Эта глава в каком-то смысле занимает центральное место в Справочнике. В ней сосредоточены практически все необходимые для формирования комплексной стратегии предприятия методические сведения. Содержание этой главы позволяет сформировать у читателя развернутое и детальное представление о структуре стратегии и ее элементах. Если предприятие представляет собой целостный организм, то и его стратегия должна быть комплексной, учитывать взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней среды. Показано, какую роль играет в формировании стратегии потенциал предприятия и бизнеса в целом. Выделено восемь самостоятельных направлений, отвечающих различным относительно самостоятельным и взаимосвязанным сторонам деятельности предприятия и составляющих в совокупности комплексную стратегию предприятия, и для каждого направления показаны основные варианты стратегического выбора. Каждому такому направлению стратегии посвящен отдельный параграф, в котором дано определение элементов стратегии, приведены или представлены ссылками на другие главы книги примеры и рекомендации, необходимые для самостоятельного формирования стратегии на предприятии. Однако вместо точного определения расчет был на интуитивное понимание этих слов. В данном пункте дается уточнение этих понятий применительно к стратегии и стратегическим решениям по управлению предприятием. Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики — необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают. Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной. Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:. Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим рис. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования создания, пополнения, изменения потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия — правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке и т. Стратегические решения в широком смысле этого слова лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия. Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства сферы предприятия — представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: Стратегия — совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии. Цели — описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии. Задачи — конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности. Миссия предприятия бизнеса обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия бизнесмена об окружающей среде см. Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др. Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования включая макроэкономические и социальные условия. Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства. Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких. Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации. Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах — количественной, разностной или шкале отношений. Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Поэтому первая иерархия кажется более логичной. Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий прежде всего в США в начале х годов к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности Ансофф, Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия — системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. Здесь необходимы два уточнения. Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка. Конечно, потенциал предприятия как, впрочем, и любой другой сложной системы, например реального человека представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него и через его посредство на всю последующую историю предприятия либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние. Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений — тактических и оперативных — со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления. Его продолжительность зависит от развития внешней среды предприятия или от наступления каких-то внутренних событий, которые меняют стратегическую обстановку деятельности предприятия. По содержанию предмету стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала. Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений видов стратегии. Товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке. Ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства. Технологическая стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. Интеграционная стратегия — совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями. Финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. Социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами. Стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии. Стратегия реструктуризации — совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия. Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких обычно не более десяти заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора. В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы: На практике разработка стратегии — это выполнение следующих этапов: Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия. Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии — достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия. Уточнив, таким образом, понятие комплексной стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли. Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга. Учитывая приведенные в гл. Эти структурные изменения, на взгляд многих зарубежных экономистов, должны привести к созданию структур, которые более адекватны многофункциональным образцам стратегии, разрабатываемым на предприятии по мере его роста. C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти — способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия. В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно возникает ситуация, при которой власть, распределенная между большим количеством людей, событий и других явлений, может появиться где угодно во взаимосвязанной сетевой внешней среде и повлиять на внутреннее стратегическое развитие фирмы. Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и ожиданий. Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную — по отношению к другим. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции — это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу — оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы — необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах. Конкурентное преимущество вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия точнее, многих предприятий одновременно к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества. Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. По существу картина изменений внешнего существования предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений. В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных как в определенной степени было и ранее , но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства. Однако авторам не известно ни одной целостной системы стратегического управления на отечественном предприятии, включающей апробированные технологические схемы разработки, реализации и контроля стратегических планов. Вместе с тем, по имеющимся данным, многие руководители предприятий и высший управленческий персонал на заводах осознают необходимость таких систем. Для более точного выяснения отношения руководителей предприятий к вопросам стратегического планирования группа авторов данного справочника под руководством Г. Клейнера провела специальное обследование. Была разработана анкета, включающая как специализированные вопросы по целям, условиям применения и формам реализации стратегического планирования, так и проверочные, контрольные вопросы. Анкета была разослана в производственных предприятий в разных регионах России по выборке Российского экономического барометра руководитель — С. Всего было получено ответов на начальном этапе и дополнительно 57 ответов на заключительном этапе дистанционного обследования. Здесь обращает на себя внимание довольно большая доля тех, кто полагает причиной пренебрежения стратегическим планированием быструю изменчивость внешней да и внутренней среды, что свидетельствует о не совсем точном понимании ими функций стратегического планирования: Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: Такое соответствие можно считать подтверждением корректности ответов на вопросы анкеты. В понимании роли стратегического планирования лидируют фактически четыре основных мотива: Интересно отметить, что, отвечая на вопрос о значимости для руководителей предприятий наличие стратегии на предприятиях-партнерах, большинство опрошенных так или иначе подтверждали, что наличие у партнеров стратегии в целом важно для руководителей опрошенных предприятий. Лишь в четверти ответов отражается общее функциональное понимание стратегических решений. Какой эффект дает стратегическое планирование для предприятий, которые уделяют внимание разработке стратегии? Ответ на этот вопрос дает табл. Анализ таблицы достаточно наглядно показывает, что распределение практически всех вариантов ответов на вопрос о попытках стратегического планирования совпадает с общим распределением предприятий по их финансовому положению. Исключение составляет только последний вариант ответа: По нашему мнению, это свидетельствует о вполне ощутимой выгоде стратегического планирования: В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются методы сетевого стратегического планирования, когда стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или функционально связанных предприятиях. Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность. В этой главе мы даем представление о комплексной стратегии, включающей в себя стратегические решения по всем основным факторам деятельности предприятия. В данной книге мы не описываем детально все этапы процесса стратегического планирования на предприятиях, так как по существу это представляет собой самостоятельную тему, тесно связанную с изучением различных вариантов внутренней организационно-функциональной структуры предприятия. Основная задача данной главы — описать составляющие элементы каждого раздела стратегии, возможности и последствия выбора того или иного варианта. При описании стратегии мы следуем той последовательности ее восьми направлений разделов , в которой они были перечислены выше. Начнем с описания вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия. Ru Библиотека Исследования Форумы.
