Управление производственными процессами менеджмент - Управление производственными системами и процессами
Что побудило меня взять "перо" включить компьютер и поделиться своими соображениями по этому "потоптанному" вдоль и поперек процессному подходу? Я автор этой статьи: А как Вы управляете выделенными процессами? Выступающий молодой руководитель системы: А зачем ими управлять? Налицо полное принципиальное непонимание сути процессного подхода, заключающегося не в представлении в графическом виде процессов и соединяющих их потоков чем слишком многие ограничиваются , а в обеспечении управления организацией через эти процессы. К сожалению, такое "понимание" процессного подхода встречается довольно-таки часто. Одной из последней капель, переполнивших чашу моего терпения и как преподавателя, и как аудитора, явилось случайно обнаруженное в глубинах Интернета представление процессной модели, приведенное ниже на рис. Несмотря на то, что у меня есть сомнения: Но неискушенный читатель может принять её за рекомендации по построению управления. Эти и множество других причин побудило меня поделиться своим опытом преподавателя и аудитора и обсудить очень важный, на мой взгляд, вопрос управления процессами как основы "азбуки" современного менеджмента. Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта. Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации являются: Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное то есть для достижения цели воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами — путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т. Управлять процессами в системе менеджмента — это значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им определенных целей. Очевидно, что БЕЗ такого воздействия процесс "сам" не придет к цели. Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять! И это является одной из основных задач менеджмента. В данном контексте контексте систем качественного менеджмента управлять нужно именно деятельностью для достижения результата получение продукта, удовлетворяющего заданным требованиям , а не самим результатом продуктом, управление которым в случае его материального воплощения может сводиться только к его перемещению в пространстве. Одним из самых известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга Шухарта-Деминга PDCA. Он состоит из четырех шагов: Plan - Определение целей и мероприятий, Do - Проведение запланированных мероприятий, Chek - Проверка проведения мероприятий, АСТ - Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий и пр. Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному. В задачах стратегического управления управления эффективностью бизнеса она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC. BSC - система показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании. На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI - ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной и другой системы, то есть степень достижения поставленных перед системой целей. При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо формулировать цели процессов и показатели их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на приближение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития "20 ключей", "бережливое производство", шесть сигм" и т. Управление процессами — это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают "передовые" организации, сразу стремящиеся к "сияющим" как нередко потом оказывается — к "зияющим" вершинам менеджмента "шесть сигм" и т. Одна из слушательниц от юридической фирмы на занятиях по ISO c пафосом сказала: Что нужно для управления: Цель управления Куда идем? Показатели достижения цели Куда пришли? Ресурсы управления Чем воздействуем? Закон управления Как воздействуем? Прежде чем переходить в обоснованию выбора целей процесса, которые должны быть выходом процесса, рассмотрим бытующие подходы к представлению процессов. Управляющие процессы — это те процессы, которые порождают ограничивающие рамки для оперативного управления процессом. Эти требования "ограничивают" наши возможности в управлении процессом. В этом смысле они "управляющие". Поддерживающие процессы - это те процессы, которые порождают воздействие на процесс для достижения им заданных целей. По существу — это ресурсы управления. Изменяя их при управлении процессом мы обеспечиваем движение к цели. В качестве выходов в системах менеджмента качества качественного менеджмента нужно брать те цели, которые должны быть достигнуты при реализации процесса. Именно для достижения этих целей и осуществляется сам процесс и управление процессом. К сожалению, при создании СМК в качестве выходов стремятся брать все возможные основные, не основные, второстепенные и вообще не определяющие качество процесса факторы. Это существенно усложняет управление процессами попробуйте достичь десяток целей когда у Вас всего В настоящее время на практике как в промышленных предприятиях, так и в других сферах деятельности образовательных и медицинские учреждениях и т. На самом деле глубинные различия в