= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Файл: >>>>>> Скачать ТУТ!
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Сущность, цели и методы кадрового планирования
Контрольная работа: Организация процесса кадрового планирования
Сущность классических теорий управления персоналом
Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы кадровые программы, процедуры и т. Этому способствует механизм кадрового планирования. Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов в том числе и человеческих не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы. Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала. В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме. В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации. При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации. Планирование персонала можно представить в виде схемы рис. Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Планирование персонала Необходимость и задачи планирования персонала Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы кадровые программы, процедуры и т. Сущность кадрового планирования В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации. Процесс планирования персонала Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами. Линейные руководители в сфере планирования персонала:
Целью данной работы является исследование процесса кадрового планирования предприятия как основы эффективного функционирования в рыночной среде. Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи: Министерство образования и науки РФ. Академия маркетинга и социально-информационных. Характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности. Проект совершенствования кадрового планирования в компании персонала. Список используемых источников и литературы……………………………….. Современные условия деятельности предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала. В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках. При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована. В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем. Проблема кадрового планирования предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Предметом исследования являются процессы кадрового планирования предприятия в условиях рыночной системы экономических отношений. Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия. На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников. Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей, и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте Рис. Основы будущей политики предприятия создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда. Определение конкретных целей каждого работника вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии. План мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника. В настоящее время значение кадрового планирования существенно возрастает. Если в прошлом для эксплуатации оборудования привлекались работники в основном с внешнего рынка труда, то в настоящее время картина меняется. Одной из главных задач является обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления производства. Широко применяются автоматизированные системы управления технологическими процессами и производством на базе новейшей микропроцессорной техники. Это обусловливает подготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места. Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов предприятия, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников. В кадровом обеспечении нуждаются все подразделения предприятия. Учитывая, что каждое подразделение работает в тесной взаимосвязи с другими, сбой в производственном процессе в одном из них влияет и на все предприятие. В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предлагают использование простых методов, что сопровождается наиболее низкими издержками. Установить цели кадрового планирования, специфичные для данного предприятия. Собрать и систематизировать личные данные. Статически обработать и проанализировать личные данные. Определить объем и охват кадрового планирования. Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска рассматривать возможные альтернативы. При привлечении работников требуемых профессий и квалификаций на фирму или в компанию, прежде всего, анализируются наличная рабочая сила и тенденция ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным компаниям. Большое место в кадровом планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации. Кадровое планирование призвано решать и задачи профессионального и должностного роста работников, создания необходимых для этого предпосылок и условий. Формируемое штатное расписание должно определить перспективные перемещения кадров в будущем [21, C. Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа: Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек [15, C. По оценке немецких исследователей, при росте издержек на заработную плату и вознаграждение труда, а также в связи с сокращением рабочего времени и простоями, обусловленными уходом сотрудников с предприятия, непозволительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием в отдельно взятой сфере. Так, например, сотрудники, принятые на работу в г. Отметят свой летний стаж. Таким образом, средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятия являются капиталовложения, которые следует точно планировать [6, C. Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемые к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации работника данному рабочему месту. Особую роль играют вопросы планирования штата руководящих кадров. Здесь приходится заниматься изучением будущих альтернативных действий. Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятий. Именно руководство предприятия имеет своей целью интегрировать кадровое планирование в совокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятия принимают решения по наиболее важным целям и определяют, какие мероприятия должны быть проведены. Важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурные подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и их квалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когда потребуются работники для выполнения производственных целей. Одной из задач этого подразделения является координация деятельности отдела кадров, отраслевого отдела и руководства предприятия. Как правило, это подразделение непосредственно подчинено руководству предприятия. Организация кадрового планирования во времени представлена на рис. По подобной схеме рекомендуется разрабатывать кратко-, средне-, и долгосрочные планы. При этом выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы. Сроки обучения также оказывают серьезное влияние на продолжительность планового периода. Соответственно в общем плане могут выделяться мероприятия, связанные с подготовкой различных профессиональных групп работников. Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимательской деятельности. Помимо масштабов производства на развитие и состояние кадрового планирования влияет международная деятельность предприятия [21, C. Необходимость систематического кадрового планирования возрастает по мере ускорения роста предприятия, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего. Ошибки в планировании кадровых структур и кадрового состава приводят к значительным издержкам. Кадровое планирование должно эффективно воздействовать на техническое развитие предприятие, и наоборот, технологические факторы оказывают существенное влияние на содержание кадрового планирования. Учет воздействия технологических факторов в кадровом планировании осуществляется двояко. Здесь кадровый спрос, а так же квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается. Но как только внедряется новая техника, соответственно происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится тормозом, узким местом при проведении технологических изменений, растягивается на время внедрения новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения кадрового спроса. Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как введение технологических новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентированно на введение новых технологий. При формировании планов подготовки кадров в этом случае оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет адаптироваться к новым технологическим изменениям [2, C. Рассмотрим основные направления кадрового спроса рис. Для достижения поставленных предпринимательских целей необходимо определить объем рабочей силы в соответствии со штатной структурой. Изменение технических, экономических и организационных условий как внутри предприятия, так и вне его обусловливают необходимость определения будущих кадровых потребностей. При формировании количественного кадрового спроса используется, прежде всего, экспертный опрос, для того чтобы понять тенденцию количественных и качественных изменений. Одной из особенностей в оценке кадрового спроса является формирование потребности на замещение, которая определяется с помощью прогнозирования движения кадров по различным причинам. Здесь могут быть использованы фиксированные типичные случаи притока и оттока рабочих и специалистов. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или уровне предприятия являются типичной сферой применения стратегического кадрового планирования. Помимо задач кадрового планирования все большее значение получает задача кадрового контроля. Он должен знать о корректировке целей в различных областях влекущих за собой кадровые последствия [23, C. Неотъемлемой задачей кадрового планирования является определение издержек необходимых для обеспечения предприятия квалифицированной рабочей силой. При этом имеются в виду расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование кадровых издержек, или расходов на труд, предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов. Расходы подразделяются на дополнительные и основные рис. К основным расходам относится оплата по результатам труда. К дополнительным расходам относится расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом. Вместе с тем не снимается ответственность за разрешение соответствующих вопросов с функциональных и отраслевых подразделений. Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышения квалификации штатных сотрудников [6, C. Главной формой планирования и организации деятельности предприятий является план экономического и социального развития с разбивкой по годам. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты. Исходными данными для определения численности работников, их профессионального и квалификационного состава являются: При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В: Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала: Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков [22, C. Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах А представляет собой сумму: Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента: Дополнительная потребность Дп на прирост должностей развитие отрасли, предприятия представляет собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяется по формуле. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков: По периоду планирования различают потребность в специалистах текущую и перспективную. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на и более лет [ 23 , C. Руководство организации должно решить, в каком подразделении, какое количество сотрудников, и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Наем сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности или объема продаж при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, то есть до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. Различают два основных вида деловой оценки персонала: При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [8, C. В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующие самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействия в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение. В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей: При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием нескольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов. При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой: Типовые номенклатуры содержат наименование функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей. Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляют отношением числа специалистов на 1 тыс. Для расчета потребности А в специалистах с высшим или средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула: Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов. Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы например, в здравоохранении, народном образовании, бытовом обслуживании и т. Использование в расчетах потребности нормативов численности Нч специалистов с высшим или средним специальным образованием предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия объем выпускаемой продукции, производительность труда, стоимость основных производственных фондов и д. Помимо этого появляется также возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом в значительной степени повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. В зависимости от целей, которые являются основой планов, планирование и оценка кадровых проблем могут протекать поразному. На практике эта область в зависимости от акцентируемого направления находится между полюсами. Однако ни в коем случае нельзя упускать из виду социальную связующую компонента кадровой политики, так как она в итоге направлена на сотрудника. Социальная привязанность кадровой политики противоположна концепции, которая определяет кадровую политику как производственное планирование последовательности работ. Согласование и интеграция частичных планов требуются не только вследствие смысловых зависимостей, но и для уравновешивания различных представлений о цели интересах тех, кто участвует в планировании, и тех, кого оно затрагивает. В целом кадровое планирование служит хорошей основой для целенаправленной кадровой работы и позволяет полнее использовать потенциал персонала [25, C. Объемы и география поставок ставят компанию на вершину российского посудного бизнеса. Компания постоянно следит за тенденциями мирового посудного бизнеса, участвует в специализированных и профильных выставках, является членом Российской Ассоциации Франчайзинга. С каждым годом компания завоевывает все новые и новые рынки. На данный момент компанией открыты четыре региональных филиала: В планах развития компании на год открытие еще 3 филиалов. На сегодняшний день под этим брендом работают уже более тридцати магазинов, часть из них развиваются по модели франчайзинга. Создавая именные коллекции, специалисты компании участвуют в разработках декорации и дизайна посуды. Компания является обладателем следующих сертификатов, гарантирующих её ответственный и деловой подход к работе: Прямые поставки от производителей гарантируют гибкую ценовую политику и широкий ассортимент предлагаемой продукции. География наших клиентов охватывает всю территорию России - от Белгорода до Владивостока, от Сочи до Архангельска. Кроме этого, долговременное сотрудничество с ведущими мировыми производителями позволяет размещать специальные заказы на лучших заводах Европы и Азии. Для каждого партнера предусмотрена система скидок и бонусов. Оптовая продажа посуды профессионального назначения. Большой опыт работы с посудой и столовыми аксессуарами для гостиниц, отелей, ресторанов, баров и кейтеринговыми службами позволяет предложить разнообразные варианты в сегменте сервировки стола. Свежие дизайнерские решения в формах и декорах посуды станут последним штрихом в общей концепции ресторана или кафе. Предлагаемая посуда профессионального назначения отличается высоким качеством исполнения, повышенной прочностью и удобством в эксплуатации. Для каждого клиента предусмотрена индивидуальная система скидок и бонусов. Необыкновенная атмосфера домашнего уюта предлагает покупателю особенно комфортный выбор. Акцент при составлении товарного ряда сделан на посуду классического дизайна, которую потребитель предпочитает видеть на своем столе не только по праздникам, но и при ежедневном использовании. Заказы на изготовление изделий из костяного и традиционного фарфора размещаются на ведущих мировых заводах. Это сервизы из традиционного, костяного, розового фарфора, хрусталь, богемское стекло, жаропрочная посуда, немецкая керамика, столовые приборы, коллекционные фигурки, украшения из хрусталя, предметы интерьера и люстры. Так же просто воспользоваться и подарочным сертификатом. Франчайзинг представляет собой открытие магазинов под торговой маркой компании. Мировая практика доказала, что это один из самых эффективных способов развития собственного бизнеса. Красивая, изящная, качественная посуда всегда пользуется спросом у покупателей. Классика не подвластна моде и ее покупают, чтобы украсить свой дом, привнести в него уют и комфорт, наполнить свою жизнь очарованием семейных традиций. Изучение организационной структуры компании. Директор компании имеет право первой подписи на финансовых, правоустанавливающих документах и договорах поставки. Ведет переговоры с поставщиками и производителями по вопросу начала сотрудничества. Проводит переговоры с клиентами по приобретению франшизы. Ведет клиентов до открытия их магазинов и последующее сопровождение их работы. Решает вопросы по взаимодействию данных отделов с остальными департаментами предприятия. Контролирует работу менеджеров по разработке и внедрению в производство новых форм и декораций стекла и фарфора. Инициирует ротацию ассортимента, проводит работу по ценообразованию. Контролирует выезд на маршрут автотранспорта, следит за соблюдением требований ГИБДД по отношению к автотранспорту, решает вопросы по оформлению и снятию с учета автомобилей. Занимается установлением норм нагрузки, положений по подразделениям, регламентирует начисление заработной платы, рассчитывает цены на платные