Ссылка на файл: >>>>>> http://file-portal.ru/Развитие компетенции нацеленность на результат/
Индикаторы для оценки компетенций
Исследование компетенций успешных менеджеров в России . Модель "20 граней"
Интервью по компетенциям — что это такое и как провести?
Для того чтобы разработать модель, нужно четко понимать суть деятельности и то, от чего зависит ее результат. Поэтому необходимо провести так называемый анализ работ. Это и является первым пунктом нашего алгоритма. На основе данных интервью создание списка компетенций. Например, получены данные о том, что сотрудник этого подразделения часто вынужден сталкиваться с грубостью, хамством или отказами клиентов. И общий результат будет зависеть от его эмоционального настроя, способности сохранить спокойное состояние и энергию для продолжения работы. Здесь могут возникнуть споры, связанные именно с терминологией, с разным пониманием тех или иных выражений. И именно здесь уже начинается работа по определению будущих индикаторов компетенций, что помогает прояснить значение терминов. Согласование полученных компетенций с руководителями. Сначала мы согласуем список компетенций, то есть конкретный список из 5—8 названий. Если руководитель согласен с тем, что именно эти компетенции определяют результат, мы переходим к следующему этапу. Прописывание индикаторов к согласованным компетенциям. Информация берется из данных анализа работ, используются примеры, рассказы о реальных ситуациях. Этот метод ориентирован на руководителей высшего звена, которые владеют представлением о бизнес-стратегии организации. Проводится интервью с группой руководителей. Цель — учесть при построении модели стратегические цели и особенности организационной культуры компании. Этот метод ориентирован в будущее и включает в себя описание:. Это сбор событий, случившихся ситуаций инцидентов , наиболее важных или критических для эффективной работы. Метод прямых атрибутов основан на использовании общих моделей с уже готовыми определениями компетенций. Подобные модели описывают большинство типов поведения, которые организации обычно заинтересованы измерять. Поэтому менеджеров компании просят ознакомиться с содержанием компетенций подобных моделей и ранжировать их в порядке важности для исследуемой работы или отобрать некоторое количество компетенций. Форма использования этого метода достаточно свободна, в отдельных случаях это задание менеджерам может быть применено как своеобразный повод для разговора, чтобы в дальнейшем более глубоко познакомиться с содержанием работы, применяя в том числе и другие методы. Это сборники вопросов относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний. Традиционно такие интервью проводятся с несколькими лучшими и несколькими худшими сотрудниками, руководителями подразделений. Перечисленные методы могут использоваться как отдельно, так и в сочетании. Важно правильно организовать анализ работ. Нужно заранее предупреждать сотрудников о встрече, обязательно подчеркивая, что это не оценка их качеств, а интервью с целью понимания особенностей работы. Сотрудники в данном случае нужны как эксперты, которые помогают составить грамотную модель. На самом деле они прежде всего заинтересованы в ее адекватности и обычно легко помогают. Редко бывают случаи, когда сотрудники не идут навстречу. Думаю, это связано с укоренившимся недоверием к HR-службе, опасением, возможно, когда-то нарушенными договоренностями. С кем чаще всего? Какие качества, знания и навыки? Что позволяет успешно справляться? Какие профессиональные знания и личностные качества? Без каких знаний и навыков вы не смогли бы справиться с этой задачей? С чем было связано? Что для этого нужно? В чем заключалась ситуация? Есть ряд компетенций, которые можно частично оценить просто по поведению человека на интервью. Бывает, человек на собеседовании внешне демонстрирует уверенность, но стоит интервьюеру усомниться в его опыте или немного покритиковать, от такой уверенности не остается и следа. Например, видно, что это явный лидер, однако пока неясно, как он этим пользуется, какие средства влияния предпочитает, насколько его стиль лидерства подойдет вашей корпоративной культуре и пр. Или, наоборот, проявляет стремление к развитию своих подчиненных. Такие поведенческие индикаторы очень важны для роли руководителя. Давайте обобщим все вышесказанное: С клиентоориентированным человеком комфортно находиться рядом, он направлен на взаимодействие, понимает и учитывает потребности находящегося рядом. В данном случае мы скорее говорим о базовой клиентоориентированности. В бизнесе стремление удовлетворить потребности клиентов необходимо сочетать со следованием своим интересам и задачам. И оба этих пункта нужны для достижения результата. Какие параметры стоит оценивать в поведении соискателя:. То есть, по сути, нужно смотреть на все то, что является залогом успешной работы с клиентами именно в вашей компании и в вашей сфере деятельности в целом. Многие из этих параметров будут на высоком уровне только при наличии опыта и навыков продаж и переговоров. Если в вашей компании предполагается возможность обучения и развития данной компетенции и есть для этого время, то для начала соискателю достаточно базовой клиентоориентированности ее-то как раз развить сложно. На ее основе можно развить навыки продаж, переговоров, обучить способам коммуникации. Тогда для новичков в шкале оценки компетенций целевым будет базовый уровень, а для уже работающих сотрудников — уровень мастерства. Важно задать дополнительные вопросы, прояснить ситуацию на примерах, узнать подробности. Тогда мы сможем подтвердить сказанное клиентом о его умении и отношении;. Есть два варианта поведения: При этом он не обязательно разбирается в