Построение организационных структур управления
Быстрая помощь студентам
3. Типы организационных структур
В процессе изучения данного вопроса студент должен усвоить, что при построении или изменении структуры управления организацией рекомендуется учитывать ряд общих рекомендаций, которые получили название принципы построения организационных структур управления. Структура управления должна обеспечить не только жизнедеятельность, но и развитие организации, синергический эффект взаимодействия ее элементов. Поэтому в процессе построения организационной структуры необходимо учитывать все влияющие на организацию факторы с целью обеспечения максимального соответствия структуры управления среде хозяйствования. Выделяется четыре основные группы ситуационных факторов, влияющих на формирование организационной структуры: Влияет на структуру организации сложностью и изменчивостью. Поэтому организационная структура должна быть гибкой, чтобы обеспечить высокую оперативность принятия управленческих решений, а следовательно, лучшие адаптационные особенности фирмы. Осуществляет влияние на построение организационной структуры в двух направлениях:. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны между собой, но совокупность их работ дает фирме ощутимые результаты;. Это часто касается разработки новой продукции производственный отдел, отдел сбыта;. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, разрешение которых непосредственно связано с перепроектированием организационной структуры фирмы. Например, переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикальной перестройки и изменения основ своей деятельности. Его влияние на формирование организационной структуры состоит в том, что в зависимости от их способностей и желания брать на себя ответственность за решение организационных проблем организация строится на основе централизации или децентрализации. Осуществляя организационное проектирование, необходимо исследовать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития. Это даст возможность создать оптимальную конфигурацию организации, которая обеспечит эффективное использование ее ресурсного потенциала. В процессе проектирования выбирается тип структуры, набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи, разрабатываются регламентирующие документы: Устав, Положение о функциональных подразделениях, должностные инструкции специалистов. Можно указать на следующие обстоятельства функционирования организаций, требующие изменения ее организационной структуры:. Определение схемы взаимосвязей между подразделения, которые обеспечивают желаемый уровень централизации или децентрализации. Регламентация управленческих функций и производственных заданий, определение полномочий и обязанностей должностных лиц. Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. Колесо управления триммером руля направления A. Тяга управления поворотом шасси ACE — дополнительный элемент управления ДЭУ b. Электрическая система управления закрылками Else begin. Рассчитать класс на первый-второй и объяснить задание I. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Осуществляет влияние на построение организационной структуры в двух направлениях: Между работами в организации могут существовать четыре типа взаимозависимостей: Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны между собой, но совокупность их работ дает фирме ощутимые результаты; 2 последовательная зависимость — возникает при условии, если одно подразделение должно заканчивать свою работу раньше, чем она попадет к другому подразделению механический цех должен отослать детали в цех конструирования ; 3 связанная взаимозависимость — возникает когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого. Организационное проектирование — процесс создания структуры, которая обеспечит эффективную работу предприятия.
Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами и стремящихся к достижению как личных целей, так и общеорганизационных. Организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. В теоретической части работы рассматриваются основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной организации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится анализ действующей регламентирующей документации. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей структуры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности. В зависимости от стадии развития компании становление, развитие, стабилизация, кризис требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления. При этом обязательно соблюдение следующих требований: Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации, с использованием новейшей техники и математических методов;. Организационная структура в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, то есть технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции. Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Продукция, выпускаемая, предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро в результате смены общественных веяний изменяющихся потребностей. Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут координироваться администрацией предприятий, то данный параметр как и мотивы потребителей является полностью неконтролируемым изнутри, а, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие. Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:. После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации. Еще одним важнейшим фактором, влияющим, на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер концепция рациональной бюрократии:. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная линейная структура. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат эффективность и качество работы организации в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения штабы , которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной Рис. Уже к концу х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности многопрофильностью , усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. Оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на е годы Рис. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения дивизионы. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с х годов в форме создания производственных объединений. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца х годов. Когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило, конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные программно-целевые , бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам бригадам. Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения Рис. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным руководителю функционального подразделения, в котором они работают и функциональным руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят. Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются если они работали на контрактной основе. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион отделение существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами или элементами целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств линий поведения. Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов входных величин для производства товаров и предоставления услуг выходные величины , которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, производящей некоторую продукцию. Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подчинен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбития организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой бесприбыльной , и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур. До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования. Также одним из приоритетных направлений нашей компании является сдача в аренду складских и офисных площадей. Нашими партнерами являются более компаний. Их зарплата периодически индексируется и выплачивается регулярно. В настоящее время в компании проводится большая работа привлечению новых клиентов и внедрение новых технологий по обработке груза. В данной компании принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис. Главной задачей является максимальное получение прибыли. Возглавляет компанию совет акционеров, члены которого избирают генерального директора, реализующего основные функции управления, такие как:. Функция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Он организует учет поступающих денежных средств, формирования актов выполненных работ клиентам, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности. Юридический отдел - главной задачей юридического отдела является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве. Отдел информационных технологий - в функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз. Повышение профессионального уровня специалистов по вопросам практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения. Заместитель генерального директора - имеет прямое управления различными отделами, осуществляет рациональную и эффективную организацию предприятия, доводит до сведения сотрудников информацию путем проведения собраний; осуществляет мотивацию сотрудников; контролирует работы отдела путем получения отчетности месяц, квартал, год и ее анализа. Анализирует результат деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю. Заместитель генерального директора по эксплуатации - осуществляет обеспечение эксплуатации зданий, сооружений и оборудования в них лифтов, пандусов и др. Ведет разработку перспективных и текущих планов графиков различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т. Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинен секретарь референт, который совмещает функции отдела персонала, то есть занимается оформлением трудовых контрактов, переводом либо увольнением работников. Менеджер по работе с клиентами - Осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность. Разрабатывает методики поиска клиентов, планирует работу с клиентами, составляет схемы обращения к клиентам. Непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами путем размещения рекламы, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями, пр. Составление договоров и расчет тарифных планов. Контрольно-пропускная служба КПС - занимается проверкой сотрудников компании на благонадёжность, обеспечивает сохранность имущества и ТМЦ компании. Секретарь делопроизводства - проводит предварительную сортировку документов, поступающих руководителю на рассмотрение и подпись; собирает, обрабатывает и систематизирует информацию, необходимую руководителю для работы; обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, обеспечивает проведение телефонных переговоров руководителя; проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение. Начальник распределительного центра - Оперативное управление деятельностью складов. Организация хозяйственных работ связанных с функционированием склада. На мой взгляд, целесообразно ввести две новые штатные единицы в подчинение юридического отдела - поставить отдел персонала, дабы освободить секретаря референта от двух должностей, заместителю генерального директора - поставить логистическую службу в подчинении которого будут распределительный центр, склад ответственного хранения, участок ПРР, отдел железнодорожных перевозок. Сотрудники данного склада собирают заказы для магазинов, комплектую их, следят за состоянием товарных запасов, источниками поступления товаров, их стоимость, условия поставки. Он организовывает текущий и капитальный ремонт строений, заключает с поставщиками коммунальных услуг и услуг связи договоры на обслуживание. Он обеспечивает работников расходными материалами на хозяйственное обслуживание и канцтоварами, по согласованию с директором - мебелью и оргтехникой. Осуществление контроля за соблюдением безопасных условий труда и промышленной безопасности на строительных объектах. Взаимодействие с контролирующими органами. Проведение проверки знаний у сотрудников. К таким элементам относятся: Кроме того на участке выполняются ремонт электроники, таких как штабелеры и погрузчики. Координирует работу мастеров, рабочих участка и других подчиненных сотрудников. Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. В настоящее время в Экспомаркете система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, объявление на стенде компании и через сеть Интернет. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в компании. Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится. При положительном заключении руководителя подразделения, составляется договор подряда на месяц, для адаптации сотрудника. При успешном прохождении испытательного срока, отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров. За прошедшие несколько лет мы наблюдаем тенденцию к омоложению персонала нашей компании. Так, с по год средний возраст наших сотрудников снизился, составив 33,03 года по состоянию на декабрь года. При этом большинство составляют работники, находящиеся в наиболее экономически и социально активном возрасте - до 45 лет. Такое сочетание молодых, инициативных работников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, передающих свои знания и умения молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 83 женщин и 90 мужчин. В общую численность так же входят работники, которые находятся в декретном отпуске, их 9 чел. За отчетный период с Как и вся работа с кадрами, процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих обучающих тренингов для рабочих в компании нет. Обучение осуществляют в основном путем самообразования или с помощью наставников. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет нормы управляемости и ее сменности руководителей на примере Генерального директора. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6. Загрузку руководителя определяют как общую суммарную трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на конкретном уровне управления в течение периода времени, по формуле:. Для определения числа руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, применяется формула:. C помощью расчетов мы определили, что число руководителей, находящихся в непосредственном подчинении Генерального директора не должно превышать четырех человек. Однако на данном этапе невозможно так резко изменить существующую структуру, предлагая свои изменения в существующей структуре компании, мы постепенно к этому будем стремиться. Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:. Это подразделение малочисленно и наличие его в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость. Указанное подразделение необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителя генерального директора. Введение должности начальника логистической службы вызвано для более эффективной работы компании, сняв часть обязанностей с начальника распределительного центра. Замечу, что отдел информационных технологий мы вывели из подчинения генерального директора и перевели его в подчинение заместителя Генерального директора. В свою очередь мы добавили новую штатную единицу, начальник логистической службы, который будет заниматься аналитикой, отслеживание и разработка ценовой политики, анализ продаж услуг, подготовка отчетной документации в соответствии со стандартами компании ежедневной, ежемесячной. Маркетинговые исследования внешнего и внутреннего рынка с целью определения потенциальных клиентов. Наличие в подчинении у начальника распределительного центра только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия. В подчинение юридического отдела мы перевели отдел персонала, так как основная работа секретаря референта радикально отличается от кадровой политики. Для более успешной работы склада РЦ, мы создали еще две новые штатные единицы, такие как заместитель начальника РЦ и менеджер по распределению товара, которые будут подчиняться начальнику РЦ. На мой взгляд при правильном подборе кадров, и привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет. Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной цели и на конкретном конечном результате. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают потенциальных клиентов, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы. Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Под редакцией Румянцевой З. Мука незнания - вечна. Главная Цены Заказать Статьи О проекте. Home Курсовая работа теория Менеджмент Построение организационной структуры. Заказ работы Нужна авторская работа? Все для успешной учебы.
Тержинан таб инструкция
Питание poe схема
Причины физи яндекс нашлось 10 млн результатов
Заявление в суд на работодателя
Как правильно сушить зонт после дождя