотивация и стимулирование Персонал и изменения Служба персонала Управление знаниями Управление качеством Типология СМК Классическая основа качества Принципы СМК СМК по стандартам ИСО СМК по TQM СМК по теории 6 сигм Другие модели СМК. Как добиваться достижения целей и выполнения планов" Перейти в библиотеку бесплатных вебинаров iTeam. Классификация типов ОСУ В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Венчурные инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: На наш взгляд к ним относятся: Эдхократические организации Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине века в американской компании "Хьюлетт-Паккард". Многомерные организации Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в е годы в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Акофф выделил следующие основные преимущества многомерной ОСУ: Партисипативные организации Организации такого типа связаны прежде всего с проблемой человеческого фактора. Сетевые организации В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Сетевая структура организации При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Виртуальные структуры Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение поставщиков, потребителей и т. Издательство Московского Университета, Ставить цели и достигать их. Стать лучшим поставщиком для своих клиентов. Делать больше меньшими средствами. Управление без правил Заметки практика, часть 1 Почему умирают компании? Еще раз про управление или Глупости из бизнес-букварей Цели и средства Казначейство. Кризисы рукотворные 7 маргинальных правил управленческого моделирования Управление ожидаемыми поступлениями Не наш клиент Что такое "системный подход"? Получить доступ к мастер-классу Библиотека мастер-классов. Компания О компании Услуги Проекты Отзывы. Обучение Кейсы Мастер-классы Мастер-проекты. Вам подарок КНИГА "Как внедрить бизнес-процессы"!
Задачина готовых чертежах 8 класс
4.4. Развитие организационной структуры предприятия
Как правильно сделать вертушку
8.3.2. Особенности организационной структуры управления
Психологические причины болезни кишечника
8.3.3. Виды организационных структур управления
Если закрывается предприятие как увольняют работников
Организационные структуры управления и факторы их развития
Слово быстров стихах
Организационная структура
Как разобрать монитор hp pavilion
Принципы формирования организационной структуры
Юридический адрес по инн