услуги. Главный бухгалтер - ведение бухгалтерского и налогового учета предприятия в полном объеме. Директор департамента по персоналу - постановка работы HR-службы, разработка и внедрение кадровых регламентов компании, кадровое обеспечение компании, контроль кадрового делопроизводства. Организация ведения и хранения трудовых книжек, их учет и регистрация. Начальник юридического отдела - Подготовка, юридическая экспертиза договоров и иных сделок, анализ правовых рисков, разработка нестандартных правовых подходов к решению поставленных задач, полное юридическое сопровождение деятельности организаций, подготовка юридических заключений, справок по действующему законодательству, юридическое сопровождение корпоративных процедур, организация работы юридического отдела. Высшим руководящим лицом является директор компании, который назначается на должность приказом единоличным учредителем компании. Он выполняет определенные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности компании, которые были раскрыты в первом вопросе данного отчета. Директору административного департамента подчиняется директор департамента по персоналу. Директору коммерческого департамента подчиняются директора департамента логистики и финансового департамента. Начальники отделов подчиняются непосредственно директорам своих департаментов. На основе изученного численного состава руководителей, выявили количество высшего, среднего и низшего уровня менеджеров: Высший уровень заместители директора 2 человека. Средний уровень директора подчиненных департаментов 3 человека. Низший уровень начальники отделов 16 человек. Себестоимость реализованной продукции, тыс. Затраты на 1 руб. Прибыль убыток от реализ. Среднемесячная зарплата на сотрудника, руб. Себестоимость реализованной продукции за г. Прибыль от реализованной продукции в г. Среднесписочная численность персонала в г. Среднемесячная зарплата с каждым годом увеличивалась и в г. Вслед за увеличением численности персонала и среднемесячной зарплаты вырос и фонд оплаты труда и в г. Платежеспособность - это возможность организации вовремя оплачивать свои долги. Это основной показатель стабильности ее финансового состояния. Иногда вместо термина "платежеспособность" говорят, и это в целом правильно, о ликвидности, т. Это наиболее широкое определение платежеспособности. В более тесном, конкретном смысле платежеспособность - это наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей погашения в ближайшее время [17, C. Когда мы говорим о платежеспособности организации, ее активы должны рассматриваться нами как обеспечение ее долгов, то есть как-то имущество, которое мы можем обратить в деньги, чтобы расплатиться по имеющимся обязательствам. Рассмотрим динамику платежеспособности предприятия в таблице 2. Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитывают относительные показатели: Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. Краткосрочные финансовые вложения, тыс. Запасы и затраты без расходов буд. Коэффициент быстрой ликвидности представляет собой отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Обычно удовлетворяет соотношение в пределах 0, По данным таблицы величина данного коэффициента на начало года составила 1,25, это говорит о том, что предприятие в состоянии полностью погасить краткосрочные обязательства, за г. Что говорит о невозможности погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и дебиторской задолженности. Он показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств. Чем больше этот запас, тем больше уверенности в том, что долги будут погашены. Удовлетворяет обычно коэффициент больше 2. Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ коэффициентов характеризующих деловую активность предприятия представлен в таблице 3. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия. Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как уже было сказано, к показателям, характеризующим деловую активность, мы относим коэффициент оборачиваемости. Этот вид коэффициента на деловую активность предприятия влияет следующим образом. Если при той же рентабельности оборачиваемость оборотного капитала увеличивается в 2 раза, то, соответственно, индекс деловой активности увеличивается тоже в 2 раза, и тогда предприятие за два оборота того же самого объема оборотного капитала за такой же временной период получит 50 копеек балансовой прибыли с каждого рубля оборотного капитала [7, C. Выручка от реализации, тыс. Запасы и затраты, тыс. Основные средства и прочие внеоборотные активы, тыс. Общий коэффициент оборачиваемости стр. Коэффициент оборачиваемости оборотного средств стр. Средний срок оборота запасов. Средний срок оборота дебиторской задолженности Коэффициент оборачиваемости кредиторской зад олженности стр. Средний срок оборота кредиторской задолженности Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов стр. Оборачиваемость собственных средств стр. Коэффициент общей оборачиваемости активов показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий доход. Рассчитывается путем деления объема чистой выручки от реализации на среднюю за период величину стоимости активов. По данным таблицы 3 данный коэффициент показал отрицательную динамику и сократился с 1,13 в г. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за период и рассчитывается как отношение объема чистой выручки от реализации к средней за период величине оборотного капитала. Между оборотным капиталом и объемом реализации существует определенная зависимость. Слишком малый объем оборотного капитала ограничивает сбыт, слишком большой - свидетельствует о недостаточно эффективном использовании оборотных средств. Как определить оптимальное соотношение оборотного капитала и объема реализации? Это соотношение помогает найти коэффициент оборачиваемости оборотного капитала. Для каждого предприятия он индивидуален и, если он определен, то необходимо его значение поддерживать на оптимальном уровне. Найти его достаточно просто - если предприятие при данном значении коэффициента постоянно прибегает к использованию заемного капитала, то значит, эта скорость оборачиваемости оборотного капитала генерирует недостаточное количество денежных средств для покрытия издержек и расширения деятельности. И наоборот, если при постоянном объеме реализации или его увеличении предприятие получает достаточный доход, то считается, что достигнута эффективная скорость оборота оборотного капитала. По данным таблицы 3 мы видим увеличение данного коэффициента с 0,65 в г. Важным показателем для анализа является коэффициент оборачиваемости запасов, то есть скорость их реализации. В целом, чем выше значение этого коэффициента, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье, тем более ликвидную структуру имеет оборотный капитал и тем устойчивее финансовое состояние предприятия. И, наоборот, затоваривание при прочих равных условиях отрицательно отражается на деловой активности предприятия. Расчет коэффициента производится по формуле, где в числителе - объем чистой выручки от реализации, а в знаменателе - средняя за период величина стоимости материально-производственных запасов и затрат. Данные таблицы 3 показывают увеличение по данному показателю с 1,03 в г. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия в году по сравнению с годом увеличился на 30,0 с 30,0 до 60,0 , в по сравнению с годом снизился на 1,9 с 30,0 до 28,1. Средний срок оборота дебиторской задолженности характеризует срок ее погашению. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. Этот коэффициент указывает средний срок возврата долгов предприятия. Оборачиваемость основных средств представляет собой фондоотдачу, т. Рассчитывается делением объема чистой выручки от реализации на среднюю за период величину основных средств по их остаточной стоимости. В нашем случае показатель за г. Это говорит о том что на каждый рубль стоимости основных средств мы имеем 1,52 рубля дохода. По данным таблицы 3 мы видим снижение данного показателя с 4,67 в г. Повышение коэффициента фондоотдачи может быть достигнуто как за счет относительно невысокого удельного веса основных средств, так и за счет их высокого технического уровня. Разумеется, его величина значительно колеблется в зависимости от отрасли и ее капиталоемкости. Однако, общие закономерности здесь таковы, что чем выше коэффициент, тем ниже издержки отчетного периода. Низкий коэффициент свидетельствует либо о недостаточном объеме реализации, либо о слишком высоком уровне вложений в эти виды активов. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала рассчитывается по формуле, где числитель - чистая выручка от реализации, знаменатель - средний за период объем собственного капитала. Этот показатель характеризует различные аспекты деятельности: Если коэффициент слишком высок, что означает значительное превышение уровня продаж над вложенным капиталом, то это влечет за собой увеличение кредитных ресурсов и возможность достижения того предела, когда кредиторы больше участвуют в деле, чем собственники. В этом случае отношение обязательств к собственному капиталу увеличивается, снижается безопасность кредиторов, и предприятие может иметь серьезные затруднения, связанные с уменьшением доходов. Напротив, низкий коэффициент означает бездействие части собственных средств. В этом случае коэффициент указывает на необходимость вложения собственных средств в другой, более соответствующий данным условиям источник дохода. В нашем случае этот коэффициент составил 4,41 в г. Уровень продаж превышает вложенный капитал более чем в четыре раза. Учитывая то, что предприятие в отчетном периоде увеличило использование заемных средств, можно сказать о снижении безопасности кредиторов и о возможных затруднениях у предприятия, которые могут возникнуть при уменьшении дохода. В общей стоимости имущества предприятия на Общие заемные средства, тыс. Долгосрочные заемные средства, тыс. Удельный вес заемных средств, стр. Соотношение заемных и собственных средств. Удельный вес дебиторской задолженности,. Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств стр. По итогам деятельности за г. Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств сократился за рассматриваемый период с 0,99 в г. Обобщающим показателем финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источников для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат [17, C. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Платежи в бюджет, тыс. Коэффициенты рентабельности всего капитала,. Рентабельность всех активов по балансовой прибыли является наиболее общим показателем. Данный коэффициент показывает, сколько денежных единиц привлечено предприятием для получения рубля прибыли независимо от источника привлечения этих средств. Значение показателя рассчитывается делением балансовой прибыли на среднюю за период величину стоимости всех активов. По нашим данным этот коэффициент составил 0,41, то есть на каждый вложенный рубль всех активов мы получаем 0,41 рубль прибыли в г. Сравнивая вышеуказанный коэффициент с коэффициентом рентабельности всех активов по чистой прибыли можно выявить влияние на рентабельность налоговых отчислений и других платежей из прибыли, то есть определить жесткость фискальной политики государства и местных органов власти. В результате этот показатель составил 0,31 в г. В данном случае у нас очень низкая прибыль и влияние налогов практически не сказывается на ее величине. Однако с увеличением прибыли влияние налогов будет увеличиваться, при этом сумма налогов и обязательных платежей составляет приблизительно четверть от балансовой прибыли. Показатель рентабельности собственного капитала определяет эффективность использования средств собственников, вложенных в предприятие, позволяет сравнить с возможным доходом от вложения этих средств в другие предприятия ценные бумаги , служит важным критерием при оценке уровня котировки акций на бирже. Коэффициент рассчитывается путем деления балансовой прибыли на среднюю за период величину собственного капитала. По