Организационные структуры
Тема: Принципы построения организационных структур управления проектами
4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ
При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее привлекательной формой организационной структуры является проектная команда. Это сформированы группы, в которых исполнители закреплены по проекту на период его жизненного цикла и полностью подчинены менеджеру проекта. При такой организации управления достигается тесная взаимосвязь и взаимодействие между исполнителями, высокий уровень ответственности, планирования и контроля, легкость в управлении конфликтами. Но поскольку в проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы по взаимосвязи с другими предприятиями, привлеченным к выполнению проекта, то проектная команда может существовать только в пределах каждого отдельного предприятия, формировать только часть проектной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что использовать такую форму можно только в крупных проектах, так как для создания проектной команды нужно иметь такой объем работ, чтобы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельное подразделение. Недостатком этой организационной структуры является и то, что менее эффективно используются ограниченные ресурсы предприятия, поскольку в проектной команде дублируются функциональные службы, чаще используются специалисты широкой специализации, чем узкой. При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, согласно которым вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом, соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач. Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю. При этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженная в численности подчиненных, приходится на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Не менее важным также является рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений. Лучшим типом организационной структуры управления для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей степени соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель-подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы ВТК или временные проектные группы ТПГ , во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов КП с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также по традиционным вертикальными связями, в результате образуется матрица взаимодействия рис. Матричная структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает кто и как будет выполнять работу. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. Используя этот тип структуры, важно постоянно следить, чтобы фактические данные соответствовали плановым, хорошо наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеству исполнения, затратами и сроками. Руководитель проекта должен обладать подробной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов - относительно работ, выполняемых их отделами. На основе этих данных составляются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов со своими группами. Обсуждение могут проводиться еженедельно, а при необходимости - ежедневно. Структура модульного связи используется для обеспечения гибкости на предприятиях, функционирует на базе модулей, исполнители являются полноправными членами проектной команды, привлекаются к проектам на определенный промежуток времени. Модули вводятся и выводятся из проекта, когда это нужно, комбинируются и рекомбинируются в различные системы. Сочетанием вышеуказанных базовых форм является гибридная организационная структура проекта. Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: В этом случае у руководителя проекта отсутствует необходимость в непосредственном контроле над исполнителями. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, то есть следит, что и когда должно быть сделано. В функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта. Его главная задача - определить, кто будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением. В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие затраты и высокую оперативность работы. Временные научные творческие коллективы могут также создаваться вне формальной структурой организации. В этом случае они представляют собой группу ученых и или специалистов, которые добровольно объединились для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения желаемого результата без образования юридического лица. Инициаторами творческих научных коллективов могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, а также работники, получившие средства. Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда между руководителем предприятия организации , при котором создается временный научный коллектив, и руководителем этого коллектива. В договоре подряда и приложенных к нему документах техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат оговариваются: Стоит отметить, что работа по договору подряда выполняется членами ТНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ТНК очень полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ТНК позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения. Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за все конечные результаты работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта продукта. Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, которые необходимо выполнить для различных проектов, и возможностями соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между КП и руководителями подразделений. В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако, это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в таких случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений. Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет - это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление такого бюджета требует кропотливой работы при долгосрочном и годовом планировании. Этот вид является приемлемым для небольших проектов, так как он характеризуется слабой властью и слабым контролем со стороны проектного менеджера. Проектный менеджер с ограниченной властью координирует выполнение проекта, в который вовлечены различные функциональные подразделения. Функциональные менеджеры имеют власть и несут ответственность в более узких специфических сегментах. Большая часть власти и ответственность за проект сосредотачиваются в руках функционального менеджера. Проектный менеджер только наблюдает за процессами, он не может влиять на события, изменять их, непосредственно давать распоряжения членам проектной команды. Скорее всего, он выступает координатором проекта, подчиняется функциональному руководителю, но находится на высоком уровне, чем подчиненные;. Проектный менеджер разделяет власть и ответственность за выполнение проекта одинаково с функциональным менеджером. Менеджер проекта контролирует выполнение графика и бюджета, опирается на поддержку и услуги функционального менеджера. Он определяет, что нужно и на когда, а функциональный менеджер уже контролирует как это выполняется и кем. Функциональный менеджер осуществляет подбор и закрепление своего персонала по проектам, несет ответственность за технические решения в рамках своей специализации. В этой структуре создается отдел управления проектами, руководитель которого находится на одном иерархическом уровне с функциональными руководителями, а в его состав входят менеджеры проектов. Руководитель проектного отдела отчитывается перед генеральным менеджером. Балансовая