Сущность и содержание управленческого решения. Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понимания сущности и содержания УР. Тем не менее не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина "управленческое решение". Управленческим УР называется решение, принятое в социальной системе и направленное на: Примером управленческого решения в области стратегического планирования является Конституция страны. УР - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. УР может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технических областях, а возможно и в биологических. Самое плохое в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных УР характеризует управленческий опыт руководителя. Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании. Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация. Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компаний. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями [37]. Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократической, при которой главной целью УР становится достижение заданных характеристик технических устройств. Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при РУР может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу. Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою актуальность. УР всегда имеет целевую направленность. Процесс разработки УР может быть представлен в виде схемы рис. В основе схемы лежит блок "Глобальная цель управления". Глобальная цель управления любой социальной системой - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. Конкретная ситуация - это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблему анализируют на остроту и решаемость. Как правило, решение направлено на изменение ситуации для приближения ее к цели, то есть величина проблемы будет убывать вплоть до минимально допустимой величины Пзад. Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, то его следует направить на изменение цели до достижения значения проблемы Пзад рис. Иногда даже большая на первый взгляд проблема, оцененная исходя из критериев, может оказаться ничтожной, в этом случае процесс РУР также завершается никакое решение не разрабатывается и не реализуется. Таким образом, действительно неразрешимые проблемы - это такие, которые, руководители не хотят проанализировать и разрешить. В публикациях по управленческим решениям проблеме уделяется значительное место, так как результаты ее обработки существенно влияют на стоимость последующего решения. Нельзя завышать или преуменьшать значимость проблемы в компании. В цехе сборки простых шариковых ручек компании "Карандаш" работает бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся комплектующие детали ручек. Заработная плата работницы определяется стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на число работниц. Было принято решение об усилении мотивации к труду - введен индивидуальный учет собранных ручек путем установки простых электронных счетчиков. Производительность труда довольно быстро выросла, приблизившись к плановой. При этом отношения между работниками заметно улучшились. В данном случае руководители правильно оценили важность проблемы и приняли хорошее решение. В компании в отдел ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. Руководитель решил не придавать этой проблеме большого значения в течение недели, полагая, что отношения наладятся в общей работе сами по себе. Естественные человеческие потребности в общении, информации, самовыражении и самопроявлении сблизили работников, и проблема перестала существовать. В данном примере опытный руководитель, профессионально проанализировав проблему, правильно принял решение о невмешательстве в работу сотрудников отдела. Проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами характеризуются устойчивой схемой РУР и гарантией получения запланированных результатов. В управленческой деятельности таких проблем не так много. А если учитывать, что нет статистики и учета механизма обработки таких проблем, то на практике для широкого использования их еще меньше. Проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами - самые распространенные в управленческой деятельности. Это объясняется постоянными эволюционными процессами, происходящими в экономике, социальных коммуникациях, технологии, виртуальном мире. Решения таких проблем требуют не только использования имеющихся методов, но и новых подходов, озарения и интуиции. При оценке параметров проблем приходится оперировать не только точными измерениями, но и размытыми значениями типа больше - меньше, выше - ниже и т. Проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами характеризуют новый, неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым никогда ранее не принимались. По таким проблемам обычно нет специалистов в. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами в науке, технологиях или мировыми аномалиями. Эта группа проблем занимает второе место по общему объему проблем в управленческой деятельности. Деление проблем на группы очень полезно для руководителя. Если это проблема первой группы, то руководитель использует стандартные технологии для ее обработки. Они гарантируют положительный результат разрешения проблемы. Если руководитель считает, что стоящие перед ним проблемы представляют вторую группу, то он должен основательно подумать над технологиями их разрешения, привлечь коллективный разум своей компании, модернизировать существующие технологии или перейти на новые. Если руководитель сталкивается с проблемами третьей группы, то он не должен впадать в панику, ему необходимо обратиться к консультантам, специалистам-практикам. Затраченные на это деньги и время в большей части окупаются. Деление проблем на группы носит индивидуальный характер в зависимости от профессионализма руководителя, его опыта, текущего состояния его здоровья и т. Одна и та же проблема для одного руководителя может оказаться очень простой, для другого - сложной, а для третьего - неразрешимой. Примеры управленческих решений руководителя Стратегическое планирование Силами отдела маркетинга провести анализ изменений внешней среды изменения на рынке, в политике, законодательстве и т. