План и бюджет Тактический план. Успех стратегии лежит в ее реализации. Генерал Джордж Пэттон как-то сказал, что нет необходимости говорить людям, как сделать что-либо: В процессе планирования и составления бюджета как раз и создаются детальные операционные планы реализации стратегии, в которые включаются задачи, определенные в процессе формулировки стратегии. В процессе составления бюджета эти планы дополняются информацией о распределении соответствующих ресурсов. Тактические планы могут разрабатываться в различных перспективах деятельности компании. Многие организации создают планы по отдельным подразделениям или продуктам. Некоторые, например работающие в оборонной промышленности или в нефтедобывающей отрасли, составляют планы отдельных проектов. В этих случаях подразделения организации определяют свои функциональные обязанности в рамках конкретного проекта или контракта. Операционный план в большой степени напоминает план проекта. В нем выделяют краткосрочные тактические действия, мероприятия, задачи, обязательства и сроки исполнения. КПЭ плана несут двойную нагрузку: В условиях существования современных методологий и систем стратегического планирования между стратегическим и операционным планами практически нет различий. Более того, стратегический план дает актуальное представление о ключевых объектах планирования как стратегических, так и операционных и существующих между ними связях. Например, продуманная система индикаторов обеспечит доступ к информации о миссии компании, а также о ее стратегических целях, мероприятиях, задачах и действиях. В подобной системе план становится работающим документом, обеспечивающим возможность оценки позиции организации по отношению к ее стратегическим целям в режиме реального времени. Некоторые организации группируют осуществляемые компанией виды деятельности в две категории. К первой относятся постоянно проводимые компанией операции, ко второй — новые стратегические инициативы. Например, муниципальный совет Брисбена взял на вооружение этот подход и осуществляет планирование постоянной операционной деятельности на обобщающем уровне, поскольку размер соответствующих доходов и расходов уже прекрасно известен заранее. Это экономит время членов совета и дает им возможность сосредоточить свои усилия на разработке детальных планов для новых проектов. Данный уровень детализации гарантирует соответствующее финансирование каждого из проектов и позволяет членам совета проводить классификацию и выбирать наиболее привлекательные проекты, если возникают бюджетные ограничения. Наиболее важной деталью данного процесса является то, как операционный менеджмент взаимодействует с высшим руководством при разработке тактических планов действия. Высшее руководство имеет прекрасное представление о том, чего необходимо добиться, в то время как операционные менеджеры обладают требующимся опытом и знаниями, чтобы определить, чего можно достичь в реальности в условиях действующих допущений. Кроме того, операционные менеджеры заинтересованы в том, чтобы планы тактических действий и соответствующие КПЭ имели реалистичный характер, поскольку им самим придется нести ответственность за их исполнение. Если бы компании располагали неограниченными средствами, они могли бы направлять как необходимые людские, так и финансовые ресурсы на решение любых своих проблем, что привело бы к полному разрушению самого понятия конкуренции. Именно по причине ограниченности ресурсов организации должны распределять средства и персонал в соответствии со своими стратегическими потребностями. Стратегические цели организации и ключевые показатели эффективности ее деятельности должны служить ведущими факторами, устанавливающими порядок распределения ее материальных и нематериальных ресурсов. Несмотря на высочайшую важность бесперебойного ведения операционной деятельности, ключевые ресурсы компании должны направляться на реализацию именно стратегических программ. В большинстве организаций в качестве инструментов распределения ресурсов используются бюджеты и компенсационные программы. Для достижения стратегического успеха и те и другие должны надлежащим образом приводиться в соответствие со стратегическими целями организации. Наилучшей возможностью для достижения указанного соответствия является распределение ресурсов с ориентацией на тактические планы. Отдельные статьи бюджета должны отражать конкретные элементы тактического плана. К примеру, если одним из тактических действий является создание нового канала дистрибуции, то затраты на его создание, а также приносимый им доход должны выделяться в отдельные статьи бюджета. В противном случае оценить результативность отдельных действий и, следовательно, общей стратегии будет крайне затруднительно. Установление подобной связи помогает организациям избежать, в частности, проблем с беспорядочным сокращением бюджетных статей, что может в конечном итоге оказать влияние на соответствующие стратегии. Составление бюджетов с опорой на тактические планы позволяет оценить степень их возможного воздействия на реализацию общей стратегии. Процесс составления бюджета имеет