данным, приведенным в таблице 5, он составляет 1,9 в г. В отличие от предыдущего показателя, рентабельность собственного капитала больше 1 процента, что говорит об инвестиционной привлекательности предприятия. Полезным приемом в ходе анализа является сопоставление рентабельности всех активов и рентабельности собственного капитала. Разница между этими показателями обусловлена привлечением предприятием внешних источников финансирования. Если предприятие посредством привлечения заемного капитала получает больше прибыли, чем должно уплатить проценты на этот заемный капитал, то разница может быть использована для повышения отдачи собственного капитала. Однако, в том случае, если рентабельность активов меньше, чем проценты, уплачиваемые на заемный капитал, влияние привлеченных средств на деятельность предприятия должно быть оценено отрицательно. Коэффициент рентабельности продаж по балансовой прибыли показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям и какова доля балансовой прибыли в доходах. Расчет коэффициента производится по формуле, где числитель - объем балансовой прибыли, знаменатель - чистая выручка от реализации. По данным таблицы 5 этот показатель равен 0,36 в г. Предприятию необходимо снизить издержки, либо увеличить цену на свою продукцию, что значительно увеличит его прибыль. Коэффициент продаж по чистой прибыли в сравнении с коэффициентом рентабельности продаж по балансовой прибыли показывает "давление налогового пресса" на доходы предприятия от всех направлений деятельности, а также уровень чистой прибыли в доходах. Расчет производится по формуле, где числитель - объем чистой прибыли, знаменатель - чистая выручка от реализации. Здесь, также как и в предыдущем случае, получается очень низкое значение показателя, равное 0,28 в г. По аналогии с показателями рентабельности всего капитала по балансовой прибыли и рентабельности всего капитала по чистой прибыли можно сказать о незначительном влиянии налогов. Но это является лишь следствием низкой прибыли. Коэффициент рентабельности перманентного капитала показывает, какова прибыльность использования всего капитала предприятия, находящегося в его долгосрочном пользовании. Значение коэффициента определяется делением объема балансовой прибыли на среднюю за период величину перманентного капитала. По чистой прибыли значения этого показателя равны 0,32 в г. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей. Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. Кадровое планирование включает в себя: При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели: При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности или объема продаж при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, - используемого - другими - фирмами. Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе: Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем. Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Существует два источника пополнения персонала: Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях. Преимущества внутренних источников рабочей силы: Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых - штатных - расписаний - [5, - C. Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирование повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия Дв. Важным фактором развития производства и увеличения объема производства продукции является использование трудового потенциала. Чтобы определить влияние отдельных трудовых факторов на объем производства используется анализ трудового потенциала. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий [4, C. Так обеспеченность рабочими в г. Потребность в кадрах на предприятии определяется с помощью данных отдела кадров и системы нормирования труда. На основе данных отдела кадров личные карточки работников был также проверен весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности. Таблица 6 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. На основе данных отдела кадров личные карточки работников был также проверен весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности таблица 7. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. Были получены следующие данные: При этом 35 работают по своей специальности. На предприятии уделяется много внимания подготовке и повышению квалификации кадров. За период с - г. Численность работников на конец года. От 20 до От 30 до От 40 до От 50 до По трудовому стажу, лет: От 5 до Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: Коэффициент оборота по выбытию К в: Коэффициент текучести кадров К тк: Коэффициент постоянства состава персонала предприятия К пс: Численность персонала на начало года. Численность персонала на конец года. Коэффициент оборота по приему персонала. Коэффициент оборота по выбытию. По результатам таблицы 8 мы видим динамику увеличения увольнений по собственному желанию. Причина увольнения связанна с сокращением заработной платы в связи с мировым экономическим кризисом. В докризисный период увольнения были связаны со сменой направления деятельности сотрудниками и др. Рассчитанные выше коэффициенты показывают, что в г показатели ухудшились. На предприятии очень высокая текучесть кадров. Число работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, отсутствует, все они уволены по собственному желанию. Таким образом, рентабельность персонала за г. По данным анализа рентабельности персонала наблюдается снижение показателя на руб. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени ФРВ. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом: Как правило, на каждом предприятии трудовые ресурсы используются недостаточно полно. Это связанно с потерями рабочего времени. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляются данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени ПРВ по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции: После изучения экстенсивности использования персонала нужно проанализировать интенсивность его труда [19, C. Как показывают приведенные данные таблицы 9, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано дней вместо Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. Неявки на работу всего. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы ФЗП , выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда. Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитывать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины от плановой базовой [17, C. Данные расчета абсолютного и относительного отклонения приведены в таблице Абсолютное отклонение дФЗПабс рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников: Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП. Относительное отклонение дФЗПотн рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты [9, C. Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных. Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании. Прорывом в сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии предприятия. В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия. Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации и должна отвечать основным требованиям [12, C. Предлагаемая кадровая стратегия организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом. Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации [12, C. В основе предлагаемой стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывалась с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой. Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства: Одним из определяющих факторов является уровень конкурентоспособности персонала. В соответствии с данным фактором необходимо установить условия оценки экспертами качества персонала, а также разработать примерный перечень качеств персонала и определить их весомость по категориями в зависимости от специфики деятельности предприятия. Исходя из выше сказанного, можно заключить, что качественная оценка персонала позволит: Особенности кадрового планирования и содержания конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии бизнеса и составляющие стратегии управления персоналом в виде схем представлены на рисунках. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием предприятия и системой управления персоналом. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой. Для российских предприятий, функционирующих в нестабильных рыночных условиях и подверженных влиянию множества кризисных факторов,. Соответственно, данным видам стратегий развития организации будет соответствовать определенная технология управления персоналом таблица Работники должны быть гибими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальнейшие перспективы. А требуются разносторонне развитые работники;. Б система стимулов и проверки заслуг по результату;. В большие возможности для сотрудников, но тщательный отбор разнообразной формы. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер; нацеленность на высокоэффективные проекты с учетом финансового риска при минимальном количестве действий. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. А отбор и расстановка кадров: Таким образом, нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия в условиях рынка [24, C. Жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом. Таким образом, организация, для формирования стабильности своего положения, в соответствии с внутренним потенциалом и внешними возможностями может реализовывать различные кадровые стратегии. Необходимо не упустить такой шанс и провести поиск и подбор персонала. Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям. После проведения оценки качества персонала формируется ядро высококвалифицированных работников, из которых создается резерв управленцев. Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия [13, C. Оценить уровень развития системы управления персоналом. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее;. Сформировать комитет по оптимизации численности персонала;. Реструктурировать кадровый потенциал в связи: Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников. Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса. Фонд заработной платы увеличился с ,9 в г. На такое положение дел, как правило, влияет рост оборотов компании, которые порождают увеличение количества задач, для решения которых руководители предпочитают набирать дополнительный штат. Впоследствии такие решения приводят к непропорциональному росту постоянных затрат и влекут за собой сокращение нормы прибыли, а также замедление развития компании. При внедрении предложений по совершенствованию кадровой стратегии компании будет происходить поэтапная плановая оптимизация и реструктуризация персонала, оптимизация наименее прибыльных бизнес процессов. Которая, позволит сократить постоянные затраты на заработную плату, аренду помещений для размещения персонала, складских и торговых площадей. Получить прибыль от реализации высвободившихся основных средств. Произведем экономическое обоснование внедрения стратегии. Если при выручке в г. Экономия на аренде помещений для размещения персонала, при стоимости аренды квадратного метра в руб. На аренде складских помещений при стоимости квадратного метра. На аренде торговых площадей. При закрытии четырех наименее прибыльных магазина со средней стоимостью аренды в руб. Итого экономия по всем направлениям оптимизации составит: Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения предложений на примере г. Так как в расчет себестоимость реализованной продукции входят все затраты на ее приобретение, хранение и реализацию. Применим полученную экономию для перерасчета себестоимости продукции. Кто должен заниматься вопросами оптимизации. Директор по персоналу, менеджер по персоналу, начальник ОТиЗ, специалист по нормированию, инженер по кадрам. Все топ-менеджеры и линейные руководители. Владельцем процесса является директор по развитию. Что подразумевается под оптимизацией. Выявление нужных, вредных, дублируемых, ненужных функций. Переобучение и перевод сотрудников на новые должности, введение новых функций для