Управление конфликтами
§ 8.4. Управление конфликтом в организации
Способы управления конфликтами
Управление конфликтами
§ 8.4. Управление конфликтом в организации
Управление конфликтами
Задачи руководителя при разрешении конфликта. Понятие "упраление конфликтом" используется в широком и узком смысле. Управление в широком смысле означает воздействие на причины конфликта, а в узком смысле — обеспечивает разрешение конфликтов. При широком понимании управлению подлежат все элементы конфликта. Управление предполагает выполнение функций прогнозирования, планирования, организации, мотивации, контроля. Управление конфликтами — процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Управление конфликтом предполагет прежде всего его прогнозирование и предупреждение.. Безусловно, наиболее точно могут прогнозировать возникновение и развитие социальных конфликтов, профессионалы: Однако, каждый человек может развить свои способности в прогнозировании и управлении результатами социальных взаимодействий. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и особенностях развитияю. Точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению. К необходимым навыкам, определяющим эффективность прогнозирования, можно отнести следующие: Обычно поведение контролируется сознанием только в момент обучения. Выявление симптомов - некоторых фактов и событий, которые в своей совокупности не дают основание сделать определенные выводы, но настораживают и побуждают к активности по поиску дополнительной информации. Методы этой деятельности широко известны. Используя индуктивный метод, т е. Дедуктивный метод, наоборот, позволяет на основе знания общих закономерностей, информированности о социальных программах прогнозировать конфликты в определенных социальных сферах или регионах. Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Предупреждение конфликтов - это деятельность по ликвидации де структивного потенциала социальных противоречий до начала противо стояния заинтересованных в их разрешении в свою пользу лиц. Таким образом, предупреждением конфликтов могут заниматься. Однако эффективность предупреждения конфликтов не столь зна чительна, как хотелось бы многим, что обусловлено рядом причин объек тивного и субъективного характера. Субъективные препятствия предупреждения конфликтов кроются в особенностях личности человека и его способностях к прогнозированию возможных последствий своих поступков. Например, есть люди, которые имеют привычку избавлять себя от скуки и унылого однообразия жизни за счет сознательного или несознательного провоцирования конфликтов с окружающими. Объективные препятствия постороннего вмешательства в ситуацию, чреватую возникновением конфликта, характеризуются разнообразием. Во-первых, эти препятствия имеют социально-психологический характер. Люди строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие. Во-вторых, существуют нравственные препятствия. Нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. В-третьих, существуют препятствия правового характера. Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения даже из лучших побуждений , может противоречить законодательству, быть противоправным. Деятельность по предупреждению конфликтов разнообразна и во многом зависит от характера самого конфликта, тем не менее, существует четыре уровня, на которых эта деятельность возможна: Однако, вполне возможно соз дать условия для минимизации деструктивного потенциала социальных противоречий и уменьшить их количество. Можно также научиться разрешать многие противоречия неконфликтным способом. Совершенствование и оптимизация менеджмента. Устранение социально-психологических причин конфликтов на уровне межличностных отношений. Создание объективных условий, препятствующих возникновению конфликтов на общесоциальном уровне. Последовательная реализация социальлых программ, направленных на осуществление интересов всего общества, является универсальным пре дупреждением всех негативных явлений. Совершенствование и оптимизация организационно - управленче ской системы. Обычными причинами трудовых конфликтов являются недостатки в организации труда. Наиболее часто встречаются следующие: Совершенствование организации и управления деятельности людей является мощным фактором предупреждения многих социальных кон фликтов не только в процессе труда, но и в быту. Многие причины трудовых конфликтов кроются в порочной связи между рабочими местами. Эти связи бывают технологическими, информационными, иерархическими. Возникновение конфликтов, как правило, обусловлено: В этом случае она определяется волюнтаристски или фиксируется в приказах и традициях. Переизбытком руководителей у отдельного подчиненного. В этом случае он получает указания от многочисленных начальников и не в состоянии выполнить все вовремя, поэтому он принимает самостоятельное решение, выбирая одну из стратегий: В первых двух случаях неравномерность нагрузки подчиненных ухудшает отношения, что ведет к конфликтам. Созда ется ситуация, где все в равной степени безвластны и безответственны. Если в "порочдый круг" вовлечено два - три рабочих места, найти выход не сложно. Еще более сложная ситуация возникает, если за каждым из них стоит подразделение. Частой причиной конфликтов является нарушение принципов управления Соблюдение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих социальных конфликтов: Так, на каждую должность обязательно следует создать и ут вердить руководителем инструкцию о должностных обязанностях. Руководству следует постоянно убеждать и разъ яснять подчиненным целесообразность своих требований. Любое отклонение от них должно быть отмечено как поощрение или наказание. Во взаимоотношениях с подчиненными руководи тель обязан проявлять бесконечное терпение и такт. