3. Стандарты управления проектами
Стандарты управления проектами
Стандарты управления проектами, нормативная база
В стандартах описано что нужно делать. В корпоративных стандартах уточняется как можно выполнить те или иные функции с учетом особенностей организации. Определяет приоритеты, обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, утверждает изменения. Во внутренних проектах обычно несет ответственность за результаты проекта;. Как было сказано выше существует три основных действующих лица: Это лица, которые определяют:. Появляется так называемый "треугольник компромиссов". В нем сбалансированы пожелания всех сторон. После достижения утвержденного равновесия с заказчиком на запрашиваемые возможности зафиксированы сроки и смета , любое изменение на одной из сторон треугольника влечет изменение на двух оставшихся. Такой подход служит удобным инструментом для нахождения компромиссов с заказчиком и поможет объяснить суть имеющихся ограничений. Кроме действующих лиц, связанных с руководством проекта, существуют действующие лица, которые исполняют работы в рамках проекта:. Именно с ним взаимодействует менеджер проекта;. Высшее руководство компании определяет цели проекта. Спонсор проекта определяет те ресурсы, которые будут использоваться в проекте и определяет все изменения этих ресурсов. Менеджер проекта определяет "Кто? Функциональный руководитель подразделения определяет на сколько хорошо может быть выполнена работа. Лидер пакета работ, организует несколько выполняемых работ. Для наглядности добавлены рисунки;. MSF - это достаточно универсальная методология, которая может быть использована для традиционного программного обеспечения, для создания и внедрения информационной системы, для создания распределенных сетевых приложений, то есть особых ограничений по внедрению данной методологии не существует. Методология представляет собой набор из пяти дисциплин, каждая из которых выполняет особенности той или иной деятельности нужной для создания и внедрения некоторого решения. Базовой основополагающей является решения процесса. Модель жизненного цикла проекта по методологии по MSF представляет собой спиральную модель. Весь жизненный цикл, делится на под циклы, каждый из которых состоит:. После этих этапов, цикл может повторяется, если программируются требования к той системе, которую мы создаем. Главные вехи служат точками перехода от одной фазы к другой. Они также определяют изменения в текущих задачах ролевых кластеров. Промежуточные вехи показывают достижение в ходе проекта определенного прогресса и расчленяют большие сегменты работы на меньшие, обозримые участки. MSF содержит рекомендации по определению промежуточных вех. Главные вехи - это моменты жизненного цикла проекта, когда полученные результаты синхронизируются членами проектной группы друг с другом и с ожиданиями заказчика. В этот момент заказчиком, заинтересованными сторонами и проектной группой производится формальный анализ достигнутого прогресса. Успешное прохождение главной вехи знаменует согласие проектной группы и заказчика продолжать далее работу над проектом. Итеративность подхода, означает, что наша система в принципе должна создаваться в виде отдельных версий. Microsoft рекомендует создание базовой версии и дальнейшее ее использование. Версии решения не обязательно следуют одна за другой. Зрелые программные продукты обычно развиваются по нескольким направлениям параллельно. Ни один документ в проекте, ни появляется в законченном виде, все документы проекта претерпевают изменения. Одна из концепции MSF, это создание живой документации. Пересмотр функциональности, сетевых графиков работ, планов, спецификаций, требований и других проектных артефактов не прекращается до конца проекта и производится после каждой итерации. Все изменения в уже принятые документы в рамках одной итерации например, утверждённое ТЗ вносятся посредством компромиссов проектной группы и согласно технологии управления изменениями. Часто имеет смысл отложить эти изменения до следующей версии, дабы не допускать разрастания рамок проекта и срыва сроков сдачи текущей версии. Даже если разработка решения прошла удачно, заказчики не увидят отдачи до тех пор, пока оно не внедрено на предприятии;. Это приводит к низким показателям производительности performance , доступности availability и управляемости manageability решения. Интегрированная модель процессов MSF обеспечивает процесс передачи ответственности от команды разработчиков к команде сопровождения сквозь ряд последовательных вех, а не как одномоментный перенос нагрузки. Проектная группа включает в себя следующие группы: Заказчики customer - организации или лица, желающие получить от решения бизнес-отдачу. Потребители пользователь, user - люди, сталкивающиеся с работой этого решения в ходе своей профессиональной деятельности. MSF предоставляет заказчику широкий спектр возможностей для уточнения и модификации проектных требований и установки контрольных точек вех для мониторинга работы над проектом. В свою очередь, это требует затрат времени со стороны заказчика и взятия им на себя определенных обязательств. Заинтересованные стороны stakeholders - это лица или группы лиц, чьи интересы затрагиваются результатами проекта:. За успех проекта ответственна вся команда, но каждый из ее ролевых кластеров ассоциирован с одной из шести целей и работает над ее достижением:. Перейти к загрузке файла. Главная Менеджмент Управление проектами. Две основные организации, которые занимаются разработкой стандартов: Основные действующие лица делятся на две группы: Лица, связанные с управлением проектом; 2. Лица, связанные с управлением проектом это: Это лица, которые определяют: Кроме действующих лиц, связанных с руководством проекта, существуют действующие лица, которые исполняют работы в рамках проекта: Ключевые личные качества менеджера проекта: Действия, которые нужно выполнять объединены в 5 групп процессов: С точки зрения управления проектами основная деятельность сосредоточена в области планирования. Основные отличия PMBOK 3 - г: Методология внедрения MSF Microsoft Solutions Framework MSF - это достаточно универсальная методология, которая может быть использована для традиционного программного обеспечения, для создания и внедрения информационной системы, для создания распределенных сетевых приложений, то есть особых ограничений по внедрению данной методологии не существует. Весь жизненный цикл, делится на под циклы, каждый из которых состоит: Разработка того, что создается в данном проекте; 4. Вехи имеют две смысловые нагрузки: Преимущества интегрированной модели процессов: Заинтересованные стороны stakeholders - это лица или группы лиц, чьи интересы затрагиваются результатами проекта: За успех проекта ответственна вся команда, но каждый из ее ролевых кластеров ассоциирован с одной из шести целей и работает над ее достижением:
