Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов. Цели и принципы создания автоматизированной информационной системы управления проектом. Цели и содержание процесса контроля проекта. Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Внесение изменений является обычным явлением в любом проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, временных оценок и ресурсных требований задач, срыва поставок документации или оборудования подрядчиками, неожиданных технических затруднений и изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством. Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ. Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возможно, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты. Четкие временные интервалы должны быть определены для всех видов отчетов. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ изменениями , качеством и организационной структурой. Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата пороговая дата , которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты. Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату. Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Анализ результатов и измерение прогресса - оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными;. Корректирующие действия - планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий. Обобщенная схема процесса управления исполнением проекта представлена на рис. Методы, применяемые на каждом из шагов контрольного цикла, рассматриваются далее. Отслеживание фактического выполнения работ. Итак, первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах. Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями. При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде. Существует два основных метода контроля фактического выполнения: Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, кода достигнут ее конечный результат. Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Метод по вехам применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы. Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредотачивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования. Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля на основании ИСР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщенных оценок. Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительности задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости задачи. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов. Измерение прогресса и анализ результатов. С момента начала реализации проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ. Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на исходный план; по определению, исходный план является основанием для измерения прогресса. Исходный план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах. Однако фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на действительных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние начало, конец, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность , вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по исходному плану, перемещают все последовательные работы по графику и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта. После получения первого же отчета с фактическими данными получается два графика работ: Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией. Временные параметры проекта являются наиболее очевидными для контроля. Если были обнаружены задержки в работах критического пути им в достижении ключевых вех проекта, то скорее всего весь проект будет задержан на соответствующий срок. Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок. Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ. Как было замечено ранее, часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действительными результатами, степенью завершенности работы. Методики, включающие в анализ фактические объемы работ, были разработаны для помощи в решении этого вопроса. Подходы, основанные на объеме фактической выработки, заменяют прямолинейный процесс подсчета сроков завершения работ на целевой анализ, основанный на затраченном времени и выполненных объемах работ. Метод начинается со структуризации работы на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы обеспечить непрерывный поток информации о состоянии работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ по получении какого-либо результата не должны быть длиннее нескольких недель или даже измеряться в часах. Разработчик определяет оптимальную длину для таких контрольных точек, исходя из специфики проекта. Если платежи заказчика привязаны к контрольным точкам и эти точки далеко отстоят друг от друга в продолжительных проектах, поступления по проекту будут серьезно задерживаться. В процессе выполнения проекта планирующая команда выполняет анализ состояния проекта по фактической выработке, принимая в расчет полностью законченные продукты, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению, и оценки завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для принятия решений в следующих аспектах:. Если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены. Совместный анализ отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Основные показатели, используемые для анализа состояния проекта по времени и объему работ, представлены в табл. Менеджер собирает информацию по фактическим затратам за самый последний отчетный период, и затем проводит стоимостный анализ, выполняя два вида оценок для каждой работы, находящейся в процессе выполнения, и для всего проекта в целом:. Необходимо для завершения НДЗ: Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу. Этот анализ проводится на основе информации с детальных уровней проекта и часто выявляет драматические ситуации на верхних уровнях. Однако данный подход имеет ограничения - он не рассматривает фактическую и плановую информацию по календарному плану работ. Для включения этих факторов в рассмотрение менеджер должен использовать стоимостный анализ с учетом фактической выработки Earned Value Analysis. Стоимостный анализ с учетом фактической выработки основан на измерении соотношения фактических затрат с объемом работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Для этого объединяется информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и генерируется общая оценка по состоянию работ на данный момент. Тенденции, заложенные в текущем состоянии, используются для предсказания будущей стоимости общего объема работ при завершении факторов, оказывающих влияние на график работ. Стоимостной анализ с учетом фактической выработки использует три текущих элемента данных для того, чтобы зафиксировать расхождения в графике работ и стоимости:. Плановые стоимостные показатели были заложены в финансовом плане. Перерасход представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ ФСВР и плановой стоимости выполненных работ ПСВР. Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности с точки зрения затрат. Отставание от графика определяется разностью между бюджетной стоимостью работ по графику ПСЗР и плановой стоимостью выполненных работ ПСВР. Использование метода анализа на основе фактической выработки требует дополнительной детализации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и предоставить ее высшему руководству и заказчику. Untitled Document ASWP ФСБР Фактическая стоимость выполненных работ Рассчитывается Фактическая стоимость выполненных работ ФСВР показывает суммарную стоимость всех работ, выполненных на дату анализа или текущую дату Status Date. Используется как элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки earned value analysis BSWP ПСВР Плановая стоимость выполненных работ Рассчитывается Плановая стоимость выполненных работ ПСВР показывает плановую суммарную стоимость всех работ задачи, выполненных на дату анализа или текущую дату Status Date. Элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки earned value analysis. Значение BCWP сравнивается с величиной ACWP Фактическая стоимость выполненных работ для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ. Поле CV отклонение затрат показывает разницу между данными показателями. Значение BCWP также может сравниваться с величиной BCWS Плановая стоимость запланированных работ для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа. Поле SV отклонение от графика показывает разницу между данными показателями BCWS ПСЗР Плановая стоимость запланирован- ных работ Рассчитывается Плановая стоимость запланированных работ ПСЗР показывает плановую суммарную стоимость всех работ, которые должны быть выполнены на дату анализа Status Date или текущую дату по плану. Значение BCWS также может сравниваться с величиной BCWP Плановая стоимость выполненных работ для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа. Поле SV отклонение от графика показывает разницу между данными показателями CV Отклонение по затратам на дату Рассчитывается Поле CV Отклонение по затратам показывает разницу между показателями BCWP Плановая стоимость выполненных работ и ACWP Фактическая стоимость выполненных работ для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ: Если отклонение положительно, то стоимость выполненных на текущий момент работ ниже запланированной SV Отклонение от расписания на дату Рассчитывается Поле SV отклонение от графика показывает разницу между показателями BCWP Плановая стоимость выполненных работ и BCWS Плановая стоимость запланированных работ для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа: Если значение положительно, то выполнение работ освоение бюджета опережает график, и наоборот. Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в табл. Untitled Document Показатель Формула расчета Плановая стоимость. Полная стоимость задачи, записанная в исходном плане Эффективность затрат — степень перерасхода. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен, и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта. Это решение должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта. Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ. Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для проекта. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить чрезвычайно разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика. Процесс контроля за реализацией изменений. В целом методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации. Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона - могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию, должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля, менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта. В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля. Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:. Формируется на начальной стадии. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях. Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса. Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций. Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта Рис. Иллюстрация анализа на основе фактической выработки с помощью S-кривых Рис. Пример формы контроля изменения. Фактическая стоимость выполненных работ. Рассчитывается Фактическая стоимость выполненных работ ФСВР показывает суммарную стоимость всех работ, выполненных на дату анализа или текущую дату Status Date. Используется как элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки earned value analysis. Рассчитывается Плановая стоимость выполненных работ ПСВР показывает плановую суммарную стоимость всех работ задачи, выполненных на дату анализа или текущую дату Status Date. Поле SV отклонение от графика показывает разницу между данными показателями. Плановая стоимость запланирован- ных работ. Рассчитывается Плановая стоимость запланированных работ ПСЗР показывает плановую суммарную стоимость всех работ, которые должны быть выполнены на дату анализа Status Date или текущую дату по плану. Рассчитывается Поле CV Отклонение по затратам показывает разницу между показателями BCWP Плановая стоимость выполненных работ и ACWP Фактическая стоимость выполненных работ для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ: Если отклонение положительно, то стоимость выполненных на текущий момент работ ниже запланированной. Рассчитывается Поле SV отклонение от графика показывает разницу между показателями BCWP Плановая стоимость выполненных работ и BCWS Плановая стоимость запланированных работ для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа: Полная стоимость задачи, записанная в исходном плане. Эффективность затрат — степень перерасхода. Относительная текущая экономия — показывает отношение текущей экономии к запланированным по бюджету затратам на данный момент времени. Бюджетная оценка стоимости — оценка полной стоимости задачи в предположении, что оставшаяся часть задачи укладывается в бюджет. Оценка полной стоимости задачи, базирующаяся на текущих результатах. Отношение бюджетной стоимости при достигнутом проценте выполнения к стоимости работ по плану и данному моменту. Сальдо освоения — стоимость, которая нужна для того, чтобы задача уложилась в график. Процент отклонения по затратам - процент, на который задача отстает от расписания по освоению средств. Фактические затраты — фактические затраты по задаче к данному моменту времени. Общая стоимость задачи, вычисляемая как сумма всех ресурсов и стоимостей, связанных с задачей. Московский государственный университет печати. Даровских Планирование в бизнесе на базе современных информационных технологий. Календарное планирование по методу критического пути. Управление коммуникациями и информационные технологии. Структура и основные элементы информационной системы. Пример формы контроля изменения 4. Цели и содержание процесса контроля проекта Цели системы контроля исполнения проекта Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая стоимость отличаются от запланированных. Основные принципы построения эффективной системы контроля Основные принципы построения эффективной системы контроля включают: Наличие ясной системы отчетности. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях. Процесс контроля проекта В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Таким образом, в процессе контроля можно выделить три основных шага: Отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирование фактических данных. Анализ результатов и измерение прогресса - оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; 3. Отслеживание фактического выполнения работ Итак, первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля: Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. Серьезные ошибки в оценках Изменения в содержании работ Проблемы качества исправления недостатков. Плановая длительность Длительность задачи, записанная в исходном плане. Объем работ Вводится для задач с фиксированным объемом работ и рассчитывается для задач с фиксированной продолжительностью. Свободный временной резерв Время, на которое может быть задержана задача без задержки всех следующих за ней задач. Назначается для детальных задач. Для родительских задач вычисляется на основе выбранного пользователем коэффициента взвешивания. Проекция продолжительности Оценка полной длительности задачи, базирующаяся на текущих результатах. Проекция объема работ Оценка полного объема работ по задаче, базирующаяся на текущих результатах. Текущий процент отработанного времени Показывает, насколько близки действительно затраченное на задачу время и первоначальные оценки. Полный резерв Время, на которое может быть задержана задача без задержки последующих задач с фиксированной датой начала или конечной датой проекта. Плановая стоимость выполненных работ.
