Организация структуры управления маркетингом
Организационная структура управления маркетингом
Эволюция организации маркетинга
Согласно мирового опыта эволюционные изменения организационной структуры маркетинга разделяют на шесть этапов. Обычный отдел сбыта создается с участием вице-президента по сбыту и торгового персонала. Это может быть и подчинение коммерческому директору, который заключает соглашения с исследовательскими и рекламными фирмами для выполнения отдельных маркетинговых функций. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга с помощью отдельно наемных специалистов из исследования или рекламы. Возглавлять такую службу может директор по маркетингу. Самостоятельный отдел маркетинга создается параллельно сбытовом: Вице-президент по маркетингу становится первым вице. Современный отдел маркетинга направляет свою деятельность на устранение споров между торговым персоналом и интегрирует маркетологов и торговцев в один отдел, подчинен исполнительному директору по маркетингу и сбыту. Эффективная маркетинговая компания создается по направленности всех рабочих на нужды потребителей, что приводит к сокращению именно структур маркетинга и сбыта. Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах, то есть фокусируется внимание не на отделах, а на бизнес-процессах. Маркетологи и торговые работники уделяют внимание именно таким "группам особого назначения". Они подотчетны перед командой и перед отделом маркетинга. В теории и практике маркетингового менеджмента выделяют различные способы организации маркетинговых организационно-управленческих структур. Среди них наиболее распространены такие подходы, которые ориентируют организационное построение по вертикальной, горизонтальной и двухуровневой признакам табл. Кроме такого подхода к созданию маркетинговых организационных структур, их можно подразделять еще на интегрированные и неинтегрированные рис. Интегрированные маркетинговые оргструктуры проводят свою деятельность комплексно и управляются из одного координирующего центра. Они могут быть построены по функциональному или товарному принципам, с ориентацией на потребителей или рынки, с вертикальной или матричной взаимозависимостью отдельных маркетинговых подразделений, но все это интегрировано влияет на потребителей. Неинтегрированные маркетинговые оргструктуры - это совокупность соответствующих маркетинговых подразделений, не скоординированных в своем воздействии на потребителя. Каждый из подразделов сам влияет на потребителя. Жесткие организационные структуры наиболее эффективны в двух ситуациях. Во-первых, в условиях относительной стабильности зов-. Специалисты-маркетологи объединяются в соответствующие отделы, службы и бюро и отвечают за выполнение определенных функций и подчинены директору или заместителю директора по маркетингу, то есть главным фактором, влияющим на специфику конструкции управления, является функциональная специализация работников рис. Если предприятия изготавливают ограниченный ассортимент товаров или услуг и реализуют их на одном или небольшом количестве сегментов рынка. Способствует сохранению устоявшихся параметров хозяйственной деятельности и системы внутренних фирменных связей, а не выявлению новаторства и динамики развития. Управление организуется за отдельными товарами или марками является дополнительным уровнем правления, в котором. Если выпускается весьма разнообразная продукция или функциональная организация не успевает контролировать ее разработку и продвижение. Дорогой способ, поскольку для формирования и поддержания требуется больше расходов на оплату труда в связи с увеличением количества работников. Менеджер по рынку руководит менеджерами по отдельным рынкам менеджерами по развитию рынка , которые имеют функциональных специалистов рис. Применяется для компаний, имеющих возможность разделить своих покупателей на несколько групп по предпочтениям и поведению, что очень сложно. Когда у предприятия широкий ассортимент продукции, что выпускается, и сбыт осуществляется на различных рынках. Особенно эффективна эта форма работы по принципу франчайзинга и чаще всего применяется в сфере обслуживания, когда есть выход на международный рынок. Высокая адаптивность и оперативность маркетинга относительно выделенных территорий стран, регионов, районов. Используется мелкими и средними предприятиями. Частыми являются случаи, когда в основе интересов руководителя маркетингом лежит удовлетворение потребностей и желаний только одного, но постоянного и крупного потребителя, для которого формируется и развивается специализированная система поставок или делового обслуживания. Для крупных производителей этот признак может быть использована, если товары или услуги, которые реализуются, не имеют аналогов; общее количество потребителей велика, однако содержит специфически неоднородные группы, размещен-. В центре внимания лежат запросы конкретных заказчиков, что значительно облегчает решение задачи маркетинга - удержание потребителей. Чрезвычайное дробление маркетинга повышает затраты на маркетинг и усложняет внутренне-системную и рыночную координацию деятельности отделов и служб, относящихся к организационной структуре. Ведь для каждой небольшой группы потребителей, и даже в отдельных заказчиков, приходится разрабатывать и применять различные комплексы стратегий товарных, ценовых, сбытовых и др. Программный целевые программы, программы по товарам, регионам, отдельным сегментам рынка. Формирование временной команды специалистов для работы по ряду направлений деятельности, имеют возможность достичь поставленной цели или комплекса целей, как правило, за штабным распределением. Назначается руководитель программы менеджер проекта со всей полнотой прав и обязанностей в рамках программы и заданной системы взаимоотношений с руководством компа-. Является эффективным для