Различия в определениях и трактовках ключевых понятий играют существенную роль и при стандартизации в области управления проектами. При выборе подхода к управлению проектами в конкретной сфере деятельности необходимо учитывать, что в настоящее есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов. Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в организациях. Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран. Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в г. Коллегии Colleges и Группы по интересам SIGs — Special Interest Groups. PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами. Базовый стандарт PMI по управлению проектами — Руководство PMBOK во втором от г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. Наиболее важные области управления проектами отраженные в данном стандарте управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией, управление командой и т. International Project Management Association IPMA была основана в г. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:. В третьем издании стандарта ICB 3. Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline NCB , которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами последнее издание НТК 3. The Office of Government Commerce OGC 5 — Офис государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию Efficiency and Reform Group в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей. OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам. Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде. Project Management Association of Japan PMAJ — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в г. Стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation P2M — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.. Ключевая идея - это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, проходит через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности. Для международных и национальных стандартов по PM в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы. Для тех же областей управлению проектами, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты требования к деятельности специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты по управлению проектами. Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются Британские стандарты по управлению проектами. Первые национальные стандарты по управлению проектами появились в Великобритании в году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами в нашей стране известны как методы сетевого планирования и управления. Первые три стандарта, введенные в году, были посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах. Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области PM определяется следующими компонентами: Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту, для различных компонентов устанавливаются в разном виде. Определение профессиональной компетентности происходит посредством сертификационных испытаний и в разных странах проводится по-разному. Скажем, международная сертификация IPMA предусматривает 4 уровня компетентности и проводится асессорами, уполномоченными IPMA. Процедура испытаний длится от одного до трех дней, в зависимости от уровня притязаний кандидата, и предусматривает его обязательное личное участие. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших стандарт IPMA в качестве базового. В Австралии AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. PMI США предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С года сертификационные испытания не требуют личного присутствия кандидата и осуществляются посредством дистанционной сдачи экзаменов через Internet в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов; основной критерий отбора - наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM. Ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Главное же их различие заключается в концептуальном подходе к проекту. Они образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по PM. Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management PMBoK и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде национальных систем требований к профессиональной компетентности или национальных стандартов по отдельным вопросам PM. В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться ратифицироваться соответствующими уполномоченными органами IPMA. Ряд не входящих в IPMA стран в том числе США, Австралия и Япония имеет собственные Своды знаний и системы сертификации. Правила и нормы работы специалистов по проектному менеджменту согласно требованиям IPMA отражены в документе под названием International Competence Baseline ICB — международных требованиях к компетенции специалистов в области управления проектами. Каждая национальная ассоциация отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов NCB - National Competence Baseline , которые затем ратифицируются IPMA. Национальные ассоциации несут ответственность за сертификационные программы в своих странах. IPMA осуществляет ратификацию этих программ, на основе анализа их соответствия установленным правилам, стандартам и рекомендациям. International Competence Baseline содержит 42 элемента, определяющие знания и опыт в управлении проектами 28 основных и 14 дополнительных элементов , а так же 8 аспектов, касающихся личных качеств кандидата и 10 аспектов, определяющих общее впечатление о сертифицируемом. IPMA требует, чтобы в NCB были включены все 28 основных элементов и, по крайней мере, 6 дополнительных элементов, выбранных на усмотрение национальной ассоциации. Кроме того, в NCB также должны быть представлены разделы, отражающие аспекты, касающиеся личных качеств и определяющие общее впечатление о кандидате. Каждая национальная ассоциация разрабатывает и утверждает собственную детальную документацию для сертификационной программы и, прежде всего, Национальные Требования к Компетентности NCB - National Competence Baseline. Эта документация ратифицируется IPMA для проведения сертификации. При этом национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода для учета особенностей национальной культуры и достижений в области компетентности по управлению проектами. С другой стороны, унификация, проводимая IPMA, учитывает требования компаний и организаций, работающих на мировом рынке. Национальные Требования Компетентности представляют собой основной нормативный документ Национальной программы сертификации в России. Национальные Требования Компетентности разработаны в соответствии с требованиями IPMA, на основе ICB, и учитывают национальные особенности культуры, экономики и достижений в области проектного менеджмента в России. В основу НТК заложена системная модель управления проектами, которая опирается на три основных блока: Каждый блок имеет иерархическую структуру, которая в свою очередь соотносится с разделами НТК. Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. Интерфейсный, операционный блоки и блок управления Cтратегическая цель — совокупность количественных и качественных характеристик состояния и места объекта стратегического управления в прогнозируемом стратегическом пространстве. В сравнении с другими органами управления, функционирующих на профессиональной основе III Модели управления инновационными процессами IV. Можно ли считать, что функция управления присущ. PDCA универсальный цикл управления Деминга VI. Отношения нотариуса с органами государственной власти и органами местного самоуправления А причина разочарования все та же: А индексы, с помощью которых систематизируют стандарты. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:
Насадка для бесконтактной мойки керхер
Акт проверки внутреннего противопожарного водопровода образец заполнения
График x2 0
Мышь при нажатии делает двойной клик
Приступ эпилепсии со рвотой видео