этих подходах, особенно в начале построения системы менеджмента, приводят к неверной постановке задач управления процессами. Рассмотрим эти подходы более подробно. Процесс рассматривают по аналогии с производственным технологическим процессом, то есть на входе: Всё внимание уделяется в основном именно продукции. В производственных процессах в качестве продукции как правило рассматривают материальную продукцию: В процессах образовательных учреждений такой "продукцией" бывает: Обычно требования к качеству процессов уходят на второй план или о них вообще забывают, понимая процесс как преобразование сырья в продукт. При этом отдельно появляется если вообще появляется понятие управления процессом как деятельность по обеспечению заданного качества, как правило, продукта. Этим обычно занимаются не организаторы-менеджеры, а специалисты по конкретному направлению работ. Ремонтники обеспечивают ремонт отопления, освещения, мебели, корректоры обеспечивают отсутствие ошибок в методических материалах, производственные рабочие обеспечивают план выпуска изделий по количеству и качеству и т. При таком управлении обычно остаются неизменными технология, оборудование, сырьё, персонал и пр. А меняются входные материальные сырьевые, информационные и энергетические потоки. Обычно такой подход к описанию процесса не ставит задач по выпуску продукции к заданному сроку, снижению простоев, повышению производительности и многие другие. Такое понимание процессов может быть применено для описания схемы технологии, содержания потоков. Часто на этом и ограничиваются не ставя и не решая задач управления процессом, что является основой системы менеджмента. Оглядываясь на "прописные истины", можно утверждать, что не производственный процесс. Очевидно, что система менеджмента качества СМК система качественного менеджмента — это организационная система, основная задача которой — организация управления деятельностью и позиции обеспечения её качества в некотором определенном смысле. Процесс в соответствии со стандартом ISO Обратим внимание на принципиальную разницу: А по существу, это не входные потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с которой он должен строить свою управленческую деятельность. И это главное в системе менеджмента — обеспечить выполнение предъявляемых требований к ПРОЦЕССУ. Таким образом, сам продукт процесса материальный, информационный и пр. Требования к деятельности, то есть к процессу, могут быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным случаем общих требований к процессу. Основным требованием к процессу как к деятельности являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется по-другому: Но это возможно только при наличии опыта, квалификации, наконец, понимания различия между процессом и управления им. Для этого необходимо сразу ориентировать персонал организаций на второй менеджерский подход к пониманию процессов. Рассматривается процесс проектирования изделия на промышленном предприятии. Такую ситуацию приходилось встречать неоднократно. Кажется это естественным, так как проект является результатом процесса его подготовки. Но как при таком выходе процесса обеспечить подготовку проекта в срок, если срок — не выходной показатель? Наконец, этот проект можно сделать, но он не устроит того, кто поставил задачу его разработки по содержанию и по ряду других показателей качества предмета проектирования надежность проектируемого изделия, график его поставки, размеры, вес и пр. Отсюда ясно, выходом процесса должна быть удовлетворенность требований к процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого проекта последнее — по результату. Нетрудно это сделать для всего производства руководствуясь стандартом ISO это удовлетворенность Заказчика см. Требования к процессу производства или к совокупности взаимосвязанных процессов формирует рынок Заказчик. Но аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс внутренний для системы или внешний. Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса. Но у организации есть и другие оперативные цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям. Поясним это на примере. Пусть организация имеет в Миссии: Именно эти требования или часть из них должен реализовать последний процесс например, "Производство". Это одна из его целей. Для того, чтобы выполнить эти требования, в производство из предыдущего процесса "Подготовка производства" должны поступить комплектующие с определенными прочностными характеристиками, свойствами материалов плотность, необходимая для удовлетворения требований по массе , должна быть обеспечена квалификация работников для надежности узла , производственные мощности, график поставки комплектующих и сырья и т. Это требования процесса "Производство" к предыдущему процессу. Таким образом, эти требования и являются целями процесса "Подготовка производства". Этот процесс должен достичь поставленных целей, чтобы обеспечить следующий процесс, а в конечном итоге — требования Заказчика. Кроме удовлетворения перечисленных требований Заказчика, нужно поставить в качестве целей