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять. Этот принцип конкретизируется в ряде правил: Нарушение принципа конструктивной критики является причиной не столько объективного характера, сколько субъективного. Однако, неправомерные действия руководителя имеют большой социальный резонанс. Эти нарушения могут быть обусловлены: К нарушениям служебной этики относят: Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных разнообразны: Специалисты предлагают несколько моделей поведения для подчиненных, которые способствуют снижению напряженности в отношениях: Научиться терпению и терпимому отношению к руководителю. За видимым расхождением в привычках и стилях поведения существуют общие интересы и предпочтения. Даже в очень плохом человеке есть нечто хорошее. Одобрительно реаги руйте на все положительные поступки руководителя. Жалобы сводите к минимуму. Учитесь на ошибках своего плохого руководителя, чтобы в будущем их никогда не повторить. Не забывайте, что работа не заполняет все Ваше существование. Социально-психологические факторы предупреждения конфликтов связаны с соблюдением закономерностей социального взаимодействия. Сбалансированность взаимодействия -понятие субъективное и зависит от восприятия ситуации партнерами по взаимодействию. Сохранение в ходе взаимодействия баланса ролей старшего, равного или младшего по своему психологическому статусу. Согласие достигается в следующих случаях: Поддержание баланса взаимозависимости в решениях и дейст виях. Зачастую стороны, или одна из сторон воспринимают си туацию взаимодействия как ущемляющую их свободу больше, чем это следует из целей и контекста взаимодействия. Сохранение и поддержание баланса взаимных услуг. Предупредить такого рода конфликты можно соблюдая следующие правила: Суть этой закономерности за ключается в том, что, если человеку нанесен серьезный ущерб, он испытывает желание отомстить, причинить ответный ущерб своим обидчикам. Готовность воплотить это желание в жизнь зависит от следующих факторов: Предупреждать такого рода конфликты просто - стоит только не причинять вреда окружающим людям. Взаимодействие всегда сопровождается взаимными оценками и самооценками партнеров, для которых закономерно следующее: Методы поддержания и развития сотрудничества. Основные принципы кризисного менеджмента: Метод сохранения репутации партнера. Конкурент - не значит враг. Противник может быть достоин уважения. Метод исключения социальной дискриминации. В основе этого мето да лежит недопустимость подчеркивания различий между партнерами, какого-либо превосходства одного над другим. В условиях коллективного труда целесооб разно общие заслуги результаты делить на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому- либо одному. Этот ме тод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, окружающих и провоцирующих конфликт. В основе это воздействие сводится к своевременному информированию партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение с ним последствий и т. Он заключается в постоян ной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего на строения, положительных эмоций, для чего используются различные поводы презентации, юбилеи и т. Разработка нормативных процедур разрешения предконфликт ных ситуаций. Отсутствием ясных и общепринятых отдельных ролей, что порождает применение разных критериев оценки эффективности исполнения одной и той же роли;. Отсутствием у человека полного понимания и одобрения отведенной ему позиции, ожиданий и требуемого поведения. Чрезмерными или противоречивыми социальными ожиданиями людей, связанными с исполняемыми ими ролями;. Существуют и другие разновидности этой формы предупреждения конфликтов. Их объединяет основная задача: Нормативное регулирование конфликтов, в отличие от временно действующих институтов, делает систему более стабильной. Так, американская ассоциация судей рекомендует предусмотреть следующее: В устном общении легче перейти от дела к негативным эмоциям, под даться слабости, принять неправильное решение ;. Заблаговременная запись в контракте этих условий предупреждает спонтанный конфликт и удерживает стороны от непродуманных действий. Воздействие нормы - это: Информационное воздействие, так как норма предполагает определен ный вариант поведения, одобренный обществом;. Это также и воспитательное воздействие;. Правовое, которое представляет собой принудительную силу к тем, кто ее игнорирует. Нормативные механизмы способствуют установлению интерак тивного общения, то есть не выходящего за рамки целевой направленности, предмета общения. Изменение своего отношения к ситуации, чреватой возникновением конфликта. Этими симптомами могут быть: Контроль заключается в своевременном позитивном воздействии на участников, изменении содержания или эмоциональной напряженности встречи, просьбе о перерыве и так далее. Весьма эффективной формой предупреждения конфликтов является юмор. Юмор представляет собой разновидность разрядки напряженности, которая позволяет "выпустить пар", вызывает чувство удовлетворенности и способствует разрешению проблем. В результате противоречие не исчезает, но острога взаимодействия заметно ослабевает. Следует отделять отношение к проблеме и отношение к людям; свою позицию в противоречивой ситуации от позиции по отно шению к участникам взаимодействия. Управление ситуацией начинается с управления собой. Признайте тот факт, что в центре мироздания находитесь не Вы с Вашими интересами. Другие люди также имеют собственные интересы и стараются реализовывать их по мере возможности. Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией: Устранить реальный предмет конфликта. Привлечь в качестве арбитра незаинтерисованное лицо с готовностью подчиниться его решению. Сделать так, чтобы один из конфлектующих отказался от предмета конфликта в пользу другого. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: Изменить отношение одного конфликтующего к другому: Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. Изменить значимость характер, форму объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы. Существуют еще несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт руководитель должен начать с анализов фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установлений общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию , система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорош поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Установление общеорганизационных комплексных целей, еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой подразделения в отдельности. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель если он сам является одной из сторон конфликта должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов: Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью? В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения? По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации. Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения? Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей. Для успешного регулирования конфликта, считает Р. Дарендорф, важны 3 обстоятельства. Во-первых, наличие ценностных предпосылок. Каждая из сторон конфликта должна признавать наличие конфликтной ситуации, и в этом смысле ее исходная позиция состоит в том, что за оппонентом признается само право на существование это не означает, разумеется, признания справедливости содержательных интересов оппонента. Иными словами, регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны не имеет под собой никаких оснований. Конфликт невозможно регулировать и в том случае, когда стороны или сторона заявляет об общности интересов. Это также своеобразная форма отрицания наличия самого конфликта. Решающим моментом в регулировании конфликта является признание различий и противостояния. Во-вторых, чрезвычайно важным моментом в регулировании конфликтом является уровень организации сторон. Чем более организованными являются обе стороны, тем легче достичь договоренности и исполнение условий договора. И наоборот, диффузный и расплывчатый характер интересов, их рассеянность делает невозможным регулирования конфликтов. В-третьих, конфликтующие стороны должны согласиться относительно определенных правил игры, при соблюдении которых возможно сохранение или поддержание отношений между сторонами. Эти правила должны предоставлять равенство возможностей для каждой из сторон конфликта. Они должны обеспечивать некоторый баланс в их взаимоотношениях. Регулирование конфликтов обеспечивается специальными институтами парламентского типа, которые должны: А обладать правомочиями на ведение переговоров и достижения согласия. Предполагается, что эти институты должны быть в достаточной степени автономными;. Б эти институты должны обладать монополией на представительство интересов своей стороны;. Г они должны действовать демократически. Процедурные аспекты регулирования конфликтов состоят в примирении, посредничестве и арбитраже. Включение этих процедур в жизнь общества сужает возможности насильственного развития классового конфликта. Важны, следовательно, не революция, устраняющая классы, а эволюционные изменения, где классовые интересы поддаются постоянному регулированию в постоянно меняющемся мире. Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяют суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности. По методам разрешения конфликтов принято различать 2 типа управленческой деятельности: Первом случае руководитель сам принимает решения, а члены организации выступают в качестве исполнителей в мировой практике этот военизированный стиль управления организациями признается неэффективным. С целью повышения эффективности деятельности организаций предлагается демократический стиль, который обеспечивает чувство причастности сотрудников к принятию решений в этом случае эффективность повышается, так как ответственность за принятие решений и их осуществление распространяется на всех. Проблема конфликта в организации осложняется тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны она рассматривается как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но с другой стороны она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках и в то же время он должен в каждый данный момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом управляющих или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель имеет один образ, а в глазах своего начальства- иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу. Роберт Мертон, анализируя положение руководителя организации и конфликты, вытекающие из его ситуации, подчеркивает преимущества и недостатки двух наиболее традиционных способов выдвижения кадров на руководящие посты. Первый путь - изнутри данной организации, второй - извне. На первый взгляд кажется, что первый путь должен в наибольшей степени соответствовать интересам самой организации и принципам демократизма. Однако это далеко не всегда так. Человек, хорошо знающий внутреннюю жизнь организации в силу того, что он проработал в ней очень долго, обременен уже сложившимися отношениями и неформальными обязательствами, ему трудно принимать решения, касающиеся изменения стиля работы организации и кадровых перемещений. Более того, эти решения могут быть отягощены его личными симпатиями и антипатиями. Другая сторона дела состоит в том, что лидер, делающий карьеру в данной организации, обычно выдвигается на основе определенных достижений. Он должен был принести данной организации определенный успех и этот успех должен быть признан как руководящими инстанциями , так и подчиненными. Но трудность даже в этом случае заключается в том, что успех может вызвать самомнение, несоизмеримое с реальной ролью данного человека. Кроме того, он может абсолютизировать пути достижения успеха и действовать в иных, изменившихся условиях прежними методами, что в большинстве случаев приведет к провалу. Основательность опыта в прошлом может оказаться крупным препятствием в новых условиях и приводить к тому, что другой американский исследователь крупного бизнеса в США Торнстон Веблен называл квалифицированной неспособностью - т. Человек же со стороны может выработать более широкий взгляд на задачи организации, он может легче инициировать политику измерений, он не подвержен влиянию прошлых отношений и конфликтов в данной организации, но ему необходимо завоевать признание на всех ее уровнях. А для этого он должен обнаружить не только свою преданность целям организации, но и прежде всего компетентность, которая становится основной уважения и, следовательно, согласия сотрудничать с данным руководителем. Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работ происходит стихийное распределение авторитета и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации. В результате большого совпадения формальной и неформальной структуры складывается обстановка, благоприятная для эффективности организации. Задача лидера- хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации. Мертон в своем анализе противоречивости положения лидера особое внимание уделяет вопросу о конфликтующих интересах в рамках организации. Важнейший нравственный вопрос, который возникает перед руководителем организации в этой связи, заключается в том, чтобы определить ее цели. Мертон подчеркивает, что выбор группы интересов, на которые должна ориентироваться организация, не решается полностью в системе рыночных отношений. Выбор этот во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. Sociological Ambivalence and Other Essays. The Free Press , London , , p. Важнейшее свойство лидера, на которое обращает внимание Р. Мертон, состоит в том, что он не просто принимает решения. Его задача — организовать процесс принятия решений. От других лиц, принимающих решения, руководитель отличается тем, что его решения носят более долгосрочный характер, имеют большие последствия для организации в целом. Он постоянно находится в курсе всех конфликтующих интересов в рамках самой организации, он не может от них самоустраниться или забыть о них. К нему обращены все требования и притязания подразделений организации и он структурно находится в позиции, где пересекаются конфликтующие интересы. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель — это игнорирование конфликтов, стремление представить дело таким образом, что все идет гладко, без расхождения во мнениях и позициях. Но при этом его лучшая стратегия состоит в том, чтобы конфликты решались при участии конфликтующих сторон, чтобы они были осведомлены о мотивах и основаниях того или иного выбора. Суть дела в том, что организационные решения превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку тех, кто превращает эти решения в практику повседневной жизни. В противном случае провозглашаемые решения не имеют возможности трансформироваться в реальные действия. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Отсутствием ясных и общепринятых отдельных ролей, что порождает применение разных критериев оценки эффективности исполнения одной и той же роли; 2. Чрезмерными или противоречивыми социальными ожиданиями людей, связанными с исполняемыми ими ролями; 4. Информационное воздействие, так как норма предполагает определен ный вариант поведения, одобренный обществом; 2. Это также и воспитательное воздействие; 3.
Техническое задание на монтаж пожарной сигнализации образец
Как дела на татарском языке с переводом
Как правильно сварить кофе дома
Пошлые стихи пушкина
Из рук в руки регистрация на сайте
Тормозные диски полуприцепов