Разработка бюджета проекта
Бюджет проекта
Бюджет проекта
Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ см. Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в табл. Разработка бюджета на разных стадиях проекта. Приблизительная оценка стоимости проекта проводится на стадии замысла для определения финансовой возможности и целесообразности его выполнения. Детальную проработку бюджета проводите на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта. До их начала следует получить одобрение и официальное утверждение бюджета руководством. В начале работы над проектом, когда определитесь с исполнителями и всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, следует еще раз перелистать бюджет и при необходимости внести в него изменения. Прежде чем переходить к стадии исполнения, утвердите пересмотренный вариант бюджета. В процессе работы над проектом отслеживайте все изменения ситуации и вносите коррективы в бюджет, если это необходимо. Иногда вы можете не участвовать во всех стадиях разработки бюджета. Если вас подключили к проекту позже, постарайтесь ознакомиться с первоначальным планом и решить все вопросы, которые возникнут. Для проведения детальной оценки стоимости проекта используйте комбинацию двух методов. Оцените стоимость каждой работы структурной схемы работ и просуммируйте эти затраты, чтобы определить общий бюджет. Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность. Прямые расходы на оплату труда по каждой работе определяйте как произведение количества отработанных часов на величину почасовой оплаты исполнителя. Например, вам нужны услуги специалиста по компьютерной графике для организации презентации. Начальник отдела компьютерного проектирования оценил трудоемкость в часов. Если работа будет поручена вашему знакомому Гарри, чей час стоит 30 долл. А если неизвестно, кто ее выполнит, то следует ориентироваться на среднюю ставку графического дизайнера вашей организации. Определите прямые затраты на материалы, оборудование, командировки и услуги субподрядчиков по каждой работе. Обычно косвенные расходы определяются пропорционально запланированным прямым расходам. Как правило, бухгалтерия рассчитывает процент косвенных затрат. Более кропотливый метод вычисления косвенных расходов, описанный далее во вставке "Два способа определения косвенных расходов", требует дополнительных усилий. Однако ваш труд будет вознагражден более точной оценкой. Предположим, вы планируете проект по разработке рекламного проспекта компании, исходя из такой информации. Бюджет проекта по разработке рекламного проспекта компании. Используется один коэффициент для накладных расходов и другой — для общих и административных. Используется один коэффициент косвенных расходов для всех накладных, а также общих и административных расходов. Некоторые организации разработали весовой коэффициент труда, который объединяет почасовую оплату и соответствующие косвенные расходы. Например, если ваша ставка 30 долл. Метод оценки стоимости проекта "сверху вниз" заставляет вас задуматься о соотношении различных аспектов проекта. Предположим, вы планируете разработку нового оборудования или прибора. Теперь у вас есть два варианта. В любом случае нужно принять стратегически обоснованное решение, а не манипулировать цифрами. В процессе разработки бюджета проекта нужно учитывать все возможные обстоятельства и непредвиденные ситуации. На эти случаи у вас должен быть предусмотрен соответствующий план действий. Подробно об этом см. Промежуточные результаты работыПостройка дома площадью квадратных футов, с 2 ванными, тремя спальнями. Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта Персонал - это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и проч. Разработка опорного плана проекта Опорный план - это конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения. Расположение наборов работ по. Возможен ли маркетинг без бюджета? Не могу удержаться от лирического отступления: Уверяю, ваша компания без бюджета на маркетинг протянет дольше, чем вы без еды. Обсуждение проведенного проекта с группой проекта В фирмах, оказывающих профессиональные услуги неотъемлемой частью рутинной работы является следующая форма учета интересов клиента. По завершении каждого проекта один из руководителей обсуждает с клиентом, что по его. Планирование бюджета Основная задача рекламы состоит в увеличении спроса на продукцию. Организации используют ряд способов вычисления расходов на рекламу, которые способствуют выработке политики предприятия и определению максимально