такие, которые способствуют достижению заявленных в стратегии и Видении намерений. Такими целями, в частности, могут быть: Без этих дополнительных целей рассматриваемая организация не будет управляемо двигаться в сторону свих задач в области Миссии, Видения, Стратегии развития, то есть она не будет ничем отличаться от десятков своих конкурентов в этой области, не будет уникальной, не будет предоставлять новые неожиданные для потребителей качества своей продукции, что фактически может привести к стагнации. К сожалению, в реальных условиях не всегда удается достичь всех этих целей по разным причинам: Все это приводит к необходимости менеджерского управления процессами, поиску путей достижения цели или "в крайнем случае" допустить некоторые отклонения от цели. Процесс управления представлен на рис. На рисунке 5 приведена заимствованная из Интернета схема управления процессом которая явилась "последней каплей", упомянутой во введении. На ней нижняя обратная связь фактически реализует обе рассмотренных концепции процесса. Управление осуществляется как изменением входных потоков материальных, энергетических, информационных - "технологическая" концепция, так ресурсами в виде кадров, оборудования — "менеджерская" концепция. Однако кроме этого, в схеме предусмотрена обратная связь через нормативные требования стандарты, методы! Получается, что если что-то нас не устраивает в измеренных значениях выхода, то можно стандарты и методы "подогнать под себя" и тем самым удовлетворить требования к выходу! В этой схеме по существу нет задачи для менеджмента: Именно к процессу, а не к его результату! А два различных анализа могут привести к противоречивым воздействиям на материальные и информационные входы, что не способствует устойчивому управлению. Иногда приходится слышать утверждение, что если результат достигнут, то процесс проходил правильно, управлялся хорошо. Однако это утверждение неверно принципиально! Если нужный результат получен, то это не значит, что он будет получен и в следующий раз, так как он может быть случаен основы статистического управления процессами - SPC. Но если весь процесс проведен правильно, то нужный результат будет получен обязательно! Правильно проводимый процесс — гарантия правильного результата. Именно поэтому аудиторы стремятся получить доказательства того, что процесс проводится так, как записано в документах. Это и гарантия качества, и гарантия стабильности другая сторона качества. О целях Важной операцией в процессном подходе является декомпозиция процесса, то есть представление его в виде совокупности более "мелких" подпроцессов. В целом у подпроцесса нет никаких особенностей как у составной части процессной модели по сравнению с процессом. Число уровней представления процесса подпроцессы A 1, подпроцессы A 2 и т. Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". Иерархическую декомпозицию процессов, а соответственно и целей, лучше всего представлять в идеологии DFD - Data Flow Diagram - описания бизнес-процессов верхнего уровня. При декомпозиции процессов цели нижележащих процессов подпроцессов формируются с учетом связи с вышележащими. Как правило, для достижения своих целей вышележащий процесс требует от нижележащих решение некоторых задач, которые являются, с одной стороны, средством достижения своих целей, а с другой — целями нижележащих процессов. То, что для одного уровня иерархии является целью, для другого есть средство; их легко спутать. В этом одна из проблем формирования целей для процессов. Конкретизация означает подразделение разбиение цели на более подробные цели более низкого уровня, что способствует разъяснению смысла более общей цели. Цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня. Конкретизируя общие глобальные цели, т. Приведем несколько примеров, иллюстрирующих подмену целей средствами их достижения. Процесс закупок в организации с интегрированной системой менеджмента. Это, по-видимому, самая важная цель этого процесса. Насколько мы к ней приблизимся при реализации процесса - зависит от имеющихся финансовых ресурсов, от "интересов" закупщиков, от возможности поставки в заданный срок и ряда других факторов. Очень часто в качестве целей процесса закупок рассматривают: Но всё это — средства для достижения цели! Это могут быть задачи для других, более "мелких" составляющих процессов. Решение этих задачи подпроцессами более низкого уровня достижение поставленных перед ними целей является условием достижения главной цели процесса закупок, а не целью процесса. Процесс обучения в учебном заведении. Средствами для достижения этой цели могут быть нередко появляющиеся как цели именно этого процесса: Очевидно, что во всех случаях цели сформулированы неверно, это средства для достижения цели. Но всё перечисленное может быть целями других вспомогательных подпроцессов если есть целесообразность их выделения. Подмена цели процесса средствами её достижения неправильно концентрирует усилия менеджеров, приводит нередко к распылению сил и средств, к снижению качества деятельности. При наличии определенных управленческих