Динамика развития проектной команды
Управление человеческими ресурсами проекта.
Развитие людей и работа в команде
Оглавление журнала Николай Николенко родился в г. Член Рабочей группы Министерства РФ по налогам и сборам по вопросам совершенствования законодательства о налогообложении в сфере страхования. Николай Николенко принимает активное участие в разработке законодательных актов, касающихся вопросов страхования, участвует в работе Экспертных cоветов по вопросам страхования при органах законодательной и исполнительной власти, постоянно публикует статьи по вопросам страхования в периодической печати. Одним из важных направлений менеджерской деятельности является создание высокоэффективной организации, основу которой составляет команда. Чем команда отличается от группы? Группа людей не то же самое, что группа в психологическом смысле. Люди, встречающиеся изредка или впервые, - скорее всего, просто толпа. Группы всегда имеют общую историю, на протяжении которой вырабатывались общие нормы оценок поведения и отношений. Члены группы идентифицируют себя с ней и считают, что у них общее будущее. При создании группы стоит обратить внимание на четкость и внутреннюю согласованность целей, ролей, отношений и трудовых процедур. Чем выше эта согласованность, тем сильнее группа. Команда имеет общие черты с группой история, будущее и т. Однако в команде более постоянный персонал, более четкое распределение ролей, более ясная и формализованная цель. У членов команды общие нормы при общих целях, они говорят , воспринимая себя как часть единого целого. Итак, команда составляет основу организации. Основными признаками команды являются: Главный критерий отнесения группы к команде - тип взаимоотношений между ее членами. Для того чтобы создать команду, помимо знания общих ее признаков менеджеру необходимо уметь различать типы и формы команд. По типу команды можно разделить на: Чтобы эффективно управлять, лидеру команды необходимо понимать роли, которые могут выполнять члены команды. Первая и наиболее очевидная из них - профессиональная роль. Она базируется на профессиональных навыках и практическом опыте, которые сотрудники используют при реализации проекта или для решения проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, - командная, в ее основе лежат личностные данные. Различие между двумя этими ролями и их значение для команды и командной работы были исследованы Мередитом Белбином в гг. Иногда случается так, что сотрудники берут на себя несвойственные им роли, в которых чувствуют себя неловко, а порой и просто беспомощно. После разрешения конфликта наступает этап эффективного функционирования команды. В эффективно действующей команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью. Белбин выделяет девять командных ролей подробные их характеристики приведены ниже в таблице. В равной степени важными для эффективной командной работы их можно считать лишь при условии, что они применяются в надлежащее время и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или к разработке проекта, обычно требуются инновационные идеи то есть нужен. Затем возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практически выполнимые задачи то есть нужен. Успех достигается при условии, что в команде есть хороший координатор , задача которого - обеспечить наибольшую отдачу от членов команды в нужное время. Движущую силу и стимул команда обретает в лице энергичного. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главной цели, в составе команды должен быть то есть. Всевозможные трения и недоразумения между членами команды устраняются усилиями. Благодаря наличию команда имеет редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль состоит в том, чтобы не упустить из виду даже мельчайшие детали реализации всех намеченных планов. Виды командных ролей Необходимые личностные качества и вклад в деятельность команды Допустимые недостатки Мыслитель генератор идей Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Источник оригинальных идей для команды. Недостаточность опыта межличностного общения. Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей". Исполнитель Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов. Доводчик Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий. Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других. Оценщик эксперт Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу. Исследователь ресурсов Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении. Формирователь Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил. Легко переходит к состоянию раздражительности. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении. Результат - любой ценой. Коллективист Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности. Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент. Председатель координатор Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер. Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды. Специалист Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе. Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Иногда, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями". Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей его коллег. Только в этом случае команда сможет установить, нет ли в числе девяти ролей таких, которые не принадлежат к естественным сильным сторонам личности каждого из членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем сотрудникам, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться восполнить этот пробел. Очевидно, что легче это сделать в атмосфере откровенности и доверительности, которая обычно присутствует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, в командах с недостаточно высоким уровнем взаимного доверия и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, что относится к их функциональной роли, но проявляют особую застенчивость, когда речь заходит об их личностных качествах. В подобных ситуациях компетентный лидер команды должен постараться тактично урегулировать проблему. Этапы развития команды Наряду со знанием ролевых функций лидеру важно уметь понимать этапы, по которым будет развиваться команда, с тем чтобы ускорить этот процесс, сделать его более интенсивным. Разные авторы по-разному выделяют основные этапы развития команды. Уитмор1 выделяет три этапа: Бойетт говорят о том, что команда в своем развитии проходит четыре предсказуемые стадии: Мы рассмотрим следующие три стадии развития команды: Итак, стадия формирования - это стадия изучения. Члены команды наряду с волнением, вызванным новизной ситуации, ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый внутренне оценивает способности и позиции других. В книге 2 Питер Шолтес и его коллеги образно сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. На этой стадии особых достижений от команды ждать нельзя. Чтобы успешнее провести команду через этот этап, необходимо: Например, осуществляя реинжиниринг страховой компании, лидеру проекта необходимо сформировать команду, которая будет его реализовывать. Это может быть совет или иное объединение. Подбирая членов команды, лидер проекта включает в него не угодных ему людей, а творческих лидеров, способных повести за собой персонал. Причем необязательно, что мнение людей по вопросу реинжиниринга будет одинаково, скорее наоборот. Поэтому вторым этапом в развитии команды будет конфликт. На этом этапе по мере погружения людей в проблему становится понятно, что, работая в команде, достичь результатов гораздо труднее, чем казалось. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают, возникает напряженность и враждебность, так как сталкиваются разные мнения по вопросу необходимости реинжиниринга, путей и способов его осуществления. Как следствие, формируются подгруппы. Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо: Однако уже на этапе конфликта в команде постоянно идет ее членов друг к другу. Команда наконец-то выработала , обязательные для всех. Не исключена ситуация, когда некоторые из ее членов, будучи не способны адаптироваться к этим правилам, покинут команду. Постепенно люди сплачиваются и начинают понимать, что их сила - в единстве. Возникает эффект командной общности, выражаемый понятием. Основные усилия членов команды направлены не на противоборство, а на сотрудничество во имя достижения общей цели. На этом этапе лидеру команды очень важно поощрять взаимное уважение ее членов, использовать их знания и опыт в общих интересах. В России после кризиса г. Высший арбитражный суд принял решение квалифицировать форвардные сделки с валютой как сделки пари которые, как известно, не подлежат судебной защите и тем самым поставил управление валютными рисками на территории страны вне закона. Поэтому остаются два пути: Согласно Дугласу Мак-Грегору, хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими основными признаками: Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения. Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом. Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной. Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие. Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки - как явные, так и скрытые. Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи. При выполнении заданий даются четкие указания. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа. Таким образом, высокоэффективные компании организованы по типу команды. Процесс создания команды см. Особую роль в создании и развитии команды играют лидеры. Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Metrika ; yaCounter Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Претворяет идеи в практические действия. Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Обладает редко встречающимися навыками и знаниями.
Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей TQM. Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс. Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по непрерывному улучшению без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно. При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости. После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин Dr Meredith Belbin определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии. Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты. Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны. Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи. Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели. Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь. Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса. Специалист имеет постоянное чувство сроков. Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина. Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:. Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего. Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс MBTI является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый доминирующий тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI. Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. ESTJ обозначает экстраверта E , предпочитающего получать информацию сенсорным путем S , принимать решения путем обдумывания T , а суждения J по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт I , который предпочитает собирать информацию интуитивно N , принимать решения, руководствуясь чувствами F , а воспринимать внешний мир через ощущения P. Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно. Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам , или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов. Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, то есть информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями S или N а принимать решения - T или F. Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты S , логически мыслить через процесс принятия решения T. При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - N , для воздействия на людей - F. Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой F , ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы. Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим. Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде. На стадии формирования осознания чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям. Этап штурма конфликта более рискованный , так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде. На этапе нормирования кооперации доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования. Критериями эффективной продуктивной стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации. Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:. При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр John Adair использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее. Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:. Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:. Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя. Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение. Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе. Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем. Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании. На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды — задания команды. Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках , и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи. Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды. Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем. Уникальной характеристикой , говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования. Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:. Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо — направления улучшения и повышения стандартов — если цели уже достигнуты. Это Британский национальный стандарт Investors in People IiP , устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования. Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице: Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач. Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей. Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей. Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей. Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их. Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации. Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом. Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью. Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей. Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно. Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность. Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц. Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд. Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития. Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей. Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту. Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте Klub OK. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц.
Сплит система самсунг инструкция по применению
Понятие обязательств из неосновательного обогащения
Расписание автобусов орел смоленск
Стили педагогической деятельностиих видыи характеристика
Крылья ангела своими руками