Ссылка на файл: >>>>>> http://file-portal.ru/Стратегическое управление диссертация/
Диссертация: Стратегическое управление и его использование в российских компаниях
Лента магистерских диссертаций по стратегическому менеджменту - 37 тем
Стратегическое управление коммерческой организацией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Переход к новому технологическому способу производства и изменение подхода к управлению персоналом. Сущность стратегического управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации Практика стратегического управления персоналом. Комбинация различных вариантов стратегии Развитие компетенции персонала в условиях стратегического управления Формирование эффективной организационной культуры в рамках. Перспективы развития стратегического управления персоналом. Управление персоналом организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке. Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в х - х годах XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы потребовала пересмотра важнейших принципов управления трудом. В итоге в х годах в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом: Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить общение между ними. Управление персоналом в XXI веке предполагает стратегическое управление персоналом в условиях эфективной организационной культуры , что обусловило рассмотрение в данной работе нового подхода к управлению человеческими ресурсами стратегического менеджмента персонала и проблем формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом. Концептуальной основой курса является авторская концепция управления производством как процесса воздействия на три системы: Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повысился статус работников кадровых служб: В современных условиях управление персоналом становится все более важным для успешного управления всей компанией и в то же время все более сложным. На отношение человека к работе решающее влияние оказывают взаимные отношения людей именно в качестве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое внимание социально-психологическим аспектам управления персоналом. Развитие третьей промышленной революции и становление нового технологического производства привело в самом конце XX века к осознанию необходимости дальнейшей эволюции подхода к управлению работниками организаций: Овладение технологиями стратегического управления персоналом позволяет руководителю получить синергетический эффект , но лишь при соблюдении определенных условий , которые рассматриваются в настоящей работе. Я исхожу из того, что под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, в основе которого - интеллект, интерес и информация. В нарождающемся обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. В связи с этим возрастает значение управления профессиональной и организационной адаптацией персонала на предприятии в условиях быстрых перемен в облике как самих предприятий, так и общества в целом. По-новому предстоит рассматривать и организацию работы по комплектованию предприятия кадрами, учитывая обострение проблемы занятости, устаревание профессий и непредсказуемые последствия технологических перемен. В России задача перехода от кадровой работы к современному менеджменту персонала является более сложной, чем в странах Запада, поскольку у нас более 70 лет существовал подход к человеческим ресурсам, адекватный плановой, а не рыночной экономике. Вследствие изменений внешних условий функционирования деловых организаций России в прошедшие годы, особенно с г. Это предполагало переход от управления персоналом в рамках кадровой политики социалистического предприятия к управлению человеческими ресурсами в условиях переходной экономики России, что само по себе непросто, поскольку не совсем ясно, куда осуществляется переход. В ряде стран Запада в самые последние годы с середины х гг. XX века все большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется проблемам стратегического управления персоналом , поскольку даже сравнительно новые подходы управления человеческими ресурсами оказались недостаточными в условиях быстрых, турбулентных перемен во внешней среде. Решение важнейших задач кадровой политики, таких как набор, отбор, подготовка, вознаграждение, мотивация персонала в современных условиях оказалось невозможным в рамках даже подходов середины прошлого десятилетия. Новая концепция стратегического менеджмента персонала основана на далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Создание теории стратегического управления персоналом в России особенно актуально, поскольку только на ее основе возможно создание конкурентоспособной экономики в условиях ужесточения конкуренции и интернационализации производства. Всем вышесказанным определяется актуальность выбранной темы исследования. Объектом исследования является стратегическое управление персоналом как процесс и как функциональная система организации во всем многообразии проявлений. Предмет исследования - развитие и становление теории стратегического управления персоналом и практика ее применения. Целью работы является формулирование и обоснование эффективных теорий стратегического управления персоналом в современных условиях, а также выявление наиболее перспективных для России подходов к управлению персоналом. Исходя из данной цели исследования, задачами работы являются:. Рассмотрение основных теорий стратегического управления персоналом и их оценка;. Анализ практики стратегического управления персоналом в различных организационных культурах;. Выявление основных тенденций развития управления персоналом в России и предпосылок становления стратегического менеджмента персонала в условиях эффективной организационной культуры, адекватной условиям и традициям нашей страны. Методами исследования являются сравнительно-исторический метод, а также экономико-социологический анализ практики стратегического управления персоналом. В условиях развития рыночных отношений в России важнейшей предпосылкой экономического, социального и духовного возрождения нашей страны является эффективное управление персоналом на основе стратегического подхода. Создание современной концепции стратегического менеджмента персонала, адекватной потребности России, предполагает учет ценностей нашего общества для развития эффективных организационных культур на предприятиях различных отраслей и творческую адаптацию зарубежных концепций стратегического управления персоналом. Для воплощения в практику стратегического управления персоналом как в России, так и за рубежом необходимы коренные изменения в ценностных установках как руководителей предприятий, так и их подчиненных в рамках новых организационных культур предприятий. Исходя из цели и задач исследования, работа состоит из пяти глав. В первой главе рассматривается сущность стратегического управления персоналом. Во второй главе исследуются составляющие стратегии управления персоналом. В третьей главе рассматривается взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегией развития организации. В четвертой главе исследуются вопросы, непосредственно связанные с практикой стратегического управления персоналом в России и мире. Рассматриваются также важные проблемы развития компетенции персонала в условиях стратегического управления. В пятой главе сделаны некоторые выводы о возможных перспективах развития стратегического управления персоналом в нашей стране и за рубежом. В своей работе я опирался на новейшие разработки отечественных и зарубежных авторов. В нашей стране уже подготовлены первые работы по вопросам стратегического управления персоналом, прежде всего в МГУ им. Базаров и его коллеги и в Институте молодежи Б. Серьезные аспекты рассматриваемой проблемы изучаются учеными кафедры управления персоналом Государственной Академии управления во главе с профессором А. Зарубежные авторы также уделяют все большее внимание проблемам стратегического управления персоналом. Наибольший вклад в разработку этой новой проблемы внес швейцарский профессор Мартин Хильб 2. В настоящее время он является директором института управления персоналом в Санкт-Галлене Швейцария , читает лекции в университете Даласа Техас, США. Обладая большим опытом практической руководящей работы в ряде крупных фирм, М. Хильб успешно консультирует ведущих менеджеров стран Европы и Северной Америки и к настоящему времени внедрил свою концепцию управления персоналом на предприятиях 21 страны мира. В х годах все большее внимание уделяют проблемам стратегического управления персоналом ученые Германии Х. Марр , США Л. Тычи , Австрии В. Эльсик и ряда других стран. Однако осмысление проблемы стратегического управления персоналом за рубежом в теории и практике пока находится по признанию самих западных ученых в зародышевом состоянии. Теперь нам предстоит разработать и внедрить в практику принципы стратегического управления персоналом. На практике это означает переход от отделов кадров не к отделам управления персоналом, а сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами. Стратегия опережения всегда более выигрышна, чем стратегия, направленная на то, чтобы догнать других. Я в большом долгу перед студентами Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве Российской Федерации, а также перед практикующими менеджерам, которые получают второе высшее образование в Московском экономико-статистическом институте, а также в рамках программы второго высшего образования Московского государственного университета им. В течение нескольких лет они были первыми благожелательными критиками позиций, лежащих в основе данной работы. Особую признательность за существенную поддержку я выражаю проректору МГУ им. Ломоносова доктору экономических наук, профессору А. Сидоровичу, а также моим зарубежным коллегам, прежде всего профессору Мартину Хильбу Швейцария , немецким профессорам Дж. Сцеллу университет города Оснабрюка и А. Томасу университет города Регенсбурга, Бавария. Сущность стратегического управления персоналом. В нашей стране лишь в е годы начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом. Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними. В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой не думая о затратах и возможных последствиях ; либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Четыре типа сотрудников представлены на схеме 1. Фактически в настоящее время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: Необходимость изменения общей парадигмы управления. Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших и происходящих изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Потребность практиков в новом подходе к управлению персоналом вызвала к жизни работы теоретиков области менеджмента. Одними из первых начали изучать проблемы стратегического управления персоналом П. Meshoulam еще году. Конечно, предпочтительнее положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель. Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний. В целом, необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений. Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада 5 , позволяет выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом:. Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации имиджа работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников. Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу в России или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь в странах Запада. Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира. Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином. Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей , которые определяют деятельность человека:. Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы:. Матрица целей - средств Россия х годов 6. Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом 7. Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде схемы схема 1. Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач. Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом 8. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко. В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры , господствующей в обществе, отрасли, на предприятии. Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри ЕС, то есть между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: Подход с позиций централизованной кадровой политики Франция, Испания, Норвегия. Децентрализованный нескоординированный подход Голландия, Дания. Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах 9. Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:. На предприятиях Италии, Великобритании и Западной Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей. На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами. На предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия. На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, то есть носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония Разумеется, эффективное управление персоналом - лишь одно из условий повышения качества жизни. Но вряд ли является случайностью, что именно Норвегия, Щвеция и Канада в х годах ХХ века добились наибольших успехов. По данным ООН, опубликованным в рамках программы развития в июле г. Исследование проводилось в странах, причем учитывался комплекс показателей развития, среди которых ожидаемая продолжительность жизни, образование и доход на душу населения. Замечу, что Россия опустилась за прошедшее десятилетие на 20 мест и находится на м месте. За то же время Китайская народная республика поднялась на 14 мест. Разумеется, эти результаты характеризуют реформы, проводимые в различных странах, в которых качество управления персоналом занимает важное место. Между тем, все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности. Важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является несоотвествие теории управления работниками предприятий новым реалиям в России и мире. В итоге современные теории толкают на ложный путь практиков управления, не могут дать ответа на вопрос о том, как следует действовать в изменившихся условиях. В восьмидесятых годах стало ясно, что, с одной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой, - ведущие исследователи проблем менеджмента во многих странах стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П. Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся не эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его теоретического осмысления Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий В целом, можно отметить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:. Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;. Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;. Большинство работ ориентируется на механистические концепции стратегического планирования;. В теориях управления персоналом проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда фактически игнорируются Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой и особенно - персоналом ведущими теоретиками менеджмента: Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли, прежде всего, ученые МГУ им. Ломоносова, Российской академии госслужбы при Президенте РФ, Государственной Академии управления им. Орджоникидзе и Российской Экономической Академии им. Ученые выделили три основных подхода к управлению, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономическом, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации. Экономический подход нашел отражение в тейлоризме конец го - начало го века. При этом подходе человек рассматривается как объект управления, причем, главный интерес представляет его функция - труд , измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организация, по представлениям сторонников этого подхода, является набором механических отношений, которая должна действовать подобно механизму: Органический подход предполагает особый интерес к человеку , расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Изменилось и понимание организации: Гуманистический подход развивается в самое последнее время е годы в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический его можно назвать также организационно-культурный подход показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, то есть от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа , а не процессы, люди, их деятельность и т. Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: Сегодня существуют различные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Вэхтер Германия отмечает, что современная концепция управления персоналом включает три новых момента:. Управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим действием, реагирующим на возникающие проблемы;. Человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия , а не только как неизбежный фактор затрат;. Функции, связанные с управлением персоналом, должны рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента. Я полагаю, что новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала С середины х годов проблемы стратегического управления персоналом все более активно обсуждаются теоретиками и практиками менеджмента в странах Запада, а с середины х годов новый подход к управлению персоналом в условиях становления рыночной экономики привлекает все большее внимание специалистов в России. На практике, однако, на большинстве отечественных и зарубежных предприятий эта новая управленческая парадигма еще не закрепилась. Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управленческой парадигмы является изменение экономических условий в начале х годов на предприятиях Западной Европы, а позднее и России. Особенно обостряется в х - х годах социальный кризис практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлением социального кризиса является рост безработицы. Так, с по гг. Одна только компания ИБМ IBM сократила в период с по г. С середины х годов компания принимает на работу только тех, кто может предложить ей какой-нибудь проект. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию. В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования , которое к середине х годов, не успев закрепиться, начало угасать. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков:. Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, - пишет автор, - а многое со временем изменится. То, что сегодня кажется руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть. Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то, что мир давно изменился, и в этих планах больше нет никакого смысла. Между тем, подобная политика в отношении персонала представляется ошибочной, хотя она и получила распространение в практике многих фирм как Запада, так и России. Подобного рода взгляды кажутся убедительными, но таковыми не являются. Практика управления социальными процессами уже давно предполагает учет вероятных изменений в будущем. Поскольку точно предсказать будущее невозможно, в стратегическом планировании используется сценарный подход. На основе изучения сегодняшних тенденций развития на предприятии, а также в окружающей его среде определяются возможных сценария развития, с указанием степени вероятности реализации каждого из них. По меньшей мере, для первых двух сценариев и разрабатываются два возможных плана стратегического планирования. Стратегическое управление персоналом осуществляется с учетом последствий на кадровую политику данных сценариев развития. Это позволяет организации, не утрачивая стратегического видения цели своего развития, быть достаточно гибкой, чтобы своевременно отреагировать на изменения во внешнем окружении. Характеризуя практику зарубежных фирм в современных условиях неопределенности, М. Далее автор продолжает, что эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: В период экономических трудностей они меняют стратегию на градусов, переходя к принципу: Требуется стратегия управления персоналом, - отмечает М. Хильб, - исходящая не из принципа: Думается, что такой универсальной, эффективной во все времена стратегии не может быть. Эффективной может быть лишь стратегия, тонко и точно учитывающая характер происходящих в окружающем мире перемен. Впрочем, в главе 4 будет подробнее сказано о практике стратегического управления персоналом. Говоря об изменениях, произошедших в России и на Западе в последнее десятилетие ХХ века, следует отметить ухудшение экономического положения в мире, что привело в х годах к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой. Это целиком и полностью относится к США, хотя там и трудятся профессионалы в области управления персоналом. Так, в г. В ходе другого опроса, проведенного в г. Несколько лет назад, потеряв работу в США, человек шел и устраивался на другое место. Может быть, там платили меньше, но через год или два - после повышения окладов - положение восстанавливалось. Сегодня же половина из тех, кто потерял работу, вынуждены устраиваться на должность, которая оплачивается хуже и предлагает меньше ответственности. Такая работа приносит не только более низкий доход, но и меньшую удовлетворенность. Многие американские исследователи предсказывают ухудшение положения. В России пессимистические ожидания распространены еще больше, чем в США и Европе, о чем можно судить по следующим данным, полученным в ходе международного опроса жителей США, Восточной Европы Чехия, Венгрия, Польша , Казахстана и России. Опрос был проведен весной г. В России были опрошены человека в возрасте от 13 до 65 лет. Итоги приводятся в таблице 3. Итак, объективно и субъективно требуется изменение общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления сотрудниками в х и особенно в х годах XX-го века. В это время происходит повышение квалификации сотрудников, интеллектуализация их труда, что связано с внедрением высоких технологий и расширением сферы информационных услуг. Зарождение новой отрасли — информационной экономики привело к становлению предприятий принципиально нового типа. Именно информационная экономика является материальной основой информационного общества схема 3. Информационная деятельность в ходе планирования, изготовления и продажи товаров. Все службы сферы услуг, которые служат обработке и интернационализации информации. Как видно из схемы, решающую роль в информационной экономике играют творческие виды деятельности, в том числе управление всех видов и различные виды образования. Это приводит к глубоким социальным преобразованиям. Резко сокращается число занятых в промышленности и сельском хозяйстве. Во всех индустриально развитых странах в промышленности и сельском хозяйстве создается значительно менее половины валового национального продукта ВНП. В ближайшие годы, по имеющимся прогнозам, в развитых странах лишь один из десяти занятых будет трудиться в промышленности. Тот, кто желает добиться власти, стремится не столько к владению средствами производства, сколько к владению средствами коммуникаций. В России в гг. Наши ученые также отмечали еще в середине х годов, что третья промышленная революция ведет нас в информационную эру. Основой информационного общества вместо земли и труда в прошлом становятся интеллект, информация и интерес. Различные сферы информационной экономики породили спрос на работников особо высокой квалификации, которых в настоящее время не хватает во многих странах мира, в том числе в России. В дальнейшем рабочая сила еще более усложнится. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребуют специалистов с высшим образованием. Это предъявляет новое требование к обществу, которое будет вынуждено перейти к всеобщему высшему образованию, как обязательной предпосылке дальнейшего трудоустройства своих граждан и конкурентоспособности своей экономики в глобализирующемся мире. Все это серьезно влияет на стратегию управления персоналом, поскольку приходится учитывать новый тип работника, новый характер его труда и меняющийся образ жизни всего общества. Ещё основоположник кибернетики Норберт Винер писал, что чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату. Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным в странах Запада и будет невозможным в условиях возрождения России. Требуется включение кадровой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересованным в ее реализации. Для этого стратегия фирмы должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников фирмы, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации. Когда работникам неизвестны последствия реализации стратегии фирмы, они будут тормозить, блокировать ее. Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно сложное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения. В кадровых службах преобладали бывшие офицеры, филологи, инженеры разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом. Впрочем, в близкие е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался. В конце х - начале х годов в России был очень низок уровень образования кадровиков: Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: Низкая оплата труда кадровиков на уровне канцелярских работников была важной причиной высокой текучести: Особенно это характерно для предприятий вне Москвы и Петербурга. В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом и прежде всего в США в х годах качественный состав служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса специализация: В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов - плановиков по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом. Такое положение еще не стало нормой даже на Западе: В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом. Рассмотренные причины необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о том, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Важно при этом ответить на вопрос: Это - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Любые планы обречены на провал, если им сопротивляются подчиненные. В новых условиях авторитарный стиль управления, основанный на приказе и угрозах, не эффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем заинтересованнее персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом. Таким образом стратегический менеджмент должен предусматривать не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Ряд авторов считает, что следует различать два типа стратегии: Стратегия в узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В широком смысле стратегия — генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников. Полагаю, что оба автора правы, поскольку характеризуют различные стороны стратегического управления. Стратегический менеджмент — не только разработка программы развития, но и принятия и выполнения стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающий приоритет целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидения будущего, а также анализ последствий управленческих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Однако в информационном обществе углубление глобализации экономических процессов будет приводить к еще большей неопределенности будущего состояния рынка. Это связано как с лавинообразным развитием и внедрением новых технологий с труднопредсказуемыми последствиями, так и с неожиданным появлением конкурентов, овладевших принципиально новыми технологиями. Стратегический менеджмент персонала в этих условиях предполагает сценарное прогнозирование будущего при определении стратегии фирмы и развитие партиципативного управления на всех уровнях организации. Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партиципативного управления. В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:. Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор или собственно стратегическое планирование и реализация стратегии принятого стратегического решения В дополнение к планированию стратегический менеджмент, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия. В последние годы изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки , которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 3. Характеристика двух подходов к понятию персонала Речь идет о концепции, ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы, исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда. При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних и внешних факторах , которые оказывают влияние на деятельность фирмы. К внутренним факторам в отечественной литературе относят обычно:. В таком случае кадровая политика включает четыре блока показателей:. Направления деятельности служб управления персоналом:. Оценочные критерии эффективности кадровой политики: Все перечисленные внешние и внутренние факторы влияют на особенности стратегического менеджмента персонала в современной России. Вероятно, наибольшее влияние в настоящее время оказывают:. Для я уяснения сущности стратегического управления персоналом целесообразно привести мнение швейцарского ученого М. Все три управленческие функции можно объединить в единую концепцию управления. Схематично это представлено на схеме 4. Прямое воздействие на сотрудников. Развитие, внедрение и определение эффективно-сти концепций. Учет руководителем внешних и внутренних факторов позволяет руководить сотрудниками прямое воздействие и управлять персоналом косвенное воздействие путем реализации важнейших функций управления. В результате этих действий руководителя осуществляется развитие организации в целом, как социальной системы, важнейшим элементом которой является работник. Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе — вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей. Создание социальной системы, по мнению швейцарского ученого М. Хильба, означает руководство во имя интересов персонала, что особенно важно для сближения интересов администрации и работников предприятия. Особое значение приобретает в этом контексте развитие , то есть осуществление комплекса мер, поощряющих обучение, переобучение и формирование личностных качеств более высокого порядка таких как ответственность, инициативность, творческий подход к делу, поиск нестандартных решений, фантазия, которая столь необходима для поиска и нахождения принципиально новых решений проблемы. Важное значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения Vision , то есть четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Базаров дает следующее определение: Западные авторы дают более короткое определение: Данные определения отличаются друг от друга. Базарова пишет фактически о стратегии предприятия, в то время как западные авторы говорят о ясной картине будущего, исходя из которой затем и выстраивается стратегия предприятия. Так как в современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, то представляется, что можно дать такое определение: В таком случае учитывается взаимовлияние персонала, внешних факторов и стратегической цели развития организации. Управление персоналом в данном случае предполагает, с одной стороны, что в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы группы правопритязания , а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, то есть учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия. Чтобы картина будущего того или иного предприятия видение выполняло свою функцию объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, она должна отвечать следующим требованиям:. Принципы этой картины будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей предприятия, а также комплексными, учитывающими все важнейшие факторы, определяющими развитие предприятия в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет многие авторы рекомендуют пятилетний срок. Для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса общего согласия. На завершающем этапе выработанное видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях. Желательная картина будущего всего концерна его видение - это как бы внешняя матрешка, которая характеризует лишь наиболее общие принципиальные установки в отношении желательного положения концерна в будущем. На каждом филиале, исходя из этих установок, вырабатывают свои желательные цели развития, учитывая конкретную ситуацию и их конкретные возможности развития. Если же высшее руководство концерна не учтет условий, существующих на его филиалах, то для сотрудников филиалов предложенное видение концерна будет казаться абстракцией и не сможет выполнять свою важную функцию - помочь персоналу увидеть и принять общий замысел развития предприятия. Учитывая взаимосвязь филиалов и подразделений предприятия, необходимо обеспечить четкий механизм обратной связи при разработке видения организации. Это позволит заинтересованным лицам в различных подразделениях внести свои предложения, которые должны быть рассмотрены при разработке видения будущего всей организации. Программа для менеджеров, разрабатывающих желательное будущее видение для своей организации, предусматривает, таким образом, три фазы рис. Совместный анализ Анализ Анализ Анализ Анализ. На первом этапе фаза I ставится цель совместными усилиями ответить на четыре основных вопроса:. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших клиентов в ближайшие пять лет? Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших важнейших претендентов на работу по каждой группе продуктов и на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда? Каковы в настоящее время сильные и слабые стороны предприятия в отношении возможного найма сотрудников с точки зрения финансовой, рыночной, экологической ориентации и политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития? На основе этого анализа на втором этапе фаза 2 вырабатывается проект видения предприятия в будущем. Если проанализировать практику ведущих предприятий стран Запада, то мы увидим, что часто идет речь об одномерной кртине будущего. История Насредина и его друга, рассказанная Г. Минтцбергом 40 , наглядно показывает опасность такого одностороннего подхода:. Друг опустился на колени и также стал искать ключ. Через пять минут бесполезных поисков он спросил:. Эта история показывает нам, как мы часто рассматриваем проблему в неправильном контексте, то есть односторонне, - замечает Н. Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием, действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную картину будущего положения видение организации. Предприятие, рассчитывающее на долговременный успех, учитывает в своих стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и сограждан. Поэтому во время подготовки к совещанию у руководителя предприятия обсуждается и уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе проведенного на первом этапе анализа исходного положения предприятия фаза I. В заключение обсуждается каждое положение, уточняется и на основе консенсуса принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия его видение. Указанные четыре компонента целостного стратегического менеджмента предполагают взаимное влияние друг на друга следующих факторов:. Управленческая команда, придерживающаяся гуманистического подхода к управлению персоналом, создает и укрепляет инновативную организационную культуру, основанную на доверии;. Культура предприятия, основанная на доверии, делает возможным реализацию совместной выработки видения предприятия;. Совместно разработанное видение предприятия делает возможным новую структуру предприятия, в которой объединены не начальники и подчиненные, а лидеры и ведомые при максимально возможном доверии, вместо контроля. На основе совместно разработанной модели будущего видения предприятия вырабатываются важнейшие принципы подхода к