ресурсов финансовых, кадровых, сырьевых и пр. Но ресурсов всегда не хватает и поэтому появляется некоторая "область достижимости" цели см. Установление заведомо недостижимой цели — пустая трата ресурсов: Кроме того, принципиальная недостижимость цели "развращает" персонал, он не будет прикладывать никаких усилий для её достижения, понимая, что цель все равно не достижима. Например, на прежних производственных площадях, на старом оборудовании, на старом интеллектуальном багаже персонала ставится задача "догнать и перегнать" конкурента по объёму и качеству продукции. Не видя реальных условий, кроме "старого кнута и черствого пряника" персонал не только не решит поставленную задачу, но и не будет её решать, изображая видимость активизации труда. Установление хорошей цели — в этом случае требуются управленческие усилия для её достижения, вовлеченный персонал будет рассматривать её достижение как свой интерес, при этом можно к цели приблизиться и даже в некоторых случаях её достичь, но в общем случае практически такая цель почти недостигаемая. В этом случае поставленные задачи выполняются напряженно, требуется найти организационные усилия руководства и персонала, чтобы план выполнить. Эти избыточные ресурсы лучше использовать на достижение других целей. Например, выполнение планового квартального задания произошло за два месяца. Очевидно, что в подразделении есть избыточный персонал: А лишний персонал перевести на другие участки работ. В любом случае необходимо оценивать достижение цели. Для этого вводятся показатели качества управления процессом. Показатели качества управления процессами характеризуют меру приближения к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, то есть управлению по целям. Показатель — это в некотором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение. Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели. Во многих проблемах введение показателей-заместителей просто необходимо для того, чтобы действенно устранять многие трудности. Можно дать некоторые рекомендации по выбору показателей качества управления процессами. Величины, выбираемые в качестве показатели достижения цели процессов, должны отвечать следующим требованиям:. При этом плановый срок, объём выпуска продукта и т. Таким образом, показателями качества управления процессами не могут быть: Это цели, к которым нужно стремиться. А показателем качества управления в таких случаях могут быть соответственно: Во всех приведенных в качестве примера случаях показатель качества характеризует процесс управления, является мерой достижения цели которую в принципе можно и достичь, тогда показатель будет равен нулю. Количество показателей должно быть минимально необходимым для оценки качества работы процесса: На рисунке 9 приведена схема, поясняющая сущность и назначение показателей. Изменяя ресурсы и стремясь попасть из начального состояния в цель, мы в силу множества причин "благодаря" наличию которых нам и нужно управление все же не попадаем в неё, а лишь приближаемся к ней. Значение показателя и является мерой такого приближения, мерой результативности нашего управления деятельностью процессом. Область, к границам которой мы подошли, выделена на рисунке эллипсовидной сферой. Нередко вводят понятие "критерий". В различных областях знаний этому термину придают различные значения, в том числе и близкое по смыслу термину "показатель качества процесса управления". Однако "критерий" чаще используется и этот вариант трактовки термина можно рекомендовать для использования в менеджменте как уровень величина приемлемого отклонения от цели. В данном случае критерий — как мера для сравнения с пороговым заданным отклонением с целью принятия бинарного "да" -"нет", "приемлемо" - "неприемлемо" решения. Назначением управления является обеспечение достижения цели — управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе: Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов. Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. Очевидно, что можно по-разному достичь цель, то есть прийти к ней различными путями. Выбор пути — искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления. Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат времени, финансовых средств, персонала и т. Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат в виде требований в продукту! Лучше — не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться "траекторией" достижения цели, то есть затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления - закон принцип управления. Простейшим законом управления является программное управление. Оно сводится к обеспечению заданной последовательности программы действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс "запланировано — сделано". Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее по возмущению и корректирующее по отклонению управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, то есть есть ли "возмущения", не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее полностью или частично компенсирующее влияние возмущения. Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага. Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации или уменьшения влияния всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция дополнительное управленческое решение на которые предусмотрена заранее. Обратим внимание, что цикл Деминга реализует только один принцип управления — по отклонению. Естественно, что в реальных случаях все три принципа могут совмещаться, то есть присутствовать одновременно. Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют дополнительных затрат на анализ, на повторные или дополнительные действия, Т. Поэтому нужно тщательно выбирать места размещения контрольных точек управления, то есть тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса. Обычно контрольные точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения оценки состояния , возможность коррекции процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле. Количество ответвлений от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на "боковую ветвь" алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Поэтому в случае передачи управления на "боковую ветвь" см. Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе за счет выполнения повторных или дополнительных действий и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов запись в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется. Ниже приведена графическая иллюстрация различных принципов управления процессами в одной схеме. При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD - Work Flow Diagram — диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ WFD компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как, например, показать управление процессом, когда "всего процессов выделено 40, из них каждый в методологии IDEF0 занимает около 40 экранов на компьютере, а каждый экран — множество прямоугольников с несметным количество связей между ними" из презентации одной из сертифицированных систем менеджмента в учебном заведении. Выражение "несметное количество" — эмоциональное представление автора статьи, хотя их на схеме действительно было очень много. Как правило, в конце процесса управления необходимо предусмотреть шаг или несколько для обработки накопленной по ходу процесса информации о затратах на управление и текущих несоответствий с целью анализа результативности и эффективности процесса. Этот шаг должен выполняться по итогам накопленной в процессе управления информации. Представленный в работе анализ современных взглядов и подходов к управлению процессами показывает, что собственно управление процессом является многоплановым, сложным явлением в системе менеджмента. Управление включает в себя несколько составляющих, важнейшими из которых являются выбор цели управления, показателей достижения цели, ресурсы управления и законы управления. Кроме того, показано, что формирование записей в процессе управления является основой использования статистического управления процессами SPC любой природы. Недостаточное внимание к проблемам управления процессами как излишние заформализованность, детализация, так и пренебрежение управлением делает неэффективными системы менеджмента , не позволяет получать соответствующие результаты от современных стратегий управления: Ранее опубликовано в Ж. Однако, рассматривая ситуацию в отрыве от СМК и более приближенную к реальности, у меня возникли некоторые вопросы. Например, процессы реагирования на критические ситуации. Если рассматриваемый процесс А1, то следующий ряд процессов будет иметь маркировку А1. Но это не существенно. С декомпозицией целей и построением сверху вниз полностью согласен, но вот сами цели считаю определены несколько неверно давайте не рассматривать стандарты серии ИСО как истину последней инстанции. Практически для любого предприятия не считая благотворительных учреждений основной целью будет именно зарабатывание денег. Давайте будем реалистами, большинство руководителей открывали предприятия для того, чтобы зарабатывать деньги, а не для производства качественной и экологичной продукции. Они просто вынуждены выпускать конкурентную продукцию для осуществления основной цели зарабатывания денег, расширения производства, возврата инвестиций и т. Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте Klub OK. Спасибо автору за подробную, а главное актуальную статью.
Сухость кожи рук лица причины
Скачать самп 0 е
Основные функции управления производственным процессом
История русского марксизма карпи torrent
Zombie текст перевод
Kfc история успеха
Приложение карта план
Каркам комбо 2 инструкция
Понятие психики психическое отражение
С google play можно скачивать
Кто хочет стать миллионером обзоры
Какой хороший насос для машины
Московский государственный университет печати
Ангел веры feat полина гагарина текст
Пинотекс ультра инструкцияпо применению
Почему то обособление
Печенье юбилейное постное состав
Через дней происходит беременность
Производственный менеджмент
Какие операции делаются
Аттестация рабочих мест 2016 год
Пакет золотой втб 24 зарплатная карта
Пожелание любви и счастья