матрица, с одной стороны, объединяет исполнителей, направляет их усилия на достижение цели, а с другой - функциональные подразделения сохраняются нетронутыми. Используется как для внутрифирменных проектов, так и для межкорпоративных проектов, где взаимодействуют многие предприятия. Этот вид приближается к проектной команды. Именно этому виду предпочитают проектные менеджеры. Проектный менеджер управляет проектом, имеет власть и несет первоочередную ответственность за завершение проекта в соответствии с его задачи. Функциональные менеджеры подбирают персонал и проводят техническую экспертизу. Проектный менеджер является линейным руководителем, отчитывается перед генеральным менеджером, находится на одном уровне или выше функциональных менеджеров. Используется в крупных проектах, когда объединяются разные предприятия в одну организацию для выполнения проекта. Власть проектного менеджера зависит от формы контрактов. Поэтому эту форму организационной структуры называют контрактной матрицей. Она зависит от власти проектного менеджера, может существовать в любой базовой матричной форме, является сложной структурой. Все предприятия соединяются линейной властью, основанной на контрактах и снабженческих сделках. На сегодня ей нет альтернатив при осуществлении сложных проектов. Следовательно, при всех своих преимуществах матричной структуре в целом присуще: Поэтому, если такие проблемы возникают, для преодоления их применяют так называемый контрактный принцип преодоления конфликтов или матрицу ответственности. Матрица графическое определение того, кто что делает позволяет показать, кто отвечает за конкретную часть или аспект проекта, и какова мера этой ответственности. Суть контрактного принципа заключается в подписании внутренней соглашения между проектным и функциональным менеджером и, если существуют внешние предприятия, участвующие в проектах и с которыми возникают конфликтные ситуации, заключение контрактов и соглашений, которые регулируют данные проблемы. Систему связей между отдельными исполнителями и группами, которые работают над проектом как отдельные организационные единицы внутри проектной команды, называют внутренней организационной структурой проекта. Внутренняя функциональная структура применяется как для больших, так и для малых проектов. Основой этой структуры является распределение функций управления между отдельными подразделениями рис. Управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право управления подразделениями в пределах его полномочий. При ее использовании обеспечивается высокий потенциал групповой работы и мотивации специалистов. С ростом численности работников, привлеченных к реализации проекта, функциональные группы для крупных проектов превращаются в функциональные отделы. Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой управленческой функции. Однако, она имеет некоторые недостатки: Функциональная организационная структура используется, как правило, в тех организациях, где стабильный режим работы, относительная зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства. Отношения в матричной структуре базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчиненных. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Главная особенность матричных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. В этой структуре матричные взаимоотношения накладываются на функциональную структуру с целью улучшения взаимоотношений на уровне базовых групп. Использование матричной организационной структуры управления является оправданным на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции и, в основном, только при условии высоко-динамического рыночной среды. Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. По ее применения происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемые производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций, которые сосредотачиваются в высших звеньях. Проект делится на субпроекты, и каждый из них имеет смешанную проектную команду. Преимуществами дивизиональной структуры являются: Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание. Федеральная организационная структура носит характер децентрализованной структуры управления, количество уровней управления уменьшается, каждый "средний" менеджер, то есть звено между организационными единицами и центрами, контролирует, координирует и интегрирует деятельность проектных команд. Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, функциональные организации создают специальные команды по управлению важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на все время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности. Главная Менеджмент Менеджмент организаций и администрирование. Проектное управление имеет следующие преимущества: Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. Пример проектной структуры управления проектами Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Существуют такие виды матричной организационной структуры: Существовать она может как для больших, так и для небольших проектов. Матричная организация управления проектами Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: Как уже отмечалось, существуют такие виды матричной структуры: Скорее всего, он выступает координатором проекта, подчиняется функциональному руководителю, но находится на высоком уровне, чем подчиненные; 2. К таким структурам относятся: Схема функциональной организационной структуры управления Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой управленческой функции. Проблему эту можно решить, дополнив функциональную структуру матричной организацией. Определение функциональных обязанностей участников проекта В функции руководителя проекта относятся:
Теория и практика менеджмента предполагают два типа структур управления: Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления. К иерархическому типу структур относятся: К органическому типу структур относятся: Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления. Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления: К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся: Недостатками линейной организационной структуры управления являются: К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся: Недостатками функциональной организационной структуры управления являются: По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу. К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся: Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются: Каждое из них имеет свою сферу деятельности работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты , самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся: Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются: Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления: В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы. Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии. К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся: Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся: Недостатками матричной организационной структуры управления являются: На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости. Добавить свое объявление Загрузка Главная страница Банковское дело Государственное управление Культурология Журналистика Международная экономика Менеджмент Туризм Философия История экономики Этика и эстетика.
Ягуар технические характеристики
Как определить что порча снята
Переход на патент
Приказ 52 от 30.03 2015 г
Burn the rez перевод