Линейная структура организации
Быстрая помощь студентам
ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Линейная структура управления состоит в передаче управляющего воздействия на объект посредством одного доминантного лица-руководителя, получающего официальную реальную информацию непосредственно от своих подчиненных, на основании которой им принимаются соответствующие решения по вопросам, которые относятся к руководимой им части объектов. Необходимо отметить и тот факт, что такой специалист несет ответственность за свою работу перед вышестоящим руководством. Это простейшая бюрократическая структура, применяемая в управлении организацией. Самый простой ее вариант — руководитель предприятия и несколько подчиненных. А вот уже на предприятиях покрупнее организация управления заключается в обеспечении функционирования трех-четырех уровней иерархии. Линейная структура управления используется в основном у мелких субъектов хозяйствования с простым производством. Также данную организационную структуру могут использовать предприятия, у которых отсутствуют разветвленные кооперированные связи с потребителями и поставщиками, а также проектными и научными организациями. Современная линейная структура организации может быть довольно успешно применена в системе управления участками производства либо отдельными некрупными цехами. Также может речь идти и о фирмах, использующих несложные и однородные технологии. Линейная структура управления как любая организационная категория обладает определенными преимуществами, среди которых на первом месте находится именно простота применения. При такой организации все полномочия и обязанности имеют четкое распределение. Именно применение данной структуры позволяет создавать все условия для повышения оперативности принятия решения, а также для организации дисциплинированности в коллективе. Однако линейная структура управления обладает и некоторыми недостатками. Наиболее существенными из них являются негибкость, жесткость, неприспособленность к росту и развитию субъекта хозяйствования в дальнейшем. Линейная структура управления предприятием ориентируется на значительный объем информации, которая может быть передана от одного управленческого уровня к другому. Также необходимо отметить существенное ограничение проявления любой инициативы со стороны сотрудников низших уровней. В данном случае предъявляются повышенные требования не только к квалификации руководящего состава, но и к их компетенции во всех производственных вопросах. Рост производственных масштабов может сопровождаться пристальным вниманием к разделению труда, дифференциации функциональной деятельности системы производства. При этом рост объемов работ, осуществляемых в сфере управления, сопровождается углубленным функциональным разделением управленческого труда. Необходимо отметить и обособление в специализации управленческих подразделений. В таком случае может быть довольно успешно использован уже такой тип структуры, как функциональный. Пребывание на свежем воздухе: Какой макияж добавляет вам возраста? Почему Юлия Савичева пропала с телеэкранов? Пугачева озвучила свое мнение о невесте внука. Поклонники обеспокоены здоровьем Виктории Дайнеко. Андрей Макаревич высказался о "Евровидении ". Звезда из сериала "Интерны" изменилась до неузнаваемости. Фотограф показал, насколько красивы женщины во всем мире. Пресняков и Алена Краснова ждут пополнение? Автор Виталия Бересток October 19, Особенности в применении линейной структуры управления Линейная структура управления состоит в передаче управляющего воздействия на объект посредством одного доминантного лица-руководителя, получающего официальную реальную информацию непосредственно от своих подчиненных, на основании которой им принимаются соответствующие решения по вопросам, которые относятся к руководимой им части объектов. Преимущества и недостатки Линейная структура управления как любая организационная категория обладает определенными преимуществами, среди которых на первом месте находится именно простота применения. Переход к функциональной структуре управления Рост производственных масштабов может сопровождаться пристальным вниманием к разделению труда, дифференциации функциональной деятельности системы производства. Похожие статьи Линейно-функциональная структура управления: Общее и частное матричной структуры.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав перечень отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: Сущность линейной иерархической структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем рис. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения блока соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия—это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления функциональные руководители ; И— исполнители. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел или подразделение не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений рис. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями директорами, начальниками филиалов и цехов существуют руководители функциональных подразделений планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии , подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. Эта система имеет две разновидности: Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к м гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий корпораций стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением децентрализация при сохранении координации и контроля. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие менеджеры , возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: Организация подразделений по продуктовому принципу рис. При использовании дивизионально — продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта услуги передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей рис. Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индивидуальные клиенты частные лица , пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений рис Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность при контрактной работе — увольняются. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела и его подразделений над всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах например, в производстве электронной техники , а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием рис. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. В условиях нормально развивающейся не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:. Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений. Существуют следующие типы структуры управления: Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях — это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия —линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии. Назовите основные типы организационных структур управления. В чем состоят преимущества и недостатки каждого из перечисленных типов управления структур? Спросить о том, что волнует. Линейная структура управления Особенности и области применения Сущность линейной иерархической структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем рис. Функциональная структура управления Особенности и области применения Функциональная структура рис. Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления функциональные руководители ; И— исполнители Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Преимущества и недостатки К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. Дивизиональная структура управления Особенности и области применения Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к м гг. Региональная организационная структура Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Преимущества и недостатки Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Адаптивные структуры управления Особенности и области применения Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Матричная структура управления Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Преимущества и недостатки Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. Принципы построения организационной структуры управления Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, Рис. Принципиальная схема структуры аппарата управления предприятием с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: Что понимается под организационной структурой управления предприятием? Какие факторы влияют на выбор той или иной управленческой структуры? Что может служить показателем эффективности применения управленческих структур? Экономическая стратегия предприятия 1. Формирование хозяйственной стратегии 2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия 3. План производства и реализации продукции 4. Производственная программа и производственные мощности предприятия 5. Издержки производства и себестоимость продукции 1. Понятие и виды затрат предприятия 2. Издержки фирмы в микроэкономической теории Глава Формирование цен на продукцию предприятия 1. Ценовая политика предприятия 3. Особенности ценообразования при различных моделях рынка Глава Качество и конкурентоспособность продукции 1. Понятия и показатели качества и конкурентоспособности 2. Государственные и международные стандарты и системы качества 3. Развитие систем управления качеством 4. Японская и американская модели управления качеством Глава Инновационная деятельность предприятия 1. Показатели технического уровня и эффективности новой техники и технологии 3. Сравнительная экономическая эффективность новой техники и технологии Глава Инвестиционная политика предприятия 1. Понятие и принципы инвестиционной деятельности 2. Приемы и методы проектного анализа 3. Эффективность портфельных инвестиций Глава Природоохранная деятельность предприятия 1. Государственное управление природоохранными мероприятиями 2. Экономические механизмы природоохранной деятельности предприятий Глава Внешнеэкономическая деятельность предприятия 1. Формы внешнеэкономической деятельности предприятия 2. Операции предприятия по экспорту 3. Операции предприятия по импорту и встречные сделки 4. Диссертационные исследования, дипломные, курсовые и контрольные работы, рефераты, научные статьи. С уважением и надеждой на обоюдовыгодное сотрудничество, Г.
Сопла для сжиженного газа для газовых плит
Где получить сертификат фармацевта в москве
Прессс нуля схема
Проходные баллы барнаул
Requires flash перевод