= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Файл: >>>>>> Скачать ТУТ!
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Управление стоимостью проекта
Вы точно человек?
Методы управления стоимостью проектов
Одним из первых вопросов, которые задаст инвестор инициатору проекта, будет: И очень важно найти этот ответ. Если быть абсолютно честными, точный ответ получают только после окончания проекта. Все остальное время известны лишь предположения о стоимости будущего проекта. Предположения о стоимости проекта и необходимых средствах для его реализации должны быть представлены в виде четкого структурированного документа, отвечающего на вопросы: В дальнейшем менеджеру проекта придется приложить немало сил, чтобы его предположения сбылись и проект был выполнен в рамках утвержденного бюджета. Перечисленные действия менеджера и команды проекта и составляют содержание управления стоимостью проекта. При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки. Управление стоимостью затратами проекта Project Cost Management объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета PMI PMBoK. Управление стоимостью и финансированием проекта Project Cost and Finance Management — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта НТК. Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана. Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта. Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии. Обязательства — это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:. В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений. Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ. Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:. Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта. В ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Бюджет проекта уменьшен на сумму 4 руб. Срок изготовления котлов семь месяцев, однако данные затраты уже учтены в бюджете проекта. В договоре поставки оборудования для проекта прокладки волоконно-оптической линии в интересах компании — оператора сотовой связи была предусмотрена оплата поставленного маршрутизатора в течение 30 дней после подписания актов приемки. Согласно правилам учета компании-заказчика эти затраты будут учтены в бюджете только по факту реальной оплаты. Таким образом, сложилась ситуация, когда работы уже выполнены, оборудование на складе заказчика, а затраты по ним еще не учтены в фактическом бюджете. Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:. На практике обычно основные концептуальные вопросы управления стоимостью проекта определяются родительской организацией, реализующей проект. В случае создания специализированной компании или консорциума для реализации проекта правила и принципы, определяемые для проекта, чаще всего становятся внутренними правилами данной организации и наоборот. Оценка стоимости — процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Оценка стоимости — итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта. Таким образом, любая оценка стоимости в проекте приблизительная. По ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными. В дальнейшем эта оценка должна стать значительно более точной. Любопытно, что даже точная оценка, которая, собственно, и используется при ценообразовании и окончательной корректировке бюджета, имеет погрешность рисунок 1. В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта. На первоначальных этапах это будет Устав или ИСР проекта, а на последующих потребуется его подробный календарный план. Все зависит от номера итерации по оценке стоимости. Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости проекта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта. Для более точных оценок требуется более точная информация. Подобную содержательную работу менеджер проекта может выполнить лишь с привлечением квалифицированного сметчика или при наличии активного содействия со стороны функциональных специалистов, которые будут выполнять соответствующие работы. Методы, которые будут использованы при стоимостной оценке, зависят от конкретного проекта, квалификации экспертов и других факторов. Качественно проработанная ИСР не будет лишней при использовании и других методов оценки. При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил:. Один из авторов этой книги провел небольшой эксперимент. Не разрабатывая ИСР, не определяя состав и структуру работ, он подготовил техническое задание на ремонт двухкомнатной квартиры площадью 55 кв. Самая низкая и самая высокая оценки стоимости ремонта, полученные от всех поставщиков, различались в 8 восемь раз. В смете с самой низкой ценой предполагалось израсходовать в ходе ремонта 24 мешка смеси для выравнивания стен по 25 кг каждый , с самой дорогой — мешков. Ровно то же самое происходит на любом проекте. Добавим сюда имиджевые и маркетинговые составляющие. Смета от компании-подрядчика — лидера рынка будет гораздо более дорогостоящей, чем от другого участника рынка. То же самое случится, если смета разрабатывается для компании-заказчика, являющейся лидером рынка. Это не должно смущать менеджера проекта. Необходимо отбросить крайние значения — самое высокое и самое низкое — и продолжить анализировать оставшиеся предложения. В случае проведения тендера по выбору поставщиков все составляющие предложения анализируются в комплексе. Анализу подвергаются предложенные сроки, критерии качества и иные показатели, а не только цена, и данная проблема теряет остроту. Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости приведена в таблице 1. Результат оценки стоимости — оценки затрат на выполнение каждой работы отдельно и в целом по проекту. Сделать это можно в табличной форме таблица 2. В целях получения стоимостных оценок высокого качества менеджер проекта должен привлекать для участия в такой работе экспертов-предметников, функциональных специалистов, имеющих достаточный опыт. Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов. Разработка смет — процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Структуризация и систематизация данных о стоимости работ производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта. Смета — документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям. Если в проекте родительской организации проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ. Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется. Прямые затраты — расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства. Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно. Накладные расходы косвенные затраты — расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Общие и административные накладные расходы постоянные расходы — затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений бухгалтерия, секретариат, охрана и др. В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов например, в процентах. Эта сумма рассчитывается менеджером проекта и прибавляется к рассчитанной величине прямых расходов. Подобная практика имеет право на жизнь, хотя ее применение иногда может вызвать значительное увеличение стоимости проекта. Локальная смета — первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах. Объектная смета — документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту объектам в целом в базисных или текущих ценах. По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта:. Сметы на отдельные виды затрат — документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами. Сводный сметный расчет — основной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах. В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдельные виды затрат. К сводному сметному расчету сводной смете обычно прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним. Структура и состав сводного сметного расчета приведены на рисунке 2. Таким образом, смета — это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте. Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта. Бюджет проекта — еще один документ, разработка которого как нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта. В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют несколько видов бюджетов см. Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться. Бюджетирование — процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта. Структурирование бюджета может быть выполнено:. Бюджетирование — планирование стоимости. Его результат — бюджет или план затрат, т. Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в таблице 6. Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно. Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет — это график будущих расходов и доходов. В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной фазы, т. Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах. Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета — документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет. Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически. Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы. Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми. Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый исходный бюджет. В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет версии. Первая версия базового бюджета фиксируется после утверждения ТЭО, окончания предынвестиционной фазы и принятия решения о запуске инвестиционной фазы проекта, т. Вторая версия базового бюджета фиксируется после получения проект-но-сметной документации и внесения необходимых корректив в базовый бюджет первой версии. Третья версия фиксируется в случае значительных отклонений от базового бюджета в ходе реализации. Эта версия базового бюджета бывает не всегда. Внесение изменений во вторую версию базового бюджета считается серьезным изменением проекта. Разработать бюджет проекта — это половина дела. Выполнить работы проекта и не превысить бюджета — вторая половина задачи. Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета. Выделяют две основные задачи контроля стоимости:. Применение традиционных методов контроля стоимости часто позволяет решать только первую задачу контроля — учетную. Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспечивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюджета. Эта информация должна позволить менеджеру проекта принять верное решение о текущем состоянии проекта. Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости CV — Cost Variance см. Из рисунка 3 видно, что фактическая стоимость выполненных работ АС больше плановой стоимости работ EV на руб. В проекте наблюдается перерасход средств на руб. Казалось бы, дело плохо. Но принимать подобное решение преждевременно. В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимостные показатели выполнения работ. В нем отсутствует возможность контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информации недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ. Для принятия верных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации:. Вся эта информация требуется менеджеру проекта для понимания дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменившихся условиях. Возможность решить перечисленные задачи дает использование метода освоенного объема Earned Value Analysis , который часто применяется при контроле проекта. Метод освоенного объема — это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта. Основными показателями метода являются:. Первый и второй показатели нам уже знакомы, и понятно, зачем они нужны. Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т. CV отклонение по стоимости, Cost Variance — это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью:. Физический смысл расчета показателя CV — сравнение реально выполненных работ в плановых бюджетных и фактических деньгах. Из рисунка 3 видно, что имеется перерасход бюджета на руб. Может быть, перерасход средств обусловлен скоростью выполнения? Выполнены ли все работы, которые запланированы до сегодняшнего дня? Или имеются невыполненные работы? А может быть, выполнено работ больше, чем запланировано? Ответ на этот вопрос поможет дать показатель PV — плановый объем. Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на поставленные вопросы. SV отклонение по расписанию, Schedule Variance — это разность между освоенным объемом и плановым объемом:. Физический смысл расчета показателя SV — сравнение в плановых бюджетных деньгах объема работ, который реально выполнен EV , и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ. На рисунке 4 ситуация, показанная на рисунке Действительно, существует перерасход средств в руб. Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ. Как известно, время — это деньги. Выполнено больше работ, чем планировалось, за это приходится платить. Итак, учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и уяснено текущее состояние проекта Вторая и важнейшая составляющая контроля — это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта. Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании? Сколько денег фактически будет израсходовано в проекте? Эти вопросы важны для менеджера проекта. Ответ на них также может дать метод освоенного объема. Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать выводы о текущем, мгновенном состоянии проекта. Чтобы понять тенденции и прогнозы, необходимы относительные показатели. В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные, но и относительные показатели выполнения проекта. Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:. Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:. Именно прогноз оставшейся стоимости проекта и является главной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации в проекте. Для понимания возможностей метода освоенного объема по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта введем еще несколько понятий. BAC Budget At Complete, бюджет по завершении — плановая стоимость вы! Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта. EAC Estimate At Complete, оценка по завершении — расчетная прогнозная стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении:. ETC Estimate To Complete, оценка до завершения — прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей:. Более наглядно основные прогнозные и базовые оценки стоимости проекта представлены на рисунке 5. Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до завершения с учетом складывающейся ситуации в проекте. Для этого анализируется существующая фактическая информация и выбирается способ расчета прогнозных показателей. Варианты и формулы расчета прогнозных показателей стоимости проекта по методу освоенного объема приведены в таблице 7. Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема. Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте. Слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. Принципы учета затрат в проектах могут различаться. Значение фактических затрат по проекту АС может не соответствовать действительности см. При этом фактическая информация о стоимостных параметрах проекта позволяет сделать вывод о значительных принципиальных ошибках при расчете бюджета по завершении BAC в ходе планирования проекта. Команда проекта принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях Оценка по завершении с использованием новой оценки. Она равна фактической стоимости работ на дату анализа плюс новый прогноз ETC, представленный командой проекта:. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение перерасход или экономия бюджета является случайным и предположительно больше не повторится. Тенденция неустойчивая Оценка по завершении, основанная на нетипичных отклонениях. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение перерасход или экономия бюджета является не случайным и предположительно будет повторяться в дальнейшем. Тенденция устойчивая, необходимо использовать индекс выполнения стоимости CPI Оценка по завершении, основанная на типичных отклонениях. На базе полученных оценок следует составлять графики и анализировать существующие тренды и тенденции. Меню Перейти к содержимому. PMBoK Описание стандартов PMI Определения PMI PMBoK 4th Сокращения PMI PMBoK 4th Сокращения PMI PMBoK 5th Edition Скачать PMBoK Области знаний Управление интеграцией Управление содержанием Управление сроками Управление стоимостью Управление качеством Управление командой Управление коммуникациями Управление рисками Управление закупками КСУП ИСУП Проектный офис Шаблоны Книги Мероприятия. Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают: Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью: Управление стоимостью затратами проекта Project Cost Management объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета PMI PMBoK Управление стоимостью и финансированием проекта Project Cost and Finance Management — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта НТК Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений ; проведение экономического анализа и обоснования проекта маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения ; общая экономическая оценка проекта; разработка укрупненного графика финансирования; определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте; утверждение концепции. Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида: Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени: При этом они могут произойти: Примеры В ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить: Практика управления проектами На практике обычно основные концептуальные вопросы управления стоимостью проекта определяются родительской организацией, реализующей проект. Оценка стоимости работ Оценка стоимости — процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Типы оценок стоимости В проектном менеджменте можно выделить четыре типа оценок: Диапазоны погрешности оценок Любопытно, что даже точная оценка, которая, собственно, и используется при ценообразовании и окончательной корректировке бюджета, имеет погрешность рисунок 1. Диапазоны точности оценок стоимости В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта. Составляющие оценки стоимости В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы: Выделяют следующие методы оценки стоимости. Параметрическая оценка — метод, при котором для стоимостной оценки используется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными параметрами , полученная на основе анализа исторических данных например, величина площади конструкции в строительстве, число строк в коде программы, количество часов рабочего времени. Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ. Например, стоимость строительства 1 кв. При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ. Оценка по аналогам — метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в этом или других проектах. Метод оценки по аналогам может относиться ко всему пакету работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информация о выполнении аналогичных работ, но другого объема или в других условиях. Достоинством метода является возможность получить более точную оценку. Причина тому — наличие информации не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и о ее фактической стоимости. Разница в плановой оценке и в фактической стоимости может дать менеджеру проекта дополнительную информацию для размышления. Чем более подробно и точно разработана ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Он применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы по работам, исполнителям и др. Метод имеет право на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку. Анализ предложений исполнителей — очень простой метод при условии наличия исполнителей и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости а зачастую — и продолжительности выполнения данных работ. Практика управления проектами При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил: Таблица 1 Метод оценки Основания для применения и сфера этап Необходимые условия Параметрическая оценка Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчета оценок исходя из объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций Оценка по аналогам Недостаток детальной информации. Применяется на ранних фазах проекта Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Рекомендуется для фазы детального планирования Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Применяется для фазы замысла идеи проекта Возможность укрупненной оценки стоимости всего проекта Анализ предложений исполнителей Закупка оборудования у поставщиков. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций Качественная тендерная конкурсная документация. Детализированные предложения конкурсантов оферты. Сбалансированная система показателей Таблица 2. Оценка стоимости участия одного участника, руб. Всего экранов восемь 5 Трансляция ролика 15 секунд в течение месяца на 8 экранах 1 6 Печать статей о лучших налогоплательщиках СПб 16 Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов. Принцип оптимального ответственного — лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком является непосредственный исполнитель задачи. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того, привлекая исполнителей к процессу планирования, менеджер проекта тем самым повышает их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания. Принцип независимости — оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования. Принцип адекватности условий — при оценке и расчетах работ эксперт должен руководствоваться предположением, что у него адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ. Конечно же, жизнь сложнее предположений о ней, поэтому расчеты, полученные таким способом, грешат излишним оптимизмом. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное. Принцип признания наличия рисков — в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Принцип права на ошибку — любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта — сделать эту погрешность минимальной. Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или появится экономия, практически никакой. Известнейший закон Мерфи гласит: Доверие эксперту значительно повысит точность оценок. Разработка смет Разработка смет — процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Практика управления проектами В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов например, в процентах. Классификация смет По содержанию сметы подразделяют на: В локальную ресурсную ведомость включают: В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены: Примерная структура локальной сметы приведена в таблице 3. Таблица 3 Статья Содержание Прямые затраты Заработная плата Стоимость материалов и оборудования Стоимость комплектующих Эксплуатационные расходы Накладные расходы Административно-хозяйственные Расходы на управление и организацию работ Обслуживание сотрудников Командировочные расходы Представительские расходы Транспортные расходы Сметная прибыль Чистый доход подрядчика обычно определяется как процент от суммы прямых затрат и накладных расходов Сметная стоимость Сумма прямых затрат, накладных расходов и сметной прибыли Объектная смета — документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту объектам в целом в базисных или текущих ценах. Цена базисная — цена товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте. Цена текущая — цена или тариф, действующие в данный период времени могут быть оптовые, закупочные, розничные, цены и расценки в строительстве, тарифы и цены на услуги, оказанные предприятиям, организациям, населению. По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта: К отдельным видам затрат можно отнести: Структура сводного сметного расчета проекта По назначению сметы подразделяют на следующие см. Подготовка плана финансирования проекта Разработка рабочего проекта Сводная Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта Таким образом, смета — это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте. Разработка бюджета проекта Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Структурирование бюджета может быть выполнено: Фиксация базового исходного бюджета Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. Практика управления проектами В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет версии. Контроль стоимости проекта Разработать бюджет проекта — это половина дела. Выделяют две основные задачи контроля стоимости: Традиционный контроль стоимости Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Обычно сравнению подвергаются два значения: Для принятия верных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации: Метод освоенного объема Метод освоенного объема — это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта. Основными показателями метода являются: EV — плановая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет в качестве плановой стоимости данного фактически выполненного объема работ; AC — фактическая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реально затраченные деньги на выполнение работ, которые уже фактически выполнены на данный момент; PV плановый объем, Planned Value — плановая стоимость запланированных работ. Это стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету. Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту. CV отклонение по стоимости, Cost Variance — это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью: Показатели метода освоенного объема SV отклонение по расписанию, Schedule Variance — это разность между освоенным объемом и плановым объемом: Прогнозирование стоимости проекта Итак, учетная функция контроля выполнена. CPI Cost Performance Index — индекс выполнения стоимости: SPI Schedule Performance Index — индекс выполнения расписания: Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта: Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ: Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится: В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении: Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей: Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта. Раз есть экономия сейчас, сохранение тенденции приведет к экономии всего бюджета. Анализ трендов и тенденций Слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. Мы только лишь приобрели обязательства, разместив заказ на оборудование на заводе-изготовителе, а значение фактической стоимости выполненных работ АС увеличилось. Индекс выполнения стоимости проекта должен продемонстрировать перерасход бюджета: В случае оплаты работ по факту их выполнения складывается обратная ситуация: Расчетные значения индексов и прогнозов покажут серьезную экономию бюджета проекта. Таблица 7 Оценка до завершения ETC Условия применения Оценка по завершении EAC Оценка до завершения, основанная на новой оценке Формула: Она равна фактической стоимости работ на дату анализа плюс новый прогноз ETC, представленный командой проекта: Скачать pdf, epub, fb2, txt. Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости. Наличие возможности нормирования стоимости работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций. Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие опыта у участников. Необходимость в уточненной оценке стоимости. Рекомендуется для фазы детального планирования. Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Закупка оборудования у поставщиков. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций. Качественная тендерная конкурсная документация. Заработная плата Стоимость материалов и оборудования Стоимость комплектующих Эксплуатационные расходы. Административно-хозяйственные Расходы на управление и организацию работ Обслуживание сотрудников Командировочные расходы Представительские расходы Транспортные расходы. Чистый доход подрядчика обычно определяется как процент от суммы прямых затрат и накладных расходов. Подготовка плана финансирования проекта. Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование использования финансовых средств. Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта. Оценка до завершения, основанная на новой оценке Формула: Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. Команда проекта принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях. Оценка по завершении с использованием новой оценки. Оценка до завершения, основанная на нетипичных отклонениях Формула: Оценка по завершении, основанная на нетипичных отклонениях. Оценка до завершения, основанная на типичных отклонениях Формула: Тенденция устойчивая, необходимо использовать индекс выполнения стоимости CPI. Оценка по завершении, основанная на типичных отклонениях.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета. Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха. Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта говорят также - проектного цикла , направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:. Рассмотреть понятия бюджетирования и основные методы контроля стоимости проекта;. Теоретическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, а также источники сети Интернет по исследуемой теме. Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью затратами является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта -- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта контракта , обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат планов счетов. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат бюджетных с фактическими. Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования -- единовременые затраты;. Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета. Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:. Обсуждение СРР структура разбиения работ с каждым из функциональных управляющих. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств. Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:. Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие:. Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное утвержденное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование является планированием стоимости, т. После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проекта. Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:. Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДС;. Существуют два основных метода контроля стоимости: Плановые бюджетные затраты -- BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата -- это дата, на которую имеется фактическая информация. Фактические затраты -- ACWP Actual Cost of Work Performed. Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:. Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:. Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов. Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта. Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени. Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта ЕАС , при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:. Индекс освоения затрат CPI рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:. С использованием этих показателей оценка затрат по завершении прогнозировании затрат рассчитывается следующим образом:. Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта variance at completion -- VAC:. В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами. Принципы управления стоимостью проекта, оценка и методы контроля стоимости, бюджетирование. Анализ производственного потенциала ОАО "ПМК-7", разработка проекта совершенствования деятельности, его техническое и финансово-экономическое обоснование. Понятие и значение управления стоимостью проекта, в т. Анализ управления стоимостью на примере бизнес-проекта в промышленном производстве, обоснование его внедрения и пути управления. Определение понятия и сущности бюджета затрат проекта, осуществление контроля за затратами. Рассмотрение сетевого графика в условиях ограниченных ресурсов. Изучение методов распределения ресурсов. Описание способов уменьшения продолжительности проекта. Сущность управления стоимостью проекта. Бюджетирование и механизм оценки стоимости проекта. Анализ производственного и финансового потенциала ООО "Северсталь". Разработка технического проекта для увеличения эффективности производства предприятия. Сущность и методы оценки стоимости бизнеса на предприятии. Преимущества и недостатки методов оценки стоимости бизнеса на предприятии. Совершенствование механизмов подбора инвестиционных проектов. Совершенствование системы управления стоимостью. Основные понятия и принципы управления проектами. Критические работы и пути. Расчёт резервов времени проекта. Модифицированный вариант диаграммы Ганта. Создание проекта и установка параметров. Разработка сетевого графика проекта. Характеристика управления риском как комплекса мероприятий, включающих его идентификацию, анализ, снижение и мониторинг. Роль концепции риска в управлении новаторскими проектами. Учёт факторов инфляции и методы снижения рисков инновационной деятельности. Сущность, предпосылки возникновения и классификации видов рисков. Модель риск-менеджмента предприятия, его задачи, субъекты и источники информации. Анализ стратегий снижения рисков, применяемых в антикризисном управлении, сущность и виды хеджирования. Концепция управления стоимостью компании. Краткая характеристика предприятия и основных видов продукции. Анализ динамики основных технико-экономических показателей. Направлений повышения стоимости компании. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Главная Библиотека "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Методы управления стоимостью проектов. Исследование главных принципов управления ценой проекта. Характеристика методов снижения рисков. Основные способы контроля стоимости программы. Сущность плановых и фактических затрат. Особенность построения сетевого графика. Управление стоимостью проекта 1. Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи: Определить основные принципы управления стоимостью проекта; 2. Рассмотреть механизм оценки стоимости проекта; 3. Управление стоимостью затратами проекта включает в себя следующие процессы: Виды оценок стоимости проекта: Предварительная оценка жизнеспособности, реализуемости проекта ; Факторная укрупненный расчет стоимости, предварительная смета ; Приближенная сметно-финансовый расчет ; Окончательная сметная документация. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: Все затраты можно классифицировать как: Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования -- единовременые затраты; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плату за сверхурочное рабочее время. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие: Определение потребностей работы в ресурсах. Разработку структуры разбиения работ. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ. Выработку основного направления действий. Оценку затрат для каждого элемента СРР. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления 9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале. Разработку схемы линейной ответственности. Формирование суммарного отчета по затратам. Включение результатов оценки затрат в документы проекта. Различают три вида затрат: Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ. Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя: Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие: Бюджет может составляться в виде: В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: Контроль стоимости проекта включает: Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость PC: Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДС; Существуют два основных метода контроля стоимости: При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе: Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта ЕАС , при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема: Индекс освоения затрат CPI рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам: Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания SPI: С использованием этих показателей оценка затрат по завершении прогнозировании затрат рассчитывается следующим образом: Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта variance at completion -- VAC: Построение сетевого графика Построим сетевой график и вычислим аналитические параметры его, используя следующие данные о последовательности и длительности работ: Исходные данные Наименование работы Продолжительность работ 8 7 4 9 10 5 6 7 8 2 5 9 5 3 8 0 4 1 7 4 9 5 4 3 6 В таблице обнаружена ошибка в событиях и исправлена на путь На основе исходных данных из таблицы 1, при помощи Microsoft Visio построим сетевой график: Определим критический путь для данной сетевой модели. Для этого проложим все доступные событиям пути и просуммируем время пути. Выявим наиболее продолжительный, он и будет критическим: Рассчитаем ранние сроки свершения событий, необходимых для выполнения всех работ предшествующих времени наступления события. Это самый поздний момент времени, после которого остается столько времени для критического срока, сколько необходимо для завершения всех работ, следующих за этим событием. Рассчитаем срок раннего окончания работ: Управление стоимостью затратами проекта включает следующие процессы: Предложенный в данной курсовой работе проект по всем показателям является эффективным. Список использованной литературы 1. Microsoft Project в управлении проектами. Календарное планирование ресурсов и затрат. Управление стоимостью проекта на примере ООО "Северсталь". Направления повышения стоимости бизнеса современного промышленного предприятия. Виды рисков внутренней и внешней среды организации и учет их при управлении. Создание проекта переезда офиса в новое здание с помощью MS Project. Риски инновационных проектов и методы их снижения. Методы снижения рисков в практике антикризисного управления. Содержание концепции управления стоимостью компании на примере ОАО "БелАЦИ". Другие документы, подобные "Методы управления стоимостью проектов".
Белаз 7540в технические характеристики
Где находится папка с дотой 2
Перевести с карты на другой телефон
Расписание автобусов 32 москва солнцево
Нужно ли утверждать инструкции по охране труда