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности компании. Группе стратегического развития подготовить для рассмотрения на директорате компании специальную систему управления изменениями. Отделу информации разработать технологию оперативного информационного обеспечения и связи руководителей высшего и среднего звена управления. Привлечь к сотрудничеству консультационную фирму "Профи" для анализа распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки мероприятий по устранению их дублирования. Управление человеческими ресурсами Организовать новую службу управления персоналом и включить в ее состав следующие отделы: Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов и руководителей компании. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии со способностями работников и систему ротации кадров между линейными и функциональными подразделениями. Управление производственной и обслуживающей деятельностью Сформировать статистическую группу для ведения полного и достоверного учета и составления достоверной отчетности о результатах деятельности компании. Объединить в одну службу производство продукции "А" и обеспечение его сырьем и материалами. Организовать подачу в течение декабря г. Формирование системы управления компании Создать в компании отдел стратегического развития и подчинить его непосредственно ее президенту. Начальнику группы стратегического развития разработать предложения по расширению компании путем создания новых филиалов. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий. Управленческое консультирование В соответствии с международными соглашениями начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на X. Установить для всех руководителей подразделений компании один библиотечный день в месяц для ознакомления с современной литературой по эффективному управлению. Полезную для компании информацию необходимо доводить до сведения непосредственного руководителя в письменной форме. Коммуникации с внешней средой Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с общественностью и должностные инструкции для ее работников. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании. Начальнику кадровой службы принять на временную работу для: Обобщенная схема процесса разработки решения: Пример 1 В цехе сборки простых шариковых ручек компании "Карандаш" работает бригада из 20 женщин. Пример 2 В компании в отдел ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий 20 день работники заявили начальнику отдела, что работать с "новичком" они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним. Путь руководителя не вымощен красивыми проблемами с полностью управляемыми параметрами для изящных решений и блестящих результатов. Сущность и содержание управленческого решения Управленческое решение в системе управления Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понимания сущности и содержания УР. Сущность управленческих решений Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить 17 систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений УР всегда имеет целевую направленность. По результатам 19 такого анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные приоритеты от 0 до 10 0 - самый высокий. Проблемы и критерии их оценки В публикациях по управленческим решениям проблеме уделяется значительное место, так как результаты ее обработки существенно влияют на стоимость последующего решения. Обычно в зависимости от степени определенности составляющих выделяют три группы проблем: По таким проблемам обычно нет специалистов в 21 зоне ближайшего окружения, их нужно искать.
Подготовка и принятие решений в процессе управления объектами, процессами и отношениями представляет набор ряда процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений, предшествующие реализации намеченного способа действий, довольно типичны для самого широкого круга решаемых разнородных экономических проблем. Подобная схожесть обусловлена прежде всего тем, что процесс выработки и принятия решений имеет много общего с системным анализом проблем, обладающим выраженной типологией. Благодаря универсальности содержания этапов процесса подготовки, обоснования и принятия управленческих решений различных типов удается построить общую процедурно-технологическую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Подобная схема изображена на рис. Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений. Разработка и принятие управленческого решения инициируются возникновением проблемы, относящейся прямым или косвенным образом к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, — сигнал для руководителя о необходимости приступить к поиску путей и способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Как следует из системного анализа, под проблемой в самом общем смысле понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием. Конкретное содержание проблем, требующих принятия управленческих решений, во многом зависит от того, относятся ли они к макроэкономическим или к микроэкономическим, перспективным или текущим. Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:. Своевременное выявление проблемы с одновременным осознанием ее сути и степени неотложности — одно из главных если не главное условий квалифицированного, эффективного принятия управленческих решений. Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему — значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование — неотъемлемая часть процесса принятия решений. Следует различать самообнаруживающиеся и скрытые проблемы. Первый тип проблем не требует приложения значительных усилий для выявления проблемы и необходимости ее решения. Проблема проявляется настолько явным образом и столь сильно влияет на деятельность хозяйствующего субъекта, что дает о себе знать сама. Более опасен второй тип проблем, которые, подобно внутренней раковой опухоли, не видны и до поры до времени представляют затаенную опасность, но при запоздалом выявлении угрожают самыми тяжелыми последствиями. Поэтому глубокий, всесторонний анализ состояния системы, направленный на своевременное обнаружение скрытых проблем, — непременное условие качественной организации процесса подготовки и принятия управленческих решений. С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии. Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать о ее наличии, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, что и является решением проблемы. В то же время не исключается, что обнаруживаемый явный симптом проблемы есть, по существу, сама проблема. Так, например, выявление превышения расходов бюджета над доходами — это не только обнаружение признака проблемы, но и установление самой проблемы. С другой стороны, отдельные симптомы представляют лишь косвенное свидетельство существования проблемы. К примеру, низкий уровень оплаты труда в организации позволяет сделать предположение о недостаточности ее финансовых ресурсов, но истинная проблема может состоять в нерациональном расходовании денежных средств. Конкретные признаки реальных макро- и микроэкономических проблем могут быть весьма разнообразными и значительно различаться между собой. В рамках общего подхода укажем на следующие типичные симптомы, свидетельствующие о возможном или даже очевидном факте наличия проблем, требующих решения:. Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация , получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыток информации столь же вреден, как и нехватка ее. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме; такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных с целью отбора только тех, что напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы. Важно отметить также, что наряду с получением информации, предшествующим выявлению, анализу, диагнозу проблемы, значительная часть ее поступает в процессе анализа в соответствии с запросами системных аналитиков. Часть необходимой информации генерируется самими аналитиками, исследователями проблемы посредством расчетов, прогнозов и умозаключений. Основными источниками информации, используемой в процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения. На втором этапе процесса выработки и принятия решений, как следует из схемы, изображенной на рис. На первый взгляд цель принятия решения очевидна — в результате проблема должна быть решена. Но постановка цели и задач все же необходима в связи с тем, что на первом этапе благодаря уяснению проблемы возникает возможность конкретизации исходного представления о возможных и целесообразных масштабах и сроках ее решения с учетом располагаемых и предвидимых ресурсов. Соответственно, более явным образом прорисовываются и задачи, вытекающие из четко поставленной цели. Нельзя снимать со счетов индивидуальный, личностный подход к постановке целей и задач решения проблемы, а также влияние факторов заинтересованности участвующих в принятии решения лиц в том, чтобы решение обладало желательной для них целевой направленностью. Так что объективное видение и понимание проблемы есть только одно из условий, влияющих на постановку целей принятия решения, направленного на ослабление или подавление проблемы. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии, о чем подробнее сказано ниже. Наряду с указанными факторами субъективного характера на постановку целей и задач решения самым существенным образом влияют объективные ограничительные условия разной природы. Макроэкономические ограничения обусловлены действием международных соглашений, правил и норм, положениями конституции и других оcновополагающих кодексов, законов и законодательных актов, требующих неукоснительного соблюдения, ранее принятыми социальными установками, бюджетными рамками, располагаемыми ресурсами, интересами военной, экономической, экологической безопасности страны, временными возможностями, а также наличием ранее принятых других решений. Микроэкономические ограничения вытекают прежде всего из объемов материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, привлекаемых для решения проблемы, располагаемого времени, наличия законодательно закрепленных правил и норм хозяйствования, запретов, заключенных договоров, технических и технологических возможностей, рыночной конъюнктуры. И макроэкономические, и микроэкономические ограничения требуют, чтобы лица, принимающие управленческие решения, действовали строго в рамках предоставленных им прав и полномочий, не выходя за их пределы. В случае необходимости руководители, принимающие решения, должны добиваться расширения полномочий, наделения дополнительными правами. Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений. Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства подготавливаемых и принимаемых решений состоит прежде всего в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются комплексным образом, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать в качестве самостоятельной процедуры формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений. Как следует из основных положений системного подхода и системного анализа, чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, попавших в поле зрения аналитиков, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в идеале — оптимальное решение. В то же время практически невозможно и к тому же нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы даже с учетом сокращения их количества, обусловленного действием ограничений. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются тремя-четырьмя, а микроэкономических — четырьмя-пятью вариантами. Характерно, что в число альтернатив можно включать и вариант непринятия решения, то есть бездействия, если подобное бездействие не влечет катастрофических последствий, а проблема не относится к чрезвычайным ситуациям. В условиях ограниченности времени поиска, надежных методов оптимизации решений, квалифицированных специалистов наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым — глубиной и временем решения и затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. Непосредственное сравнение альтернатив решения проблемы, представляющих разные способы действий и различные варианты управляющих воздействий, направленных на реализацию этих способов, требует приведения рассматриваемых альтернатив к сопоставимому виду. Ведь сопоставлять надо не разнородные способы действий, а сравнимые показатели, характеризующие разные варианты решения проблемы. К числу сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий. Поэтому этапу собственного сравнения альтернатив решения проблемы, отобранных для рассмотрения, должен предшествовать анализ каждого варианта в отдельности на предмет определения характеризующих его параметров, подлежащих сравнению с аналогичными параметрами других рассматриваемых способов решения проблемы. Инструментом определения искомых значений этих параметров служит моделирование сценариев проблемы, соответствующих каждому из отобранных для сравнения вариантов ее решения. Модель сценария действий представляет, по существу, прогноз развития ситуации, соответствующий принятию рассматриваемого варианта решения. Исходя из этого прогноза определяют ожидаемые результаты практической реализации данного варианта, прежде всего уровень, степень достижения цели, осуществления задач, поставленных на стадии анализа решаемой проблемы, а также масштабы затрат на получение прогнозируемого результата. В теории принятия решений процедуры этого этапа называют оценкой альтернатив , так как каждый из рассматриваемых вариантов решений оценивается с точки зрения результатов, затрат и последствий. При углубленном анализе в ходе моделирования и прогнозирования проявляется стремление не только выявить, оценить достижение целевых параметров, характеризующих степень решения проблемы и затраты ресурсов, но и определить вероятность, надежность получения желаемых результатов. Естественно, что для достижения объективности при последующем сравнении параметров, характеризующих результативность разных вариантов решений, желательно, чтобы оцениваемые параметры были однородными, сопоставимыми. Это положение относится и к количественным, и к качественным параметрам результативности анализируемых вариантов решений. Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования и прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых социально-экономических последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения. Рекомендации о выборе предпочтительного варианта первоначально вырабатывают аналитики, исследовавшие проблему и формировавшие вариантные подходы к ее решению. Свои предложения аналитики выносят на окончательное суждение лицу или коллегиальному органу, уполномоченному принимать решение. Исходя из представленного обоснования рационального выбора и опираясь на собственные суждения, уполномоченные лица выполняют процедуру принятия решения в виде акта публичного проявления своей воли или подписания документа, содержащего решение. Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор и принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним из сопоставляемых показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам — другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редким исключением отсутствует. В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция на выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение. Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим, как было указано в схеме на рис. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах и рубежах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком. Часто оказывается необходимым создание специального органа по управлению осуществлением решения и контролю за его исполнением. Общая схема выработки и принятия управленческих решений. Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений Разработка и принятие управленческого решения инициируются возникновением проблемы, относящейся прямым или косвенным образом к объекту управления. Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений: В рамках общего подхода укажем на следующие типичные симптомы, свидетельствующие о возможном или даже очевидном факте наличия проблем, требующих решения: Статьи История Культура речи Политология Психология менеджмента Философия Экология Экономика E-commerce IT-решения Биология человека. Теги философия политология экология революция киевская русь российское государство растения славяне феодализм монголы. Последние статьи Выжить любой ценой Программа лояльности дискаунтера:
https://gist.github.com/671d0fcf4528329b241708b76ab6e474
Характеристика служебных преступлений
Образец программы энергосбережения предприятия