Теоретические аспекты управления персоналом организации. Роль человеческого фактора в управлении. Понятие и сущность управления персоналом. Понятие и сущность методов управления персоналом. Анализ финансово-экономической деятельности организации. Анализ трудовой деятельности банка и применяемых. Основные направления совершенствования методов. Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи ее финансово-хозяйственной деятельности — это заслуга и достояние персонала. Длительный период развития экономики ведущих индустриально развитых стран с рыночной экономикой убедительно свидетельствует, что добиться успеха можно лишь в том случае, когда в основе концепции управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы. Традиционная для индустриального общества система отношений между человеком и организацией в современном постиндустриальном экономическом мире вошла в кризисное состояние, что обусловило кризис и привычной системы управления персоналом. Управление персоналом является центральным и в то же время слабым звеном в общей системе управления организациями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются достаточно медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления персоналом как части общей системы эффективного управления предприятием. Чтобы организации могли набирать силу и процветать, им нужно со знанием дела поддерживать активный обмен идей в своей области бизнеса, и давать возможность не знакомым друг с другом людям делиться мыслями и профессиональным опытом. Чтобы все это заработало, от организации требуется нечто большее, чем установка на каждом рабочем месте компьютера. Нужно выбрать такие методы управления, способы воздействия на сотрудников, чтобы создать рабочий микроклимат, в котором стремление трудиться лучше и желание поделиться идеями будет для сотрудников чем-то само собой разумеющимся. Организации в настоящее время как никогда ранее испытывают острую потребность в специалистах, руководствующихся современными методами управления, которые поощряют творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание коллегиальности и единоначалия в управлении. В настоящее время становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления кадрами, применяя старые методы. Необходимо изменить отношение к данной сфере управления организацией, выбрать прогрессивные методы и подходы к управлению персоналом. Именно сегодня, когда возрастает роль человеческого фактора, и организация сама определяет методы и направление деятельности по активизации работы персонала, выбранная тема дипломного проекта особенно актуальна. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:. Предмет изучения — методы управления персоналом, применяемые в банке. Теоретической и методологической основой работы послужили научные труды российских и зарубежных ученых и практиков по проблемам управления персоналом, экономики труда, организации деятельности коммерческих банков. В данной работе использовались методы структурного и функционального анализа, аналитический и экономико-математические методы. Научная новизна дипломного проекта заключается в обосновании ряда принципиальных положений по совершенствованию методов управления персоналом коммерческого банка. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В средние века большинство организаций использовало труд небольшого числа людей, в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках , стимулирования труда первые планы участия наемных рабочих в прибыли , профессионального обучения цеховые школы, система ученичества. Промышленная революция XIX века изменила характер экономических организаций — на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда — на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария. Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими. Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в е годы XX века. Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов во всех индустриальных странах. К началу х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику во всех промышленно развитых странах. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организаций создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса. Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах в первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В результате этого организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за трудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие с государственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров. Возникнув в е годы XX века, специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров. В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий прежде всего в США и Великобритании была поставлена задача — в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами. Еще в конце х годов американские ученые Э. МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В е годы американские школы бизнеса расширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал-управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: Основой человеческого фактора является личность — психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. Менеджер должен заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и получении новых знаниий; осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал; ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе. Сегодня рабочая сила — ее знания, обязательства, навыки и подготовка являются конкурентным преимуществом успешных организаций. Это означает повышение традиционной роли персонала. Сегодня во многих организациях подготовленные работники являются ключом к их конкурентоспособности и эффективному функционированию. Выделение каждого работника как личности, осознание руководителем важности управления человеческим фактором привели к появлению и развитию науки управления персоналом, понятие и сущность которого рассмотрим далее. Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией. Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом. Учитывая, что перечисленные толкования представляют собой взгляды с разных сторон на роль и место человека в производстве, правомерно было бы рассмотреть управление персоналом как сферу деятельности, находящуюся на стыке управленческих и экономических наук и отличающуюся от них синкретичностью и инегративностью своих знаний включением выводов других наук о человеке , распространенностью не только на коммерческие, но и на многие другие некоммерческие виды деятельности: Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь цели организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных компаний позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом — формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал, и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников. Управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура. Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом:. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Управление персоналом исследует широкую совокупность факторов, обусловливающих результативность трудовой деятельности работника и коллектива, формирующих поведение человека на производстве. Исходя из перечисленных определений сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. Следует остановиться на формировании общих черт концепции управления персоналом для организаций, функционирующих в российских условиях, когда в связи с требованиями научно-технического прогресса и осуществлением экономических реформ роль персонала существенно возросла. Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Технология управления персоналом включает: Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: В ряде организаций создаются системы управления персоналом. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Главную цель системы управления персоналом можно сформулировать следующим образом: В целом управление персоналом является центральным звеном в общей системе управления организацией. При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть. Другие делают упор на содержательную часть. Определив управление персоналом как систему, имеют в виду такую систему, в которой осуществляются функции управления. Говоря об управлении персоналом как о структуре, подразумевают совокупность принципов, форм и методов, направленных на формирование, развитие и использование персонала. И, наконец, управление персоналом как процесс включает в себя планомерное воздействие на персонал с помощью различных организационно-экономических, психологических и социальных мер. От применяемых методов управления персоналом, их правильного выбора зависит успешность достижения поставленных целей и эффективность работы коллектива организации в целом. Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы Приложение 2. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. Социологические и психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социологические и психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. Социологические методы могут быть направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности или направленно воздействовать на личность конкретного человека. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Рассмотрим более подробно каждый из приведенных методов управления персоналом. Различают пять основных способов административного воздействия Приложение 3. Эти документы кроме устава могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя организации. Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие — многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительская дисциплина. Это типичное проявление русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию наказание. Приказ обычно состоит из пяти частей: Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Инструктирование и координация руководства — это методы руководства, основанные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций. Наставление — метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчиненного. Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трех условий: За нарушение трудовой дисциплины администрация организации применяют следующие дисциплинарные взыскания: За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премии. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам года, не предоставлять ему льготные путевки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. Допускается такая мера, как перенесение даты отпуска на другие сроки. В ряде случае допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием предприятию, на котором они работают. Работники несут материальную ответственность лишь за причиненный ими ущерб. Это означает, что ответственность наступает только за ущерб, который находится в прямой причинной связи с действием или бездействием работника. Для установления такой связи необходимо изучить фактические обстоятельства дела и выявить причины, которые непосредственно повлияли на возникновение ущерба. Чаще всего к видам ущерба, которые необходимо возмещать, относятся следующие случаи: Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Административные взыскания налагаются органами государственного или муниципального управления на должностные лица предприятий, допустившие правонарушения. Факт привлечения к административной ответственности не влечет за собой судимости и увольнения с работы. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов. Уголовная ответственность и наказания. Уголовная ответственность наступает в случае совершения преступления, которое характеризуется как общественно опасное деяние в виде противоправных действий или бездействий. В целом административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные организации. Как уже отмечалось, экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Эффективность экономических методов управления определяется: Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: Путем совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики была разработана новая схема классификации экономических методов управления Приложение 4. Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия организации , которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. Государственный трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Важным элементом является рациональное распределение ресурсов организации оптимизация по выбранному критерию эффективности , а также планирование инвестиций капвложений в результате производства за счет амортизации и прибыли организации. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал, основанным на соизмерении затрат организации на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности организации объем продаж, выручка , полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда организации являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость организации определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, то есть оно полностью окупает свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного производства и развития организации за счет собственной прибыли. В отдельных случаях возможна реконструкция и расширение производства за счет кредитов банка, но они обязательно возвращаются за счет прибыли. Основу хозяйственного расчета составляют экономические нормативы, которые составляют базу планового ведения хозяйства, и калькуляции фактических затрат на производство продукции. Фонды экономического стимулирования обеспечивают соблюдение экономических интересов предприятия, его подразделений и работников. Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения заработная плата, премии , компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии организации в случае беременности или обучения сотрудников и др. Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:. Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска. Это всегда главная ценность любой организации. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путем непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации. Важное значение имеет стоимость рабочей силы. Стоимость рабочей силы является денежным мерилом оплаты труда и в рыночных условиях определяется путем спроса и предложения. Руководитель организации должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников — главном факторе роста материальных и духовных потребностей. Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров. Цена является денежным эквивалентом стоимости. Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путем их предъявления к оплате или продажи. Руководитель организации может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне организации, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения. Формы собственности — важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри организации. Так, при государственной, региональной и муниципальной собственности единым хозяином имущества организации выступает государство или орган государственной власти администрация , а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу. Предположительно, в этих организациях работники наиболее отдалены от собственности и никогда не будут чувствовать себя хозяевами. Частная собственность имеет всегда владельца в лице конкретного хозяина, акционеров или учредителей организации. Она более ориентирована на рациональное использование имущества, результатов труда и прибыли и во всех развитых государствах доминирует над другими формами собственности. Задача руководителя частного предприятия заключается в том, чтобы правильно регулировать интересы отдельных групп, подразделений и работников в части долевого участия в прибыли и собственности: Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров. Факторы производства являются важным элементом экономических методов. Они включают в себя финансовый капитал денежный, банковский. За счет капитала закупается живой труд, предметы и средства производства. Живой труд является другим важным фактором производства, так как только труд соединяет все элементы производства и создает прибавочный продукт и новую стоимость. Земля как фактор производства выступает необходимой материальной предпосылкой к труду. Предпринимательская деятельность соединяет все факторы производства в единый процесс и включает в себя ряд специфических функций: В последние годы в число факторов производства включают информацию как упорядоченную совокупность знаний и сведений, накопленный интеллектуальный потенциал, без которого немыслимо современное производство. В целом экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях авария, драка, стихийное бедствие. Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые организационные , которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные нравственные , отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: В партнерстве отношения строятся на основах взаимоприемлемых психологических способов убеждения: Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры организации и социологических методов в работе с персоналом. Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Результаты соревнования — новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве. Общение — это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель — подчиненный — сотрудник — друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: Переговоры — это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора диалога и, как правило, избегают прямого конфликта. Конфликт — форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Таким образом, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически, не реже одного раза в год, проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом Приложение 6. Они направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений. Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Способности рационального мышления — неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовить проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Познание действительности также осуществляется путем ощущения и восприятия внешнего мира и информации. Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся: Рассмотрим основные из них. Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других. Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса принятие согласованных решений, соревнование и т. Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы. Принуждение — это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания. Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива. Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения. Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения бездеятельность, попытки хищения и т. Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание. Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний. Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею. Намек — это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника. Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение. Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности. Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить. Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение. Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности. Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: Эмоции — это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:. Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. В целом, социологические и психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше. Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства. Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социального и психологического климата, так как руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, то есть другим функциям. Поэтому важно знать и прогнозировать воздействие социально-психологических методов на работу персонала. В целом, изучив теоретические аспекты методов управления персоналом, мы определили, что в основе управления лежит человеческий фактор, роль которого в организации неуклонно возрастала на протяжении десятилетий. Выделение каждого работника как личности, осознание руководителем важности управления человеческим ресурсом привели к появлению и развитию науки управления персоналом, которое включает в себя планомерное воздействие на работников с помощью административных, организационно-экономических, психологических и социальных мер. Социологические методы базируются на различных способах мотивации и стимулирования. Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира. Выбор и применение тех или иных методов зависит от стиля руководства, особенностей организации. Анализ деятельности банка даст общее представление о его положении на рынке банковских услуг, выявит особенности кадровой работы и применяемых методов управления персоналом. Альфа-Банк — крупнейший частный банк России, успешно работающий на благо своих клиентов с г. В Альфа-Банке обслуживается более 50 тыс. Стремясь присутствовать на всех основных российских рынках, Альфа-Банк создал разветвленную филиальную сеть, представляющую собой важнейший канал распространения услуг и продуктов. Каждый участник консорциума занимает ведущее положение в своей отрасли. Альфа-Банк входит в пятерку крупнейших финансовых структур России по величине активов и собственного капитала. Однако рост никогда не был для Банка самоцелью. Ближайшая цель — расширение спектра предоставляемых услуг и повышение их качества, основанное на высоком профессионализме сотрудников. Миссией Банка является обеспечение потребностей каждой группы клиентов. Целенаправленная работа банка по организации комплексного обслуживания юридических лиц способствует формированию стабильной клиентской базы и привлечению новых корпоративных клиентов. Банком определены стратегические цели, заключающиеся в достижении качественного уровня обслуживания клиентов, сохранении позиции современного конкурентоспособного банка. Банк входит в единую банковскую систему РФ, является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Из балансовой прибыли уплачиваются налоги, другие обязательные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. Чистая прибыль после уплаты налогов остается в распоряжении банка и по решению общего собрания акционеров перечисляется в резервы, направляется на формирование иных фондов банка, распределяется между акционерами в виде дивидендов. Банк формирует резервный фонд в соответствии с законодательством РФ. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков банка, а также для погашения облигаций и выкупа акций банка в случае отсутствия иных средств. Контроля за финансово-хозяйственной деятельность Банка осуществляется ревизионной комиссией, избираемой Общим собранием акционеров на 1 год. Высшим органом управления банка является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет директоров, который является органом управления банка. Руководство текущей деятельностью банка осуществляется Председателем Правления банка и Правлением банка. Кредитные ресурсы Банка формируются за счет:. Альфа-Банк располагает развитой филиальной сетью более филиалов во всех экономически значимых регионах страны. Главным финансовым итогом г. Банк диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию. Профессиональное управление рисками и углубленный анализ финансового состояния клиентов позволили Банку улучшить качество кредитного портфеля. Доля просроченных кредитов, по сравнению с г. Однако уже к концу г. Формирование ресурсов происходит за счет привлечения средств населения, индивидуальных предпринимателей, юридических лиц. Стратегическими направлениями деятельности Альфа-Банка являются сохранение лидерства в корпоративном секторе, а также увеличение доли рынка услуг частным лицам. В сфере корпоративных банковских услуг Альфа-Банк в г. Объем кредитования юридических лиц и предпринимателей на конец г. Объем привлеченных средств юридических лиц составил 48,4 млрд. На конец г. Объем привлеченных средств — млрд. В соответствии со стратегией развития бизнеса Банк продолжил расширять свое присутствие в ключевых отраслях промышленности и сферы услуг. По данным ЦБ РФ доля Альфа-Банка в кредитах всем отраслям промышленности в г. Одной из ведущих отраслей в кредитном портфеле стала строительная индустрия. В структуре кредитного портфеля за г. Доля просроченных кредитов за г. Динамика доходов и расходов Банка представлена в приложении 1. Анализируя объем и структуру полученных доходов, следует отметить резкое повышение доходов от кредитования по сравнению с предыдущими годами г. Чистая прибыль на Необходимо отметить, что по сравнению с гг. Расчет коэффициента ликвидности К л показал, что по сравнению с г. В целом, можно констатировать, что Альфа-Банк за 3 года постоянно укреплял свое финансовое состояние. В то же время следует отметить, что доходы от кредитования среднего бизнеса в целом невелики. В первую очередь это связано с малым количеством компаний в этом сегменте, которые прозрачны с точки зрения анализа структуры доходов, налоговой политики, величины собственного капитала и прочих важных характеристик. Именно внедрение программы, по мнению руководства Банка, является залогом успеха финансово-экономической деятельности и гарантом сохранения лидерских позиций в долгосрочном аспекте. Трудовые отношения в Банке регулируются законодательством РФ, Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников, трудовыми договорами. В соответствии с Уставом банк определяет свою структуру, штатную численность, размер и порядок оплаты труда работников. Руководство текущей деятельностью возлагается на Управляющего Филиалом, который:. В целом, систему управления персоналом в банке можно представить в виде трех уровней управления:. Первый уровень высший — Правление Альфа-Банка и его Председатель. Направления деятельности этого уровня:. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего уровня управления управляющими Филиалов. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки. Выборочные встречи с сотрудниками, оценка работы кадровых подразделений. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов. Развитие корпоративной культуры банка в части персонала. Второй уровень — профессиональные подразделения по работе с персоналом в Центральном офисе Москвы отдел кадров, учебный центр, группа психологов. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников. Отбор сотрудника, его оценка при приеме на работу, адаптация. Создание своего кадрового резерва. Интенсификации управления, повышению качества труда и прозрачности управленческих решений, информированности персонала по всем вопросам, касающимся функционирования банка, способствует информационная система, центральным звеном которой является Web-Сервер. Содержание информационных баз сервера систематизировано, выделено несколько основных разделов, доступ к которым осуществляется с основной страницы сервера. В разделах сгруппирована следующая информация:. Особенно привлекательной для персонала является информация об изменениях организационной структуры, о кадровых перемещениях, о вопросах, рассматриваемых на оперативных совещаниях Центрального отделения банка. Основой достижений Филиала является коллектив высококвалифицированных сотрудников численностью 65 человек. Как и любой банковский коллектив, Альфа-Банк характеризуется:. Несмотря на то, что работа в коммерческом банке считается привлекательной и предложение опережает спрос, банк зачастую испытывает трудности в подборе профессиональных кадров. Многочисленные собеседования с претендентами показывают, что в целом уровень их образования и подготовки недостаточен. Порой из десятка претендентов на одно место сложно выбрать одного. Найти специалиста, отвечающего всем предъявляемым требованиям, почти невозможно. Например, вакансия экономиста кредитного управления в Филиале полгода была открытой. По мнению руководства банка, у выпускников вузов в последние годы значительно вырос потенциал, и из них со временем могут получиться хорошие специалисты. Обучение специалистов проходит как в других городах Новосибирск, Томск , так и в самом Филиале приглашаются специалисты и преподаватели. Обучение персонала организуется на базе Центрального Офиса г. Важную роль играет проведение семинаров и тренингов по работе с клиентами, целью которых является обучение технике ведения переговоров при продаже банковских услуг, проведение ролевых игр, обсуждение трудностей и проблем, возникающих при работе с клиентами, их решение и т. В августе — сентябре года состоялось три семинара Барнаул, Новосибирск, Томск по вопросам организации работы специалистов банка с клиентами. В ходе обсуждения участники семинара дали оценку объективным и субъективным причинам обозначенных трудностей, обсудили пути их решения. По мнению специалистов банка, хорошие семинары и тренинги оставляют после себя впечатление. Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие банка, оно выстраивается как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Итак, три уровня системы обучения в Альфа-Банке:. Нижним уровнем системы обучения является профессиональная компонента. Средним уровнем системы является мотивационная компонента. Ведь качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивации имеет своим следствием опасный эффект: Данный уровень является уровнем деятельности. Здесь поддерживается интерес, мотивация работников к деятельности банка. Высший уровень системы — корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры банка. При отборе персонала Филиал обращается также к работникам других коммерческих банков Уралсиб Банк, Внешторгбанк, Сбербанк , так как зачастую нужны специалисты, имеющие опыт работы именно в банке. В свою очередь и специалисты Альфа-Банка уходят в коммерческие банки. За последний год из Филиала уволилось 5 человек, принято 7 сотрудников, среди которых есть молодые специалисты. На мой взгляд, основной причиной текучести кадров является не только неудовлетворенность заработной платой, но и высокой ответственностью, так как цена ошибки часто стоит больших денег, потери имиджа банка и т. Важную роль в общей системе управления персоналом играет карьерный рост. Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность работников давно стал отличительным признаком управления персоналом Альфа-Банка. Филиал заинтересован в развитии своих сотрудников на всех уровнях и способствует их профессиональному росту, каждому их них предоставляется шанс достичь успехов в карьере. По мнению руководства банка, карьера — формальный контекст трудовой жизни человека. Она структурирует его трудовой опыт последовательностью ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь приобретает вид лестницы. Она является одной из форм реализации активности личности, проявлением комплекса знаний. Возможность карьерного роста определяется путем оценки деятельности специалиста профессиональные тестирования, обучающие семинары, анализ профессиональных достижений. Формирование карьеры происходит посредством зачисления специалистов в кадровый резерв банка. Филиал формирует список сотрудников, выдвинутых в резерв. Работник, состоящий в резерве, в дальнейшем при открытии вакансии занимает более высокую должность в Филиале, а также может быть направлен в соответствии с запросом на работу в другой филиал Альфа-Банка Новосибирск, Томск, Иркутск и др. В Приложении 3 показано значение деловой карьеры и ее влияние на результаты деятельности банка. От наличия отсутствия в любой организации системы карьерного роста зависит развитие персонала, удовлетворенность работников трудом, степень использования потенциала, также результативность деятельности сотрудников в целом. Один из главных факторов успешного развития Филиала — эффективная система мотивации сотрудников. С целью повышения эффективности и качества работы специалистов в банке применяются следующие принципы и методы мотивации труда:. Весь персонал обеспечен удобными рабочими местами, персональными компьютерами. Чистота помещений, низкий уровень шума, хороший дизайн кабинетов являются необходимыми условиями, создаваемыми работникам Филиала. Главной сферой управления персоналом является также материальное вознаграждение, включающее в себя:. Большое значение в банке имеет карьерный рост и корпоративный дух. Каждый работник стремится выразить себя в труде, приобрести в процессе работы новые знания. Высокие требования и ответственность дают шанс дальнейшего развития, повышения авторитета, возможность занять более значимый пост в банке. Чествование сотрудников в связи с днем рождения или другим значимым событием и вручение памятных подарков является неотъемлемой частью корпоративной культуры банка. Причастность к коллективу и отношения с руководством является еще одной важнейшей сферой:. Банк придает огромное значение поддержке высокого уровня корпоративной культуры, как одному из обязательных условий повышения