упорядоченную структуру, которая, как правило, начинается с выделения тактических мероприятий, приносящих определенные формы дохода от различных видов деятельности. В организациях, занимающихся реализацией продуктов или услуг, данная структура зависит от возможностей организации произвести или получить для дальнейшей перепродажи необходимое количество продуктов или услуг. Как только определена сумма дохода, можно рассчитывать объем затрат, которые необходимы для его обретения. Достаточно часто этот процесс требует получения информации от нескольких подразделений. До того, как эти пользователи начнут работу над составлением своих планов, им потребуется информация о ценах, объемах и других показателях. Это означает, что данный процесс предполагает тесную совместную работу и что между функциональными подразделениями должны быть отлажены соответствующие связи. Кроме того, не стоит забывать о четком определении требуемого объема накладных расходов. Вся эта информация, будучи объединенной, создаст полное представление о стоимости отдельных тактических действий, а также о размере денежных средств, необходимых для начала реализации плана. Для работы над бюджетом его составителям также понадобится информация о запланированных тактических мероприятиях и их конечной цели. Эта роль принадлежит общей цели, выработанной в результате подпроцесса составления тактического плана. Данная цель дает составителям бюджета определенные установки, в рамках которых они должны действовать. Если они полагают, что могут достичь лучших результатов или, напротив, заявленный итог недостижим, возникает необходимость в установлении обратной связи между составителями бюджета и операционными менеджерами. Как только проект бюджета готов, необходимо произвести его анализ на предмет реалистичности и способности отвечать стратегическим задачам. Для этого требуется применение специальной методологии, с помощью которой можно будет получить ответы на следующие вопросы:. Составители бюджета должны уметь объяснить любые затраты, напрямую не связанные с достижением стратегических целей. Игры с бюджетом намеренное занижение доходов или увеличение затрат приводят к появлению нереалистичных бюджетов. Сопоставление текущего бюджета с прошлогодним на аналогичный период иногда позволяет выявить данную проблему. Точно так же использование статистических приемов для экстраполяции параметров измерений и проведения их последующего сравнения с бюджетом может указать на возможные расхождения. Если в начале бюджетного периода происходит заметный рост или падение по сравнению с данными на конец текущего или прогнозируемого периода, как показано на рисунке 3. Любые заметные изменения требуют соответствующих объяснений. Составление списка тактических мероприятий, ранжированных по степени их отклонения от целей согласно бюджету, поможет руководству сосредоточиться на тех тактических мероприятиях, которые выглядят наименее достижимыми с точки зрения составителей бюджета. Соберите все мнения сотрудников бюджетной группы, касающиеся реальности или нереальности выполнения отдельных целей. В том случае, если будет принято решение о реализации плана, этот вопрос потребует дальнейшей тесной совместной работы. Отметьте те из них, которые претерпели наибольшие изменения. Составители бюджета должны давать соответствующие пояснения в защиту изменений. Итоговые варианты финансовой отчетности должны продемонстрировать планируемый денежный поток и требуемые капитальные вложения. Стоит ли запланированная финансовая отдача проекта требуемых затрат? Каким образом сравниваются между собой рабочие группы? Кто достиг лучших показателей? Можно ли улучшить эффективность деятельности? Следует ли отказаться от отдельных тактических мероприятий с переносом средств, выделенных на их реализацию, на другие позиции? Анализ последнего пункта может привести к разработке нового бюджета. При этом любые изменения, затрагивающие КПЭ и поставленные задачи, должны быть скоординированы с новыми целями. Хотя операционные менеджеры могут работать над единственным планом тактических действий, консолидированный план должен предусматривать ряд критических величин для КПЭ и прочих ключевых индикаторов. Эти пороговые величины, как бы плохи или хороши они ни были, используются для инициации запуска альтернативного процесса в случае их превышения. В случае их нарушения необходимо внести корректировки в статьи бюджета, которые были затронуты. Если добиться выполнения бюджета невозможно, следует перераспределить ресурсы с недействующих тактических планов в пользу действующих. Если бюджет перевыполнен, организации следует задаться вопросом, не занижены ли поставленные цели или корректно ли определены рыночные допущения , и соответствующим образом скорректировать их для максимизации отдачи плана. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь План и бюджет Тактический план. Для этого требуется применение специальной методологии, с помощью которой можно будет получить ответы на следующие вопросы:
Тесто из трех ингредиентов
График работы отп банка в челябинске
Fly 506 характеристики отзывы