эффективной программы. Планирование бюджета Каждый проект стоит денег. В мире ограниченных средств мы постоянно ломаем голову над тем, как получить максимальную отдачу от инвестиций. Поэтому правильная оценка затрат проекта очень важна. Разработка шаблона списка аудитории проекта Шаблон списка аудитории проекта, в котором вы учли накопленный в предыдущих проектах опыт, поможет сэкономить время в будущем. Предположим, в ваши обязанности входит подготовка квартального бюджетного отчета. Как остаться в рамках бюджета Планы больших проектов не раз "слетали в кювет", когда не в меру ретивые работники старались сделать все как можно лучше. Они тратили уйму времени и не только своего, но и приглашенных экспертов на подготовку плана, считая, что так достигнут. Распределение бюджета Кроме составления общего бюджета перед многими рекламистами стоит задача распределения этого бюджета по рынкам и по торговым маркам. Распределение по рынкамОдним из простых способов распределения по рынкам является пропорциональное — в. Разработка проекта Следующий шаг после обсуждения концепции — разработка. Но прежде поговорим о рисках. Оцените, настолько вероятным вы считаете достижение цели? С какой долей вероятности вы получите идеальный, желаемый, минимально допустимый результат и тот, который. Управление проектами для "чайников" Портни Стэнли И. Разработка бюджета проекта Разработка бюджета проекта. Похожие главы из других книг. Часть I Что такое проект и план работ В этой части… Глава 1 Что такое управление проектами? И зачем им заниматься? Разберемся, что такое проект Определение проекта Определение управления проектом Гладко было на бумаге, да забыли про овраги Стадии проекта Проект на стадии замысла: Предупреждение самых распространенных ошибок Управление проектом в процессе его выполнения Определение потенциальных ловушек на начальном этапе Принципы проектного менеджмента О роли руководителя проекта Ваши первые шаги Борьба с попытками уменьшить значимость проектного менеджмента Ошибочные суждения о проектном менеджменте И наконец, хорошие новости Глава 2 Цели и задачи проекта Что такое проектное задание Взгляд на картину в целом Основания для выполнения проекта Как определить объем и сроки исполнения проекта Стратегия работ над проектом Чего конкретно требуется достичь? Определяем условия Как определишь ограничения Определение потребностей Как быть с неопределенностями на этапе планирования Разработка проектного задания Глава 3 От общего к частному Разделяй и властвуй Мыслите детально Соблюдайте иерархию Особые ситуации Методы разработки и формы представления структурной схемы работ Различные подходы в процессе детализации работ Идентификатор работы Разработка структурной схемы работ Различные форматы представления структурной схемы работ Несколько полезных советов Применение шаблонов Определение рисков проекта при детализации задач Описание конкретных работ по проекту К правильному решению ведут разные пути Глава 4 Составление графика работ Анализ графика работ Построение сетевых графиков Две формы представления сетевого графика Анализ сетевых графиков Ваш первый сетевой график Простои пример применения сетевого графика Разработка графика работ Разработка первоначального варианта графика Подводные камни разработки "От обратного" Как преодолеть ограничения во времени Как сократить время выполнения проекта Оценка продолжительности работ Что влияет на продолжительность работ Виды ресурсов Поиск источников информации Способы улучшишь оценку продолжительности работ Формы представления графика работ проекта Глава 5 Методы оценки ресурсов Как определишь, кто вам нужен, когда и насколько Определение квалификации Оценка потребности в трудовых ресурсах Распределение нескольких работ Планирование других ресурсов Планирование бюджета Классификация расходов на проект Разработка бюджета проекта ЧАСТЬ II Организация сил Глава 6 Кто и как реализует проекты Определение организационной структуры Централизованная структура Функциональная структура Матричная структура Оснобные лица организационной структуры матричного типа Руководитель проекта Участники проекта Начальники подразделений Высшее руководство Успешная работа В условиях организационной структуры матричного типа Глава 7 Как привлечь к вашему проекту нужных людей Аудитория проекта Критерии подготовки списка аудитории проекта Проверка укомплектованности списка аудитории проекта Разработка шаблона списка аудитории проекта Распорядители, соисполнители и наблюдатели проекта Когда привлекать их к проекту Методы