Организация инновационного менеджмента
/ Инновац. менедж вопр 4 к гос
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Типовые организационные структуры предприятий. Иерархический тип структур управления. Линейно—штабная линейно-функциональная организационная структура. Органический тип структур управления. Бригадная кросс-функциональная структура управления. Матричная программно-целевая структура управления. Структура и функции аппарата управления предприятием.. Структура и функции аппарата управления цехом и участком.. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер концепция рациональной бюрократии: Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная линейная структура. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат эффективность и качество работы организации в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Рисунок 1 — Линейная структура управления. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно—штабная линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения штабы , которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной рисунок 2. Рисунок 2 — Линейно—штабная структура управления. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с определениями являются: Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Достоинства организационной структуры по продукту: Недостатки организационной структуры по продукту: Эта структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент — распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. Достоинства организационной структуры по региону: Недостатки организационной структуры по региону: Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей рынков. Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя. Недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются бригадные, проектные , матричные программно-целевые формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам бригадам. Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения рисунок 3 , так отсутствовать рисунок 4. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным руководителю функционального подразделения, в котором они работают и функциональным руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят. Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Рисунок 3 — Кросс-функциональная организационная структура. Рисунок 4 — Структура организации, состоящей из рабочих групп бригадная. Преимущества бригадной кросс-функциональной структуры: Недостатки бригадной кросс-функциональной структуры: Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются если они работали на контрактной основе. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион отделение существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества структуры управления по проектам: Недостатки структуры управления по проектам: Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет аппарат управления. Предприятие как сложная система управления содержит управляемую часть цехи, участки и т. Состав управленческих подразделений и их взаимосвязь называется структурой аппарата управления. Во главе любого предприятия стоит директор , единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Для обеспечения всестороннего конкретного и оперативного руководства предприятием у директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат и заместители. Каждый из них руководит определённой частью работы по управлению производственным процессом и имеет в своём подчинении соответствующие функциональные органы. Первым заместителем директора является главный инженер , который наравне с директором несёт ответственность за работу предприятия. Он руководит производственно-технической деятельностью завода и непосредственно руководит технической подготовкой и техническим обслуживанием производства. Таким образом, в его ведение входит конструирование новых изделий и совершенствование конструкций изделий, уже выпускаемых предприятием, разработка технологических процессов и их инструментальной оснастки, её изготовление, обеспечение надлежащего качества продукции. Важное место в управлении предприятием занимает экономическая служба. Она призвана проводить аналитическую и исследовательскую работу по совершенствованию экономики и организации производства, улучшению технико-экономических показателей предприятия. Деятельность экономической службы должна направляться и координироваться заместителем директора — главным экономистом. У директора крупного машиностроительного завода имеется заместитель по материально-хозяйственной части. В его ведение входит снабжение завода материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, получаемыми со стороны, сбыт готовой продукции, транспортное и складское хозяйство. На крупных предприятиях может возникнуть также необходимость в помощниках директора по кадрам и быту , а на заводах с большим объёмом строительных работ — в заместителе директора по капитальному строительству. На заводах среднего масштаба функции заместителей и помощников директора могут быть совмещены с функциями начальников соответствующих отделов. Так, заместитель директора по материально-хозяйственным вопросам может одновременно являться и начальником отдела снабжения и сбыта, помощник директора по кадрам — начальником отдела кадров и т. В отличие от главного инженера другие заместители и помощники директора не являются руководителями деятельности завода в целом. Они имеют в своём ведении лишь соответствующие функциональные органы и некоторые обслуживающие цехи например, транспортный, лесотарный. Рассмотрим важнейшие функции основных отделов заводоуправления. Отдел труда и заработной платы: Отдел научной организации труда осуществляет научную разработку и внедрение разделения и кооперации труда, многостаночного обслуживания и совмещения профессий, организации рабочих, мест и т. Инструментальному отделу подчинены инструментальный цех и центральный инструментальный склад ЦИС. В ведении этого отдела находятся ремонтно-механические и ремонтно-строительный цехи, центральный склад запасных частей. В ведении этого отдела находятся теплосиловое хозяйство, ТЭЦ, электроремонтная мастерская, служба связи, радиоузел. Bo главе цеха стоит начальник как полновластный руководитель работы цеха. Он подчинён непосредственно директору функциональные органы заводоуправления не могут отдавать ему каких-либо распоряжений. Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они ни исходили, не могут отдаваться помимо начальника цеха. Начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции технологического и хозяйственного руководства работой цеха с помощью подчинённого ему цехового аппарата управления рисунок 5. Он непосредственно руководит работой производственных участков цеха, обеспечивая выполнение цехом плановых заданий по всем количественным и качественным показателям. Рисунок 5 — Схема управления крупным цехом предприятия. Начальник крупного цеха имеет заместителя , являющегося одновременно руководителем технического бюро цеха. Техническое бюро цеха проводит работу по совершенствованию технологических процессов и уточнению норм времени, по техническому инструктажу мастеров, наладчиков и рабочих, контролирует соблюдение утверждённых технологических процессов. В особо крупных цехах из состава технического бюро нередко выделяется специальное бюро инструментального хозяйства , которое составляет заявки на потребный цеху инструмент, руководит работой цеховых инструментально-раздаточных кладовых и ведёт технический надзор за эксплуатацией инструмента. Механик цеха ведает ремонтом оборудования цеха и осуществляет текущий надзор за его эксплуатацией. Он имеет в своём распоряжении ремонтные бригады, прикреплённые к участкам цеха или группам оборудования, сменных шорников, смазчиков, электромонтеров. На цехового механика возлагается также проведение мероприятий по технике безопасности. Планово-диспетчерское бюро ПДБ цеха: Бюро труда и заработной платы ведает вопросами организации труда, тарификации работ и организации заработной платы. В хозрасчётных цехах это бюро планирует и контролирует расход цеховых фондов заработной платы. Бухгалтерия цеха ведет учёт выработки, производит расчёты с рабочими и служащими, калькулирует себестоимость продукции. На тех заводах, где обработка первичной учётной документации производится централизованно, весь бухгалтерский учёт сосредотачивается в центральной бухгалтерии завода. В цехах малого масштаба структура аппарата управления упрощается. Иногда не выделяется бюро, а предусматриваются лишь исполнители по функциям: Участок является основным звеном производственной структуры цеха. Он возглавляется либо начальником участка, либо мастером. Важным критерием для организации производственного участка является число рабочих. При этом учитывается территориальное размещение участка, уровень автоматизации протекающих здесь производственных процессов и другие местные особенности. В общем случае должность мастера может вводиться при наличии на участке, как правило, не менее 25 рабочих, должность старшего мастера — при условии подчинения ему не менее трёх мастеров, а должность начальника участка — при подчинении ему не менее двух старших мастеров. Крупные участки цеха отделения, пролёты возглавляются начальниками участка старшими мастерами , которым подчинены сменные мастера. Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где имеются начальники участков или начальники смен, соответственно, начальнику участка или смены. Вместе с предоставлением прав на мастера возложены большие обязанности: В целях освобождения мастера от выполнения несвойственных работ конторских, учётно-плановых и др. Бригадир руководит группой рабочих, объединённых в бригаду. Он является старшим рабочим и обычно не освобождается от производственной работы, получая за выполнение своих обязанностей доплату к тарифной ставке. Основная обязанность бригадира — инструктаж рабочих и техническая помощь им в выполнении работ. Бригадир также обязан наблюдать за сохранностью оборудования и правильным его использованием, за экономным расходованием материалов, правильной эксплуатацией инструментов, за качеством работы. Типовые организационные структуры предприятий Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Функциональная организационная структура Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Линейно—штабная линейно-функциональная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Дивизиональная структура управления Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Организационная структура по продукту. Организационная структура по региону. Организационная структура, ориентированная на потребителя. Органический тип структур управления Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Бригадная кросс-функциональная структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам бригадам. Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. Матричная программно-целевая структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: Структура и функции аппарата управления предприятием Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет аппарат управления. Структура и функции аппарата управления цехом и участком Bo главе цеха стоит начальник как полновластный руководитель работы цеха.
Программно-целевые организационные структуры управления. Это наилучшее средство для поиска информации на сайте Статьи Рисунки Таблицы. Организационная структура Организационная структура управления Программно-целевые организационные Программное управление Управление структуры Целевая Целевое управление. Статьи Рисунки Таблицы О сайте.
Любовь история я тебя найду
Образец характеристики класса начальной школыпо фгос
Свободные миры книга 4 падение змея
Русская рыбалка как быстро заработать деньги
Значение и виды рентабельности