потребностях и выявляет их все, он может просто реагировать на просьбу клиента о скидке или может сам предложить скидку в начале диалога. В другом случае сотрудник ориентирован на интересы как клиента, так и своей компании. Проясняет потребности и находит решение. Естественно, что в оценке важно учесть не только желание удовлетворить интересы клиента, но и умение их понять и найти оптимальное решение. Перед вами клиент, которого вы легко можете убедить купить абсолютно ненужный, хотя и безвредный товар. Почему вы так поступите? На какой из этих факторов вы имеете влияние? Хоть вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Почему он это говорит? Разберем работу с этой компетенцией на примере различных ответов кандидатов, имеющих опыт руководства. Им был задан вопрос: Далее представлены ответы трех кандидатов с различными уровнями ответственности. Мне нужно было часто уезжать, но я всегда знал, в каком состоянии находятся дела. По ходу выполнения работ у нас, конечно, возникали мелкие трудности, но благодаря тому, что деятельность всех участников процесса была прозрачной, ошибки всплывали не в последний момент и их удавалось оперативно исправлять. Было сразу понятно, что это нереально, по крайней мере при стандартном рабочем дне. Все нервничали, и это сказывалось на работе. Очень сложно работать в условиях, когда руководство давит, ресурсы выделяются с трудом и в последний момент. Сейчас я понимаю, что мне нужно было быть жестче с подчиненными. В итоге мы задержали выполнение проекта на неделю. Он вмешивался в процесс постоянно, даже когда в этом не было необходимости. Из-за этого приходилось по нескольку раз переделывать одно и то же. Конечно, сотрудникам это не нравилось, мотивация и вовлеченность снижались. В общем, мы не выполнили задачу в срок. Проанализируйте ситуацию с позиции виновности и наказания участников. Как вы справились с этими трудностями? Говорит о результате или о процессе. Говорит о результате или о процессе, отношении к интенсивности работы, изменениям. Вы заметили беспорядок в офисе и решили это исправить. Поставьте передо мной задачу. Опишите конкретную ситуацию, когда вам приходилось вносить изменения в установленные планы. Как вы с этим справились? Вы разработали проект этих изменений. Как вы будете их внедрять? Предложите шаги по ее внедрению с тем, чтобы добиться максимально позитивного восприятия. За счет чего удается? Какие выводы для себя сделали? Как установленные отношения помогают в решении задач? Я пришла к вам с претензией, требую общения с директором. Ваша задача — разрешить ситуацию. Индикаторы этой компетенции будут зависеть от того, что является стрессовым фактором для данной конкретной позиции в данной организации. По каким признакам вы определяете, что находитесь в состоянии сильного стресса и срочно нуждаетесь в отдыхе? При использовании книг и учебников бизнес-библиотеки ссылка обязательна: Книги по бизнесу и учебники по экономике. Книги по году издания Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом. Оплатили, но не знаете что делать дальше? Управление и подбор персонала , Бизнес-книги Возрастные ограничения: Как разработать модель компетенций Для того чтобы разработать модель, нужно четко понимать суть деятельности и то, от чего зависит ее результат. Проведение анализа работ одним или несколькими методами о методах ниже. Повторное согласование уже готовой модели. Существуют следующие методы анализа работ: Прогностическое интервью Этот метод ориентирован на руководителей высшего звена, которые владеют представлением о бизнес-стратегии организации. Этот метод ориентирован в будущее и включает в себя описание: Интервью по критическим инцидентам Это сбор событий, случившихся ситуаций инцидентов , наиболее важных или критических для эффективной работы. Прямые атрибуты Метод прямых атрибутов основан на использовании общих моделей с уже готовыми определениями компетенций. Структурированные опросники Это сборники вопросов относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний. В чем это выражается? Может быть, вы чему-то научились, сделали какие-то выводы? Примеры индикаторов и вопросов для оценки некоторых распространенных компетенций Есть ряд компетенций, которые можно частично оценить просто по поведению человека на интервью. Какие параметры стоит оценивать в поведении соискателя: Слова и выражения, характеризующие высокую и низкую ответственность, приведены в таблице. Таблица Низкая Я ничего не могу поделать. Вот такой я есть. Он так меня раздражает. Мне придется это сделать. Я вынужден Высокая Посмотрим, какие есть возможности. Я могу выбрать другой подход. Я выбрал соответствующую реакцию. Перейти на страницу книги "Оценка персонала". Как найти и оценить кандидата? Простые решения для непрофессионалов Автор: Инструменты и методы оценки любых активов Автор: Система оценки результатов в действии Автор: Оценка персонала методом ассессмент-центра. Как оценить человека за час Автор: А где же у него кнопка? Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу Автор:
Сильно отекает правая ногачто делать
Витамин пп в каких продуктах
Оформить букет фото
ТРЕНИНГ «РАЗВИТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ОРИЕНТАЦИИ НА РЕЗУЛЬТАТ»
Как построить офигенный дом в майнкрафте
Сколько дышать над паром
Картографические данные условия использования карта спутник
Войти на сайт
Результаты огэ 2016 по паспортным данным официальный
Как готовить мидии замороженные с панцирем
Планирование развития по компетенциям. Развиваемые и неразвиваемые компетенции
Что значат поговорки
Как фотографировать ногти правильно с бликами
Маска актерский состав
Ориентация на результат. Развитие компетенции у себя и подчиненных
See me fall ro ransom скачать