развития и повышения эффективности работы компании. Основание для оценки эффективности работы. Должностная инструкция, рабочая инструкция, памятки, технологии работы. Регламенты работы с операционными показателями эффективности. Каким образом проводить оптимизацию. Что требуется для контроля численности персонала. Ежедневное ведение справочников микро- и макроопераций, сравнение норм выработки. Анализ эффективности процессов, аудит по отклонениям, создание процессной модели компании. Каким образом повышать производитель-. Кратковременный; носит несистемный, болезненный и длительный характер, поскольку непонятно, какого сотрудника и почему следует уволить, а также кто и каким образом будет выполнять его работу. Долговременный; носит справедливый и понятный характер, улучшает корпоративный дух и уровень удовлетворенности персонала, одновременно повышая эффективность работ. На этапе бурного роста компании кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Основной целью данного исследования являлось более глубокое изучение теоретических основ кадрового планирования предприятия, как инструмента формирования кадров предприятия и выработки на этой основе практических рекомендаций и выводов. Предметом исследования являлась действующая на предприятии система кадрового планирования и влияние данной стратегии на финансовые показатели предприятия. Поставленные цели по возможности были решены в трех главах данного проекта. В первой главе проекта рассмотрены теоретические аспекты кадрового планирования, его сущность и информационная база, описаны методы планирования, а также рассмотрены методы расчета и управления персоналом предприятия. В ходе работы было выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения. Исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных и заемных средств. По результатам проведенных расчетов можно сказать: В третьей главе были сопоставлены факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия и положение дел в кадровом планировании, и внесены некоторые предложения по совершенствованию кадровой составляющей предприятия. Для совершенствования кадровой стратегии предприятия предлагается провести следующие мероприятия: Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации;. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе;. Произведен экономический расчет эффективности внедрения проекта в кадровую стратегию предприятия. Список используемых источников и литературы. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Управление персоналом развивающейся организации. Финансы и статистика, Исследование процесса проектирования работы в области. Индивидуальные стратегии предложения труда: Модели и методы управления персоналом. Гибкая система оплаты труда в организациях. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Настольная книга менеджера по кадрам. Норма - ИНФРА-М, Объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Необходимый потенциал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Спрос на трудовые ресурсы на перспективу с учетом изменения экономических, технических и организационных условий. На основании тарифов и законодательства. Отчисления работодателя на социальное страхование от несчастных случаев. Производственная касса для выплаты пособий заболевшим. Расходы по организации производства. Прочие расходы единовременные пособия и т. Прочие события например, юбилеи, рацпредложения и т. Медицинская служба на производстве. Обучение и повышение квалификации. Введение развитие оптимизации системы кадрового планирования. Установление задач, стратегии и целей кадрового планирования. Разработка плановых концепций и плановых исходных данных. Аккумулирование подготовка рамочной и ориентирующей информации. Пополнение дополнение плановых исходных данных. Сбор составление индивидуальных плановых данных. Подготовка анализ совокупных плановых данных. Информирование представителей трудового коллектива о кадровом планировании. Обработка предложений по поводу мероприятий, связанных с кадровым планированием. Принятие решения по мероприятиям, связанным с кадровым планированием возможный пересмотр задач, стратегии и целей кадрового планирования. Отбор персонала, включая планирование потоков рабочей силы. Главная Новости Правила О нас Контакты. Главная Рефераты Контрольные работы Курсовые работы Дипломные работы Другие работы О нас. Кадровое планирование на предприятии Категория: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство Описание: ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Краснодар Содержание Введение…………………………………………………………………………. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия 1. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Расчет численности персонала Главной формой планирования и организации деятельности предприятий является план экономического и социального развития с разбивкой по годам. Характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности 2. Изучение структуры численного состава руководителей. Высший уровень заместители директора 2 человека Средний уровень директора подчиненных департаментов 3 человека Низший уровень начальники отделов 16 человек 2. Наименование показателя г. Наименование показателя на Таблица 6 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами Категория работников Численность Процент обеспечен- ности План Факт численность персонала 75,9 Из них: От 20 до 30 65 70 От 30 до 40 43 54 25 23 От 40 до 50 12 12 7 5 От 50 до 60 3 5 2 2 Итого По образованию: Среднее, среднее специальное 75 70 Высшее 42 71 25 30 Итого По трудовому стажу, лет: До 1 67 40 60 От 1 до 3 87 71 52 30 От 3 до 5 8 21 5 8,8 От 5 до 10 5 3 3 1,2 Итого Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения. Анализ использования фонда рабочего времени и фонда оплаты труда Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени ФРВ.
Under the high trees перевод аракин
Таня гроттер по порядку
Что нужно для макияжа лица пошаговая инструкция
Икота и боли в животе
Гдев подмосковье ожидаются