персоналу, такие как найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в глобализируемом мире. К сожалению, описанная теория выработки стратегии фирмы не получила пока заметного распространения. Устаревшие подходы вызвали в х годах XX-го века обострение проблем стратегического менеджмента фирмы и персонала. Прежде всего, существовал и существует сегодня определенный разрыв между высшими этажами управления штабными подразделениями общекорпоративного планирования и операционными структурными единицами корпорации заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами , то есть теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы. Дело в том, что организационная культура технократического типа преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями то есть осуществляют контроль. На практике, как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничиваются управлением персоналом лишь с точки зрения оперативного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом. В целом, концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить в виде куба, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видов менеджмента и групп правопритязаний собственников, сотрудников, клиентов и окружающей среды. Куб управления персоналом Причем, организация труда рассматривается как часть функции развития персонала, а внутрифирменная коммуникация считается интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом. Четыре основные группы правопритязаний Три вида управления по времени воздействия: Стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. Вероятно, внедрение в практику стратегического управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века. Необходимой предпосылкой является переход на макроуровне к модели устойчивого развития, которая предполагает учет в экономических решениях экологически допустимых нагрузок Отечественные авторы отмечают, что для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий Влияние философии менеджмента на стратегию управления персоналом. На каждой фирме в отношении персонала применяются специфические стратегии, которые, в частности, отличаются друг от друга своими целевыми группами например, стратегия в отношении руководящих кадров или в отношении рабочих, занятых на производстве. Выбор стратегии в отношении персонала определяется не только целевыми группами и характером ситуации, в которой действует предприятие. Предпочтение, отдаваемое различным стратегиям в отношении персонала в большинстве отраслей промышленности, связано прежде всего с различиями философии менеджмента. Эволюция философии управления отражает изменения в подходах к управлению персоналом. Можно выделить тейлоровскую стратегию управления персоналом, интегрированную стратегию и современные стратегии управления персоналом за рубежом и в России. Основные черты тейлоровской стратегии управления персоналом. Эта стратегия основывается на идеях Ф. Тейлора, разработавшего в конце XIX - начале ХХ века принципы научного управления производством и персоналом. В то время применялась несложная техника, рабочая сила в США состояла, в основном, из выходцев из деревень, была не обучена и не подготовлена к требованиям, которые предъявляла работа в промышленности. Тейлор полагал, что рабочие не способны ни к самостоятельной, ни к ответственной работе, поэтому был убежден, что думать должны менеджеры которым за это деньги платят , а дело рабочих - работать. Сегодня в России тоже так думают многие, в том числе бывший министр экономики страны Е. Стратегия управления персоналом основывалась на четких, детальных указаниях о методах осуществления работы и беспрекословном их выполнении подчиненными. Предпочтение следовало отдавать во времена Тейлора менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. В случае изменения спроса на рабочую силу ненужных работников просто увольняли по принципу: В случае увольнений не было и речи о потере фирмой ценного человеческого капитала, так как рабочий не получал на предприятии квалификации. Требования к работнику были столь просты, что вновь принятые рабочие при соответствующем инструктаже уже через небольшое время демонстрировали необходимую производительность труда. При таких обстоятельствах излишними были любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводилось никакой роли. Организация труда предполагала дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Для этого, - отмечал Ф. Тейлор, - необходимо четко провести предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса подготовительный этап, планирование производства продукции и т. Сам Тейлор предложил использовать для предварительного структурирования заданий, инструктажа и контроля так называемую систему функциональных мастеров , то есть многолинейную иерархическую организацию на уровне цеха. Он стремился любым путем избежать предоставления работникам какой бы то ни было свободы в выполнении порученного им задания. Руководство персоналом важнейшее слагаемое управления персоналом тесно связано с организацией работы: Тейлор подчеркивал важнейшую роль иерархии как инструмента контроля. Мотивация сводилась в таком случае к вознаграждению. Тейлор пропагандировал сдельную оплату труда, зависящую от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности. Еще и сегодня, несмотря на давно осуществленное тарифное закрепление минимальной заработной ллаты и социальных гарантий на случай болезни и безработицы, денежный стимул повышения производительности сдельная оплата, аккорд, премия часто расценивается как один из важнейших инструментов обеспечения высокой производительности труда. В целом тейлоровская стратегия управления персоналом основывалась на следующих принципах Последний принцип весьма характерен: Так что тейлоризм - это извращенное учение Тейлора что можно сказать и о многих других выдающихся учениях. Он доказал, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также от того, какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Фактически это подтвердило принцип Ф. Тейлора о необходимости поддержания дружеских отношений между рабочими и менеджерами. Когда в начале х годов Э. Тейлора, в которых еще 20 лет назад было изложено то же самое. Таким образом, говоря о тейлоровской стратегии управления персоналом, мы должны иметь в виду, что речь идет о тех аспектах учения Тейлора, которые были взяты на вооружение менеджерами в начале ХХ века. Именно так понимаемая тейлоровская стратегия низводит работающего человека до роли инструмента и приводит к психической отчужденности. И в наши дни можно увидеть основные черты этой стратегии, особенно при детально расчлененных, повторяющихся работах например, обслуживание прессов, монтажные работы, швейные работы , а также в административно-технической работе при вводе данных в компьютер и т. Основные черты интегрированной стратегии управления персоналом. Этот тип стратегии существенно отличается от рассмотренной выше так называемой тейлоровской стратегии. Поэтому речь идет о том, чтобы воспринимать человека как ресурс, как ценность, стимулировать его развитие и использовать в соответствии с его возможностями. Основы интегрированной стратегии управления персоналом были заложены рядом ученых, но наиболее весомый вклад внес Петер Друкер США Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления. Более того, в начале х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению П. Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение. Фактически с этой концепцией П. Друкера произошло то же, что и с социальными аспектами учения Ф. В начале века и в середине х годов менеджерами были востребованы только те положения теоретиков науки управления, которые отвечали сиюминутным интересам максимизации прибыли. Основные черты интегрированной стратегии управления персоналом можно охарактеризовать применением следующих инструментов:. Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и явным желанием трудиться, причем, трудиться творчески, заинтересованно, не довольствуясь ролью простых исполнителей распоряжений руководства. Чтобы заинтересовать сотрудников в таком подходе к делу, предприятие должно гарантировать им долгосрочную занятость. В этом случае даже в условиях падения сбыта продукции не рекомендуется прибегать к временному сокращению основного персонала: Организация работ включает самые разнообразные виды деятельности. В отличие от тейлоровской стратегии здесь речь идет о поручении работникам таких заданий, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию, проявить инициативу. Участие в управлении производством основано на убеждении, что сотрудник является лучшим экспертом по конкретным вопросам, которыми он занимается на своем рабочем месте, чем вышестоящие руководители. Участие работников в управлении не только помогает принимать более обоснованные решения, но и является сильнейшим мотивационным фактором. Развитие и переобучение персонала при интегрированной стратегии управления является важнейшим условием достижения высоких результатов труда. Развитие личностных факторов является определяющей предпосылкой полного раскрытия и использования потенциала работников. Изменяются и функции оплаты труда при данной стратегии управления персоналом. В отличие от тейлоровской системы оплата труда - не столько инструмент достижения наибольшей производительности, сколько эквивалент производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного и творческого отношения к труду и соответствия работника профессиональным нормам. Наиболее последовательно интегрированная стратегия управления персоналом применяется на японских предприятиях. Основными ее чертами являются:. Американская модель существенно отличается от японской, что видно из следующего сопоставления:. Современные тенденции развития стратегий управления персоналом. В х годах перед фирмами всех стран Запада все чаще вставали новые и неожиданные задачи. В этих условиях начинает меняться философия управления, что обусловило поиск новых стратегий управления персоналом. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:. Развивая в х годах концепции управления, И. В его основе - управление посредством выбора стратегической позиции; путем ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков управления - руководителей фирм и в Японии, и в США. В Западной Европе и России, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Что касается Восточной Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна крупного предпринимателя и ученого Германии , эти виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в ближайшее время. В начале х годов на Западе получило развитие еще одно направление в теории управление - эволюционный подход Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач Крингса и других современных авторов, формируя новую философию управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом. Во-первых , приходит понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. Такие подчиненные, - пишет В. Йеманс, - чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается делегируется все больше полномочий. Во-вторых , взаимоотношения приобретают все более коллегиальный характер, они не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям необходимо развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Проблемы все чаще решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда. В-третьих, становится ненужной старая организационная модель, поскольку благодаря новым технологиям возможен свободный доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например, маркетинг В целом, все названные изменения в философии управления ведут к формированию новой стратегии управления персоналом. На практике это можно наблюдать в деятельности лучших предприятий США. Опыт самых преуспевающих и быстрорастущих компаний Америки позволяет извлечь тринадцать уроков Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе. Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма. Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное, чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи. Все быстрорастущие компании придерживаются стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции. Каждая из преуспевающих компаний убеждена, что качество ее продукции или услуг является наивысшим. Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию потребителей. Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности. Многие из быстрорастующих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей. Большинство быстрорастущих компаний демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства. Большинство быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли. Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные условия для труда. Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вовне фирмы. В этих условиях основной задачей предприятий является выживание. Поэтому плавная и согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказывается коллектив предприятия и его руководство. В этих условиях руководители предприятия принимают решения, основываясь только на краткосрочной личной выгоде и стремлении к укреплению своего бесконтрольного положения. По мнению ряда отечественных авторов 57 , данная фаза в жизни предприятия носит кратковременный характер. Чувствуя себя временщиками, такие руководители не заинтересованы в стратегическом управлении персоналом. Уроки для процветания фирм России сегодня и завтра. На основе анализа 13 уроков преуспевающих и быстрорастущих компаний США четырем группам менеджеров из различных предприятий Москвы в октябре г. Какие из данных уроков соответствуют практике современных преуспевающих и быстрорастущих компаний России? Какие из уроков фирм США необходимо будет учесть фирмам в будущем после завершения этапа переходной экономики и становления в России социально ориентированной рыночной экономики? Какие уроки американских фирм неприемлемы в России ни сегодня, ни в будущем в силу особенностей национальной экономики страны? Как следует из ответов менеджеров, в настоящее время быстрорастущие и преуспевающие фирмы России, по мнению трех групп респондентов из четырех, должны придерживаться стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно должны быть нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции урок 4 фирм США. В будущей экономике России для процветания фирмы ей необходимо будет учесть большинство сегодняшних уроков американских фирм уроки 2, 3, 5, 6, 7, 9, 12, Неприемлемы для России, по мнению респондентов, следующие уроки: Обосновывая свое мнение о том, что урок 1 и в будущем неприемлем для России, респонденты ссылались на растущую непредсказуемость перемен в жизни. О его концепции я уже писал в начале работы и отмечал необходимость не отказа от долгосрочных планов в том числе и о собственном будущем , а об изменении методов планирования. Учет вероятных изменений предполагает сценарный подход, в том числе и для каждого человека. Реально речь, вероятно, должна идти о необходимости постоянного развития личностных качеств человека, чтобы вовремя получать и анализировать информацию о намечающихся переменах в мире, раньше других вносить необходимые коррективы в свои планы. Тогда в будущем можно добиться реализации той цели, которая весьма близка к поставленной многие годы назад. Быстрые, непредсказуемые изменения как в технологиях, так и в повседневной жизни связаны с развитием третьей промышленной революции в современном мире. Ее основой одни авторы считают информацию отечественные исследователи А. Моисеев, американские теоретики Й. Ньюмен , другие ученые - микропроцессоры К. Впрочем, два последних автора пишут о второй промышленной революции, говоря о компьютерах и автоматизации, коммуникации и микроэлектронике. Представляется, что информация - более значимая основа третьей промышленной революции. Правда, само понятие информации до сих пор не имеет общепринятого определения. Моисеев справедливо полагал, что смысл термина информация вообще не может быть объяснен по крайней мере сегодня - В. Под информацией в широком смысле можно понимать такое свойство всей материи, как отражение. Особенность этой части отражения заключается в том, что она может объективироваться, опредмечиваться, передаваться и вообще участвовать в других формах движения, которые реализуются как в природе и обществе, так и в информационно-кибернетической технике, в частности, в компьютерах. Другие свойства информации интересно рассматриваются, в частности, А. Интеллектуальное и информированное общество может быть сформировано только при ведущей роли информационной экономики, в том числе - качественно новом положении в обществе науки, а также школьного, высшего и профессионального образования. Образование призвано не только обучать, но и формировать Личность, заинтересованную и способную получать и анализировать информацию для достижения определенных личных и общественных целей Возможно, в будущей экономике и не понадобится держать в секрете свои научно-технические достижения, поскольку ускорение научно-технического прогресса в мире, глобализация многих явлений жизни сделает необходимым немедленное применение новинок, поскольку завтра они могут уже устареть. Лет через 20 можно будет точно сказать, приемлем или нет урок 8 предприятиям России. Мне представляется необоснованным мнение большинства респондентов о том, что и в будущем быстрорастущие компании России не будут стремиться разделять со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли урок 11 фирм США. Если сохранится рыночная экономика, то она будет эффективной только при условии сближения интересов работников предприятия и хозяев. Это уже сегодня предлагает, в частности, В. Без участия работников в прибылях, без их чувства сопричастности к успеху фирмы будет ощущаться то отчуждение работника, которое уже сегодня является тормозом повышения эффективности их труда. Труд эффективный в новой экономике - это труд заинтересованных в успехе фирмы сотрудников, которые относятся к своему делу творчески. Характерно, что практически все группы отметили, что наивысшее качество товаров и услуг в будущем будет и в России обязательной предпосылкой процветания корпорации. Для этого, безусловно, потребуется учесть урок 11 сегодняшних лучших фирм США. Что касается сегодняшнего дня, то респонденты фактически подтвердили выводы отечественных и западных авторов о том, что в условиях нестабильности основной задачей предприятий является выживание. Стратегия, рассчитанная на многие годы вперед, доступна лишь очень небольшому количеству крупных отечественных предприятий. Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент х годов и начала XXI века - это менеджмент в быстро меняющихся условиях. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи и, естественно, требуются адекватные ответные изменения в действиях самой компании. В числе главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации в начале XXI века, можно назвать следующие:. Швейцарский ученый Норберт Том отмечает ряд изменений внешней среды, которым должно противостоять предприятие. В принципе вышеназванные изменения внешней среды по сути близки тем, что были названы Н. Все они свидетельствуют о том, что выживание предприятий в XXI веке предполагает изменение сложившихся методов управления как фирмой, так и персоналом. В настоящих условиях многие фирмы перенесли центр тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой не высшего руководства, а исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии. Современный этап предполагает отход от технократического рационализма, изначального убеждения в том, что успех фирмы определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. В условиях конца XX - начала XXI века необходимо исходить из того, что любая организация - это открытая система, успех которой зависит не столько от внутренних факторов, сколько от внешних. Способность адекватно реагировать на изменения внешних факторов зависит от личных качеств персонала фирмы, среди которых важнейшее значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Изменения в стратегии могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, виде крупных скачков. В этой связи говорят соответственно об эволюционной и революционной моделях изменений, каждая из которых применяется на практике, исходя из конкретных условий, в которых находится предприятие. Революционные изменения в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности опираются на теорию, выдвинутую в г. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое на порядок! Согласно этой концепции, речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важнейшей предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентными сотрудниками. Я полагаю, что компетентные сотрудники не согласятся на роль исполнителей решений, принятых без их участия. Разрешение этого явного противоречия видится в том, что решения принимаются не вместо, а вместе с компетентными сотрудниками, а затем неукоснительно проводятся в жизнь. Такой подход согласуется с положением М. Причем речь идет не только об организационных параметрах - обязанностях и полномочиях персонала, но и о квалификационных требованиях к работникам: Для мотивации персонала М. Чампи рекомендуют коренным образом улучшить сотрудничество персонала например, в рабочих группах. По мере надобности, полагают авторы, сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Авторы при этом подчеркивают важность нового подхода к оплате труда компенсации за дополнительные полномочия. Американские ученые отмечают необходимость изменить систему стимулирования: Я полагаю, что даже в условиях революционных изменений важнейшим условием успеха является вовлеченность персонала в обсуждение проблем и принятие решений, то есть, изменение стиля управления. Замечу, что попытка М. На уровне предприятия в России революционная модель изменений реинжиниринг бизнеса предполагает не только волю руководства к проведению радикальных преобразований, но и готовность персонала поддержать эти планы и воплотить их в жизнь. Для этого сотрудники должны ощущать себя не исполнителями воли высшего руководства, а активными участниками преобразований. В современных условиях России такие преобразования наталкиваются на три основных препятствия:. Отсутствие финансовых средств у предприятия для инвестиций в намечаемые радикальные структурные и кадровые преобразования. Отсутствие у работников желания участвовать в реализации качественых преобразований из-за неверия в добрые намерения руководства, а частично из-за недостаточной квалификации оставшихся на производстве работников. Отсутствие воли руководства предприятия к проведению радикальных преобразований в условиях непредсказуемости экономических и правовых условий бизнеса в ближайшем, а тем более отдаленном будущем. Эти и другие факторы делают в России невозможным глубокие преобразования в широком масштабе. Единственным выходом представляется выбор нескольких приоритетных отраслей, в которых концентрируются уже сегодня наиболее грамотные руководители и работники предприятия, чтобы в отдельных организациях этих приоритетных отраслей осуществить революционные изменения на базе новейших технологий. Именно эти предприятия могут стать тем локомотивом, который приведет в движение другие деловые организации фирмы, банки , что в конечном итоге может привести к возрождению всей экономики России на качественно новом уровне, отвечающем требованиям информационного общества. Поскольку это предполагает изменение психологии людей как руководителей, так и подчиненных , освоение и внедрение в практику нового подхода к управлению персоналом, рассчитывать на быстрый успех не приходится. Вероятно, это займет лет. На практике применяется и другой подход - эволюционная модель изменений в рамках стратегического менеджмента. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы каковой является любая деловая организация. Затем следует изменение самой системы. В определенные отрезки времени, действительно, сознание определяет бытие, а точнее: Эволюционная модель предусматривает долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Основой изменений является обучение всех сотрудников и передача им практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Существенно то, что изменения должны осуществляться членами организации, а не их руководителями. Внутрифирменные и внешние консультанты так называемые агенты изменений могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Реализация эволюционной модели изменений в рамках стратегического управления предполагает демократизацию труда, что в данном случае является одновременно условием и следствием воплощения в жизнь данного подхода. При этом ликвидируются излишние иерархические ступени, а властные отношения должны перерастать в партнерство на основе взаимного доверия. Эволюционная модель на практике осуществляется в несколько этапов. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов организации и проводится экспертиза их пригодности для достижения стратегических целей фирмы, таких как производительность, инновационная активность, гуманизация труда. На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования сначала испытываются, а затем закрепляются в ходе обучения им персонала. На третьем этапе необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений. На практике применяются различные методы управления изменениями. Между крайними формами - эволюционной и революционной моделями - лежит ряд промежуточных вариантов. Выбор того или иного метода преобразований зависит от ряда факторов и прежде всего - от вида кризиса , в котором оказалась организация. В этом случае необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур. В этом случае применяется, как правило, революционная модель преобразований - хозяйственный реинжиниринг. Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. При выборе метода управления изменениями фирмы учитывают особенности персонала и хозяйственные параметры. Это - промежуточная модель преобразований, которая может быть ближе либо к революционной, либо к эволюционной модели. Стратегический кризис является менее заметным. Предприятие находится в состоянии успеха, но наступление стратегического кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Наиболее приемлема в этом случае эволюционная модель изменений. Как правило, преобразования в таком случае рассчитаны на многие годы. Выбор каждого из метода преобразований определяет функции участников процесса. Представитель руководства фирмы в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, устраняет препятствия и торможения, возникающие на предприятии. В условиях выбора революционной модели хозяйственного реинжиниринга высшее руководство берет на себя роль мощного инициатора перемен. Успех зависит от вовлечения широкого круга участников в процесс преобразований, от их обучения работе по-новому, а также от желания и умения самих сотрудников содействовать изменениям на фирме. Функция ответственных за реализацию планов преобразований при любой модели изменений состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них же ответственных за изменения возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен. Наконец, роль специалистов заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр. В рамках эволюционного развития специальные знания не монополизированы специалистами, к сотрудничеству сознательно привлекаются сами сотрудники перестраиваемой на фирме сферы деятельности или реформируемого участка работы. В принципе, наибольшего успеха добиваются те фирмы, где даже радикальные преобразования осуществляются при заинтересованном участии в намеченных переменах самих работников. Зависимость менеджмента изменений от организационной культуры. Прежде чем принимать решение о новой стратегии, призванной внести необходимые изменения в деятельность фирмы, необходимо определить не только вид кризиса , который угрожает организации, но и степень соответствия модели изменений существующей культуре фирмы. Если новая стратегия не вписывается в существующую организационную культуру, необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменения культуры фирмы. На фирме учли, что успехи предприятия являются результатом взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Для достижения целей предприятия, в том числе, связанных с осуществлением необходимых изменений, должны быть созданы следующие предпосылки:. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Каждый работник должен стремиться к лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия, в том числе, связанных с изменениями самой стратегии развития. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению. Так формируется и закрепляется культура фирмы, в рамках которой только и возможно успешное управление персоналом. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники должны иметь возможность самостоятельно решать вопрос о путях наилучшего решения тех функций, которые на них возложены. Прежде всего сотрудники должны понимать и разделять следующие цели предприятия:. Как предполагается осуществить достижение поставленной цели? Реализация данной цели предполагает следующее:. Мотивами роста должны быть:. Их место в компании должно соответствовать вкладу в общий успех. Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятий:. Достижение этих целей предполагает следующее:. В целом, в конце х годов ХХ века в менеджменте утверждается новый подход к управлению персоналом: Именно культура предприятия становится важным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать все подразделения фирмы на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников на творческое отношение к труду, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ на глобализируемом рынке. Выявите и объясните наиболее слабые места, связанные со стратегией управления персоналом. Опишите предлагаемые Вами пути совершенствования стратегического управления персоналом на данном предприятии. Банки и биржи, ЮНИТИ, Проанализируйте опыт самых преуспевающих компаний США и сформулируйте Ваше мнение по следующим вопросам: Какие из этих уроков применимы в России и при каких условиях? Как Вы бы сформулировали бы 13 уроков преуспевающих в наше время компаний России? Какова зависимость управления изменениями от организационной культуры и культуры страны? Согласны ли Вы с мнением К. Опыт самых преуспевающих и быстрорастущих компаний США позволяет извлечь тринадцать уроков:. По мнению ряда отечественных авторов 65 , данная фаза в жизни предприятия носит кратковременный характер. Suhrkamp Verlag, , S. Намного раньше другой немецкий ученый также предстазывал, что на смену труду приходят разум и наука как непосредственная производительная сила К. Экономические рукописи , - гг. Ziele - Strategien - Instrumente. London — New Dahli: Эффективность труда и качество жизни. Динамика ценностей населения в реформируемой России. Этические нормы предпринимателей России. Современные проблемы менеджмента и предпринимательства. Project of International Human Resource Management: Strategisches Management von Human Ressourcen. Von der Personaladministration zum Wertschoepfungs - Center. Die Betriebswirtschaft, , Jg. Einige theoretische Aspekte der Analyse der Wertorientierungen und ihre Konsequenzen fuer das Personalmanagement in den Unternehmen in Russland. Fuehrungskraefte im osteuropaeischen Transformationsprozess. Human Resource Management in Europe: Evidence from Ten Countries. Management in deutschen multinationalen Unternehmungen. Strategic Human Resources Management. Academy of Management Review, , Vol. Strategic Human Resource Development. Human Resource Journal, , Vol. Strategisches Personalmanagement Konzeption und Konsequenzen. Банки и биржи, ЮНИТИ, , с. Vom Personalwesen zum Strategic Human Resource Management. Ценностные ориентации и стереотипы менеджеров России на нем. О кризисе, кризисных явлениях в экономике Запада авторы учебника ни разу не упоминают. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. Human Resource Management as a Driving Force In Business Strategy. Strategic Management - A Stakeholder Approach. Речь идет о переходе к новой эре социально-экономического развития, безопасного как для человека, так и для окружающей среды. В будущем информационном обществе потребуется новая парадигма управления экономикой, отдельным предприятием и персоналом. Многие идеи стратегического управления персоналом, безусловно, будут востребованы менеджерами XXI века. Drucker родился в Австрии, переехал в Америку, стал классиком современного менеджмента. За 50 лет Петер Друкер написал и опубликовал целый ряд книг, посвященных не только менеджменту, но и политике, экономике и обществу. Его работы переведены более чем на 30 языков мира, в том числе на русский язык. Долгое время было принято писать Питер Дракер, что отражает американское произношение австрийского имени, которое по-русски звучит: Фирма, рынок и право. Российское психологическое общество, , т. Этические нормы российских предпринимателей. Национальный институт бизнеса, , с. Этика предпринимателей и менеджеров России в эпоху смены ценностей. Zum Verhaeltnis von Evolution und Geschichte. Hirzel, ; Nelson R. An Evolutionary Theory and Economic Change. От предприятия к фирме: Предприятие в нестабильной экономической среде: Намного раньше другой немецкий ученый также предсказывал, что на смену труду приходят разум и наука как непосредственная производительная сила К. Экономические рукописи, - гг. История и методология менеджмента. Издательство стандартов, г. На пути к информационно-экологическому обществу. Для xxi века Доклад К началу XXI века стало очевидно Нетеребский Москва Составители Стратегическое управление человеческими ресурсами. Стратегическое планирование и система управления персоналом Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. В рамках религиозных норм. Материальное благополучие, власть, слава. Уровень 2 Работа с персоналом как задача функциональных отделов Фаза институционализации управления. Управление персоналом, ориентированное на перспективу и интеграцию. Фаза целого системного предпринимательства. Уровень 1 Работа с персоналом как административная задача Фаза бюрократического управления. Фаза импровизации в управлении персоналом. Интегрированный подход Швеция, Швейцария. Механистически-легализованный подход Италия, Англия, ФРГ. Скорее да, чем нет. Патенты - под замок. Изучение ситуации внутри и вне фирмы. Небюрократический подход к решению проблем. Оптимальное количество уровней управления. Способность руководителей работать командой. Руководство с помощью примера. Руководство путем определения целей. Открытость коммуникации внутри предприятия. Руководство с помощью интуиции.
Сколько стоят корпуса от часов
Новое измайлово карта
Was were правилодля детей
Лента магистерских диссертаций по стратегическому менеджменту - 37 тем
Изолят на сушке
Составление внешнеэкономических контрактов
Субъективная сторона состава административного правонарушения
Диссертация: Стратегическое управление и его использование в российских компаниях
Intel pentium 3825u характеристики
Правила безопасности при ремонте
Стратегическое управление коммерческой организацией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Инструкцияпо применению средств защиты скачать
Подробная инструкция по эксплуатации мейзу м5
Приказ 54 нс изменениямии дополнениями
Лента магистерских диссертаций по стратегическому менеджменту - 37 тем
Stay see перевод