Проектирование организационных структур предприятия
11.1. Проектирование структуры организации
4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ
Проектная структура управления
6.3. Организационная структура и содержание проекта
Организационные модели структур проектной деятельности
Я не могу спокойно сидеть и смотреть, как кто-нибудь трудится. Мне хочется встать и распоряжаться — расхаживать по комнате, заложив руки в карманы, и указывать, что надо делать. Такая уж у меня деятельная натура. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация. Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической. Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них. Преимущества линейных организационных структур: С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними двусторонними параметр направления , но и регулятивными, информационными и проблемными параметр содержания. Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в табл. Из таблицы следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух. Если один руководитель Р имеет двух подчиненных А и Б , можно поддерживать прямые связи Р и А, а. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А. Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: Однако, отдавая предпочтение тому иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации: Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры табл. Тип линейной организационной структуры. Уровень взаимосвязи отдельных подразделений. Уровень неопределенности решаемых задач. Уровень сложности решаемых задач. Функциональная организационная структура Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений. Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества: Один из подвариантов функциональной структуры — дивизиональная департаментная структура. Она может быть построена по нескольким основаниям: К ним относятся проектная и матричная организационные структуры. Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Матричная организационная структура функционально-временно-целевая характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации. Факторы проектирования организаций Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов: К факторам внешней среды относятся[1]: При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях рис. Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций. Ситуация 1— умеренно-высокая неопределенность: Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному потребительскому принципу. Ситуация 2 — высокая неопределенность: Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов организационная структура. Ситуация 3 — умеренная неопределенность: Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство. Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы рис. Рассмотрим более конкретно представленные ситуации. Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения. Ситуация 2 может наблюдаться подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных конфликтных ситуаций, структуры высшего управления. Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др. Для подразделений, работающих в разных технологиях, могут быть эффективны разные типы организационных структур табл. Совместно-индивидуальная Совместно-творческая Совместно-взаимодействующая Совместно-последовательная. Проектная с четкой закрепленностью ответственности и сроков. Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться: Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких адаптивных структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные организационные структуры проектные и матричные предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры. Если в организации большое число руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимости инициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать и проектные матричные структуры. Однако, если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не смогут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн видоизменение организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Не менее важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без достаточного числа которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры см. Прототипы и уже существующие организационные структуры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы. Что же необходимо учитывать при построении организации? Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство линейную организационную структуру , значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать фалам, постепенно приближая их к работе в проектной оргструктуре. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: Уровень взаимосвязи отдельных подразделений 3. Уровень неопределенности решаемых задач 4.
История игрушек мультфильм 2 часть
Harman kardon go play mini инструкция
Схема производства административных правонарушений
Сколько больных диабетом в мире
Тест сушильных машин
Крепление инструмента на стене своими руками