Содержание проекта определяет его структуру с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, то есть с точки зрения разделения труда. Последний вариант называется управление по проектам. Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Управление по проектам В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Описанные выше три типа организационных структур выделенная, управление по проектам и всеобщее УП применяются в следующих случаях: Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом. Двойственная dual организационная структура В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление или же в существовании двух руководителей проекта — по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений. Двойственная организационная структура применима в следующих случаях: Сложные организационные структуры В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма. Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное функционально-административное разделение труда и горизонтальное проектно-целевое рис. При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ. Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда Таблица 6. Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях. Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций. Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем. В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Функциональная структура управления Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников представителей проектов На рис. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу. Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме- Рис. Функциональная организационная структура с использованием команд нимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта или лица, ответственного за реализацию: На левом краю спектра см. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра. Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. Руководитель проекта 1 РМ1 подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами. На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ- Рис. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу. Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе. Преимущества и недостатки матричных организационных структур Преимущества. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений. Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности проектов , достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений По сути, представленная на рис. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур Преимущества. Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования. У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами. Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру. Сравнение организационных структур управления проектом Организационная структура. Продуктовая дивизиональная организационная структура К числу таких структур можно отнести также структуры: Смешанные гибридные организационные структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме. Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. Смешанная проектно-функциональная организационная структура Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества партии, серии достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров. Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым. Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами. Организационные формы управления проектами можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т. В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из этих участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации должностей и структурных подразделений и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные административно-функциональные , по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные технологические , по которым протекают процессы выполнения работ. Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой - сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами г. Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс движение потоков информации и принятие управленческих решений , в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления? Рассмотрим положительные и отрицательные стороны. Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами. Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком. Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием руководителя производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от производственных возможностей. Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация описания должностей и инструкции становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием. Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет генеральный подрядчик. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению реализует специализированная управляющая фирма. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: Схема организационной структуры управления проектом, при которой функции управления реализуются управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик. Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма. Приведенная мной в настоящем пункте классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта. Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное функционально-административное разделение труда и горизонтальное проектно-целевое. Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам -функциональная организационная структура. В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур- посредники и команды. Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта или лица, ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта , по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом. Руководитель проекта в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично- в зависимости от потребности проекта в них. Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 - касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу. Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе. Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности проектов , достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение- штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими. Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров. Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше в п. В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом - сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в г. При этом следует понимать: Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту. В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту. После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:. На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту. Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков. В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии. Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур - иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы должности и отделы и административные связи. Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов. В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:. Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта - горизонтальные и вертикальные связи. Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN Coloured Petri Nets. В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею. Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Таким образом, ознакомившись с типами организационных структур, мы можем с уверенностью подтвердить то, что идеальной структуры в реальной жизни найти не возможно. Каждая организация уникальна своими объемами, человеческими ресурсами и другими факторами. Поэтому мастерство руководителя и заключается как раз в том, чтобы найти и организовать именно ту структуру, которая обеспечит максимальную эффективность при реализации долгосрочных проектов. Консалтинг при автоматизации предприятий. Учебник по методологии функционального учета ABC. В поисках эффективного управления опыт лучших компаний. Реструктуризация предприятий и компаний. Главная Цены Заказать Статьи О проекте. Home Курсовая работа теория Менеджмент Организационные структуры управления проектами. Организационные структуры управления проектами. Заказ работы Нужна авторская работа? Все для успешной учебы.
Проектирование организационных структур
https://gist.github.com/f166cffd8af9fbb10e186cce3acb0298
https://gist.github.com/950f882f0f5cc990669eeeeb75f5e15f
https://gist.github.com/817d9d96ffac3ee1021a67daf08d22c6