привлечения представителей аудитории Как привлечь Влиятельных людей Глава 8 Распределение ролей и обязанностей Определение основных положении Распределение ролей участников проекта Что можно, а что нельзя делегировать Кому можно доверить полномочия Распределение обязательств Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется Графическое представление трудовых отношений Разработка диаграммы обязанностей Совершенствование вашей диаграммы Как быть с навязчивым опекуном Почему он решил опекать вас Как вызвать доверие у вашего опекуна Как с таким начальником работать ЧАСТЬ III Осуществление планов Глава 9 Значение первого шага Окончательное определение аудитории проекта Окончательное утверждение команды проекта Все ли учтены? Заполнение рядов Пересмотр утвержденного плана проекта Формирование коллектива О личных u общих достижениях Определение ролей участников Определение порядка совместной работы участников Содействие развитию трудовых взаимоотношений Чтобы работа шла гладко Установление систем учета и контроля Утверждение порядка докладов и совещании Руководство к действию Объявление о начале работ Мероприятия по подготовке к обсуждению итогов проекта Глава 10 Управление и контроль за выполнением работ Управление ходом работ Как остаться в рамках бюджета Выбор информационной системы управления проектом Контроль за соблюдением графика работ Учет отработанного Времени Учет финансовых расходов Объединение систем учета и контроля Определение возможных причин отклонений от запланированных параметров Действия по устранению отклонений от плана Внесение изменений в план Глава 11 Чтобы все были проинформированы Выбор средств обмена информацией Распространение письменной информации Обмен информацией на совещаниях Подготовка отчета о ходе работ проекта Организация основных собраний проекта Регулярные совещания участников проекта Внеочередные совещания Встречи с руководством Глава 12 Как добиться максимальной производительности Как быть руководителем и лидером одновременно Укрепление личной власти и влияния Что сделать, чтобы вас слушались Как заложить основы власти Формирование и поддержание мотивации участников Осознание личных интересов участия в проекте Демонстрация Выполнимости проекта Информация о ходе работ Поощрения Глава 13 Подходим к завершению проекта Завершение работ Планируйте завершающую стадию проекта особенно детально Восстановление коллективного самосознания и духа Благополучный финиш Административные мероприятия завершающей стадии Работа с людьми Новинки в деле объявления о закрытии проекта Подведение итогов проекта ЧАСТЬ IV Как добиться лучшего Глава 14 Как учесть риски и неопределенность Определение и управление рисками Выявление рисков проекта Определение факторов риска Определение рисков Оценка возможных последствий событий риска Оценка вероятности события риска Оценка величины последствий Управление рисками проекта Определение рисков, которыми следует управлять Разработка стратегии управления рисками Обсуждение рисков Подготовка плана управления рисками проекта Глава 15 Учитываем приобретенный опыт Подготовка к обсуждению итогов проекта Готовиться к подведению итогов нужно в течение всего проекта Подготовка к обсуждению итогов проекта Проведение совещания по обсуждению итогов проекта Использование материалов совещания по итогам проекта в будущем Глава 16 Как обращаться с новой техникой Эффективное использование программного обеспечения В чем программы действительно могут помочь Какие задачи можно автоматизировать Внедрение ПО для управления проектами Как с толком использовать электронную почту использование электронной почты по назначению Как выжать максимум из электронной почты ЧАСТЬ V Великолепные десятки Глава 17 Десять вопросов в помощь руководителю проекта Глава 18 Десять способов привлечь к ответственности Глава 19 Десять шагов по возвращению проекта "в колею" Глава 20 Десять советов, как стать лучшим менеджером Приложение А Словарь терминов Приложение Б Анализ заработанной стоимости Что такое анализ заработанной стоимости Смысл этих переменных Рассмотрим простой пример Определение плановой стоимости выполненных работ. Пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов. При необходимости, утверждение пересмотренного бюджета. Корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.
Закваска на квас в домашних условиях видео
Можно ли пить при грыже пищевода
Шпаргалки по промышленной безопасности
Герпес на губах у беременных
Игра где создаешь мультик
Кардигани жакеты вязанные спицами описание схемы