небольших компаний или компаний с неустойчивым характером работы, для новых венчурных проектов, в условиях ограниченных ресурсов. Для крупных компаний со значительными масштабами маркетинговой деятельности применяется как временная мера или вспомогательное средство. Определяются виды и размеры ресурсов, необходимых для работы по программе, которые выделяются в виде бюджета программы, определяются точки начала и окончания работы над программой с учетом варианта досрочного окончания программы, если цель достигнута или стало понятным невозможность этого рис. Двухуровневая организационная структура, в которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонталь-. Применяется для крупных компаний со значительным масштабом маркетинговой деятельности, поскольку дает возможность увеличить количество объектов управления. Руководителям маркетинговых программ подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники маркетинговых иерархических, а также других подразделений предприятия по необходимости рис. Управление разделено между стратегическими хозяйственными подразделениями, каждый из которых отвечает за достижение целей в определенном виде бизнеса. Система управления разделена на два уровня: Управление через упорядоченность всей массы товаров и услуг в виде бизнес-портфеля значительно облегчает принятие решений в маркетинге. И в одном, и во втором случаях рынок защищен от конкуренции. Во-вторых, в условиях рынка, быстро растет, когда между потенциальными конкурентами еще нет открытого конфликта интересов и каждый из них пытается освоить максимальную долю рынка, который развивается экстенсивно. При таких обстоятельствах для хозяйственных систем приоритетными являются авторитарные методы управления. Формировать мягкие организационные структуры целесообразнее рыночных условий, которые быстро и радикально меняются, когда внешняя среда характеризуется повышенной неопределенностью. Такая ситуация возникает чаще всего, чему способствуют такие факторы, как конкуренция, нестабильность конъюнктуры, динамичность потребительских ожиданий, слабая унификация качественных параметров продукции или ее отсутствие и др. Главными особенностями функционирования мягких орг-структур есть свойства, противоположные жестким системам:. В мягких организационных маркетинговых структурах формируется более благоприятный климат для генерации новых идей и воплощения нововведений. Это очень важно для интенсивного разработку предприятиями своих целевых рынков и выживания в условиях повышенной конкуренции. Корпоративная организация с подразделениями образуется в связи с большим ростом количества товаров и целевых рынков. Она строится по трем моделям:. Как правило, на практике не используется только одна из этих моделей, а вводится та, которая отвечает современному развитию компании. Изучение организационных структур и структур управления российских интегрированных компаний ОАО "НК Лукойл", ОАО "НК ЮКОС", АО "НК Сибнефть", ОАО "Тюменская нефтяная компания", ОАО "Татнефть", холдинговая компания "Амтел", "Трубная металлургическая компания", "Объединенная металлургическая компания", ОАО "Новолипецкий металлургический комбинат", ОАО "Северсталь", АК "Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания", "Агрохимпромхолдинг", "Норильский никель", ОАО "СУАЛ-Холдинг", ОАО "АКРОН" показало, что в компаниях, которые успешно развиваются, централизованными являются функции маркетинга, стратегического управления. Итак, из 15 исследованных компаний большинство централизовали управление, сбыт и только 4 имеют централизованные маркетинговые службы. Кроме того, если большинство российских интегрированных компаний выделяют службы маркетинга в своей структуре, то они играют, как правило, подчиненную роль в организации коммерческой деятельности, то есть являются структурными подразделениями снабженческо-сбытовых служб, выкапывая в большей степени информационную, рекламную, а не стратегическую, функции. Главная Маркетинг Маркетинговый менеджмент. Способы организации маркетинговых структур В теории и практике маркетингового менеджмента выделяют различные способы организации маркетинговых организационно-управленческих структур. Во-первых, в условиях относительной стабильности зов- Способ. Является базовой для всех других вариаций организационной архитектоники построения. Возможности конкретизировать круг обязанностей работников. Избежание дублирования в деятельности смежных подразделений. Слабая гибкость корпоративной политики. Вероятность дублирования функций в работе "подразделений-близнецов". Если организация производит однородную продукцию, предназначенную для рынков разных типов. Концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов. Затратная, сложная и конфликтная структура. Требует одновременного определения субъектов организации торгового персонала и установления цен для кон-. Развитие индивидуализации потребительских ожиданий и поведения. Высокая гибкость и адаптивность. Возможности развития творческого потенциала. Низкие совокупные затраты за счет жесткого ци-. Нетрадиционная организационная структура - психологические проблемы. Высокие требования к руководителю программы. Потребность в бюджетном финансировании. Сложность в поиске и мотивации персонала для работы в программе. Значительный охват работ и объектов управления. Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности. Возможность распределения объектов управления на группы постоянно актуальны, переменные. Высокие расходы в связи с отсутствием специализации.
Акт выполненных работ 2. Акт скрытых работ 3. Договор купли продажи Договор строительного подряда
Понятие и статус субъектов административного права
Как переоформить машину если фамилия
Шаблоныдля тортовсвоими руками
Мелодии на гитаре для начинающих табы
Написать электронное письмо президенту рб