Проект нацелен на создание устойчивой системы управления водопользованием на подкомандных территориях в одной из зон ЦАР, столкнувшейся с проблемами социального характера, а именно Ферганской долины. В результате, согласно данным г. Исходя из ориентировочной оценки численности населения в пилотной зоне проекта тыс. При более высокой чистой прибыли, имеющейся в других республиках, чистая прибыль на семью соответственно выше. Среди лиц, принимающих решение на высшем уровне, повышается понимание необходимости внедрения принципов ИУВР. Это явилось следствием, среди прочих, опыта, результатов и идей, полученных в результате выполнения проекта. Некоторые соответствующие примеры приведены ниже. Имеется свидетельство того, что проект оказался эффективным при содействии в пересмотре Закона о воде и водопользовании Узбекистана. Измененный закон был принят в конце г. Как следствие, в Узбекистане была осуществлена оптимизация фермерских хозяйств, направленная на их укрупнение, и реорганизация АВП в соответствии с принципами гидрографизации. Таким образом, управление водными ресурсами на уровне каналов третьего порядка стало регулируемым. Так как Таджикистан полностью готов разработать свою собственную Стратегию по передаче полномочий по управлению оросительными системами ПУОС на период с по гг. Предложения проекта по подходам к созданию организаций ИУВР на уровне АВП и более высокого уровня управления напр. Властные структуры в каждой стране признали необходимость общественного участия и гидрографического управления водными ресурсами. В ходе предыдущих фаз были созданы и официально зарегистрированы новые институциональные структуры АВП, СВК, СВС, УК и УС , а также ВКК на основе договора о совместном руководстве Управлениями магистральных каналов. В ходе 4 фазы проекта были 1 завершены работы по гидрографизации на уровне магистральных каналов и АВП, 2 пролонгированы договора о совместном руководстве, 3 заключены договора между АВП и УЮФМК на водопоставку, между АВП и УИС - о разделении функций по эксплуатации и поддержанию межассациационных каналов, между АВП и ОГМЭ - на оказание мелиоративных услуг Узбекистан. Специалисты на различных административных уровнях приобрели не только теоретические знания по методам, но также знания по применению методов и инструментов, разработанных в рамках данного проекта. Фермеры и водопользователи начинают воспринимать АВП как орган управления, связанный с объективных распределением воды и эффективными использованием воды. Однако также выявляются трудности при реализации программы внедрения ИУВР. Несмотря на то, что ИУВР и его практическая реализация получили широкое признание не только со стороны правительств стран ЦА кроме Туркменистана , но также и крупных доноров МБ, АБР, ЕБРР и т. Это имело место вследствие существующей системы проведения тендера на проекты, при котором философия и направление работы решается практически исходя из понимания ИУВР приглашенными внешними консультантами ЮСАИД, ЕС. В результате ИУВР в форме социально-технического подхода, осуществляемого на практике в рамках проекта, получило широкое применение за пределами проектной зоны только в Узбекистане на территории свыше тыс. Другие проекты ИУВР в Узбекистане и Казахстане, такие как финансируемые ПРООН, выполняются в основном по принципу сверху-вниз и концентрируют свою деятельность главным образом на бассейнах национальных рек. Кроме того последствия процесса оптимизации фермерских хозяйств явились причиной некоторых расхождений касательно границ организаций. Процесс корректировки все еще продолжается что также приведет к сокращению числа АВП ;. Первоначальные институциональные мероприятия, инициированные проектом, должны далее развиваться. Однако общее видение и подходы создания организаций ИУВР еще не полностью согласованы с действующими донорами в регионе. Хорошо известно, что в последние годы Учкурганская ГЭС работает в энергетическом режиме, что привело к почти полному прекращению водоподачи в её нижний бьеф в ночное время в вегетационный период и, как следствие, к проблемам забора воды в головное сооружение БФК. С учетом потерь при доставке общий объем воды, доводимой до АВП зоны БФК в объёме составляет ориентировочно 56 млн. При этом, в многоводный год более млн. Сырдарья для повышения общей водообеспеченности на нижних участках реки. Все виды деятельности, проводимые в рамках проекта, направлены на достижение более устойчивого водообеспечения и более высоких показателей продуктивности и прибыльонсти по орошаемым территориям. Статус АВП, а также доверие водопользователей к АВП стабильно повышаются. Об этом свидетельствует такой факт, как согласие фермеров на повышение тарифов на услуги АВП с 9. В течение выполнения нынешней фазы проекта число женщин-фермеров, принимающих активное участие в работе проекта, возросло. Имеются женщины, занимающие должность директора АВП, лидеры ГВП, а также те, кто стал членом СВК. Кроме того, в и годы из участников семинаров-тренингов человек были женщины. Достигнутые результаты фазы IV.
Общая схема соединения компьютеров
Тесто желтки с сахаром и мука
Круглая обувница своими руками