В современных условиях успешная деятельность организаций возможна лишь при условии владения своевременной и достоверной информацией, позволяющей руководству принимать оптимальные управленческие решения не столько тактического характера, сколько связанные с устойчивым функционированием организации в отдаленном будущем стратегические управленческие решения. Понятие "стратегия" вошло в управленческую терминологию западного бизнеса в е гг. Вначале оно вызывало недоумение, так как общеупотребительный смысл этого термина в то время звучал, согласно словарю Вебстера, как "наука и искусство планирования боевых операций большого масштаба". Постепенно термин стал общеупотребительным в бизнесе и других видах деятельности. Стратегии посвящено множество книг и существует огромное количество определений и методологий. Рассмотрим некоторые из них. Стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Стратегия — определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков. Стратегия — детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия — приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов. Стратегия не является обособленным явлением в менеджменте. Существует некий непрерывный процесс, который в широком смысле начинается с обдумывания предназначения организации, то есть ее миссии концепции. Миссия должна быть распространена на все организационные уровни таким образом, чтобы действия каждого сотрудника соответствовали ей и поддерживали ее осуществление, а система менеджмента должна обеспечить эффективность этого распространения. Стратегия — всего лишь один из этапов в непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями рис. Отправной точкой процесса является миссия организации; она отвечает на вопросы, для чего существует компания и как данная бизнес-единица вписывается в общую архитектуру корпорации. Производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий. Производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения, как для персональных пользователей, так и для профессионалов. Поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей. Производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, копировальных и факсимильных аппаратов, калькуляторов и т. Американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям но всему миру. Миссия и ключевые ценности остаются практически неизменными. Видение компании — это картина будущего, которая определяет направление движения организации и помогает работникам понять, почему и как они должны поддерживать компанию. Кроме того, оно начинает и направляет движение от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамизму стратегии, следующему шагу в непрерывном процессе. Стратегия постоянно развивается и модифицируется в ответ на продолжающиеся изменения окружающего мира. Видение определяет цель, стратегия — логику движения к этой цели. Они взаимно дополняют друг друга. При формулировании стратегии важно учитывать существующие процессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения. Значительная доля неудач в реализации стратегии организации и извлечении предполагаемых выгод вызвана игнорированием влияния стратегии на бизнес-процессы на этапе ее формулирования. Легко разработать стратегию изолированно; значительно труднее заставить ее реально работать во всей организации. Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах. При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии. С точки зрения смены стратегий любопытна история известной фирмы SAAB. Ее аббревиатура происходит от шведского названия фирмы Svenska Aeroplan Aktive Bolag Шведская авиастроительная корпорация. Она была создана в г. Этим она и занималась. Была выбрана такая стратегия: К концу войны были запущены в производство две модели гражданских пассажирских самолетов, и несколько позднее найден сектор на рынке автомобилей, в котором фирма стала успешно конкурировать, производя высококачественные автомобили. Таким образом, своевременно и успешно меняя стратегию производства, фирма SAAB смогла завоевать заметное место в мировой экономике. Различные исследователи выделяют самые разные виды стратегий. Рассмотрим некоторые из них рис. Базовая стратегия — фундаментальное решение по развитию организации. В ней фиксируется, будет ли организация расти или сокращать сворачивать деятельность. Или же зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении а не в стоимостном. Конкурентная стратегия — выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом низкой ценой продукта или отличительными его особенностями. Портфельная стратегия — выбор, связанный с увязкой различных объектов управления продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов между собой и определением места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Например, портфельными являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия. Продуктовая стратегия — решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. Вернее, решения по каждому отдельному продукту — например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т. Корпоративная стратегия — решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий". Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления например, технологиям. Функциональная стратегия — выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Функциональных стратегий у любой организации несколько например, производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т. Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик. Производственная стратегия определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка. Финансовая стратегия — выбор основного источника финансовых средств: Организационная стратегия — решения по организации работы сотрудников выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т. Главная Экономика Экономика предприятия. Стратегическое развитие предприятия В результате изучения главы 3 студент должен: Сущность и структура стратегии предприятия Стратегия без тактики — самый долгий путь к победе. Тактика без стратегии — пустая суета перед поражением. Сунь-цзы "Трактат о военном искусстве" В современных условиях успешная деятельность организаций возможна лишь при условии владения своевременной и достоверной информацией, позволяющей руководству принимать оптимальные управленческие решения не столько тактического характера, сколько связанные с устойчивым функционированием организации в отдаленном будущем стратегические управленческие решения. Перевод миссии в желаемые результаты Таблица 3. Один из крупнейших производителей цифровых камер, а также программного и системного обеспечения.
https://gist.github.com/b1cecf48494a50c209e9e5a4d4087afa
https://gist.github.com/2baa2ab0962e7badace6710ee1ae1a9b
Когда можно сажать рассаду в грунт