эффективности бизнеса. Главными принципами деятельности для каждого сотрудника являются:. Кадровая политика банка направлена на создание команды профессионалов, которая может и должна создать конкурентоспособность банка. Альфа-Банк создает условия, позволяющие каждому сотруднику повысить уровень профессиональных знаний и реализовать свои творческие способности. Управление персоналом Филиала направлено на то, чтобы организовать своих сотрудников оптимальным способом для достижения наивысших экономических результатов. Одновременно решаются следующие задачи:. Создается организационная структура линейно-функциональная , которой определяются иерархия подчиненности, общая численность персонала, уровни компетентности и ответственности Приложение 4. При данной структуре управленческие воздействия подразделяются на линейные приказы, распоряжения — обязательные для исполнения и функциональные инструктирование и т. Линейно-функциональная структура управления Банка характеризуется тем, что управляющий осуществляет непосредственное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители отделов банка заместитель управляющего, директор по развитию корпоративного бизнеса, директор по розничному бизнесу оказывают содействие исполнителям в выполняемых работах. Такая организационная структура имеет преимущество для банка: Однако трудность координации деятельности всех отделов является существенным недостатком данной организационной структуры. Приобретается необходимый набор умений и навыков сотрудников, развивается корпоративная культура, характеризующаяся:. В кодексе перечисляются корпоративные ценности банка, основными из которых являются:. Организуется успешная работа сотрудников, полное раскрытие их потенциала, формирование энергетического, творческого подхода к своей работе, получению наивысших коммерческих результатов у сотрудников банка. Вся кадровая политика Филиала регламентируется Центральным отделением Альфа-Банка г. Все инструкции в части управления персоналом мотивация, методы управления, обучения перенимаются Филиалом и применяются на практике. В силу отсутствия в банке отдела по работе с персоналом, ответственность по вопросам отчетности, численности, движения персонала возложена на секретаря-референта. Отбор претендентов для работы в банке проводится как руководителем подразделения, так и московскими кураторами. Это зависит от того, специалист какого уровня звена требуется банку. Отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям Филиала к сотруднику. Так на специалиста высшего звена необходимо пройти около восьми собеседований. Для того чтобы банк нормально функционировал очень важно постоянное, систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников. Работники банка проходят курсы стандартов обслуживания Альфа-Банка как сотрудник должен вести себя на рабочем месте , техники переговоров, проводятся тренинги по работе с клиентами. Ежегодно организуются стажировки внутри банка в Москве, Новосибирске и других городах. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием банка является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал, для реализации поставленных целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Наличие этой системы и размещение ее в электронной версии позволяет наиболее полно удовлетворять потребности персонала в профессиональном обучении на местах. Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Поэтому руководство банка мотивирует каждого работника таким образом, чтобы оно осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния Филиала, его клиентов, имиджа. Этому способствует сильная корпоративная культура банка, которая характеризуется следующими параметрами:. Постоянное обновление усложнение спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий, макросов для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков в практике управления персоналом используются разнообразные тренинги, семинары, где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения более знающими и компетентными в этой вопросах коллегами. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор практически для всех работников банка: Например, не достаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Поэтому в банке стимулируется заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Кроме этого, поощряется принятие положительно результативных решений. На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические факторы в процессе труда. Из негативных факторов у специалистов Филиала на первом месте — неравномерная загруженность в течение дня месяца. Например, в период сдачи отчетности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Из общих факторов для всех категорий работников превалируют длительная работа на компьютере, монотонность. Переориентация рынка банковских услуг с рынка продавца к рынку покупателя. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность работника банка, начиная от операциониста и заканчивая управляющим. В банке все заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом является процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала. Строгая ориентация на получение прибыли, четких итоговых показателей. Банк имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, которая диктует жесткие условия работы персонала. Действует принцип - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в сложных ситуациях. Рассмотрим применяемые методы управления персонала в Альфа-Банке с учетом выявленных особенностей трудовой деятельности Приложение 5. Коллективный характер труда, прежде всего, предполагает использование коллективных форм организации труда — партнерство, общение. Сотрудники постоянно взаимодействуют между собой как внутри отдела, так и с работниками других подразделений банка. Весь коллектив банка обязан знать свои должностные инструкции, правила трудового распорядка, организационную структуру управления; должен быть ознакомлен с Уставом банка, его штатным расписанием. Развитие корпоративного духа совместное проведение основных праздников, празднование дня рождения каждого сотрудника является неотъемлемой частью системы управления персоналом банка. Сложность в принятии определенных решений, большая ответственность за выполняемые работы требуют постоянного контроля со стороны руководства банка. Каждый сотрудник должен знать круг своих полномочий и обязанностей должностные инструкции , ответственно подходить к решению сложных вопросов и оценке нестандартных ситуаций, проявлять профессионализм в своей работе. В случае совершения каких-либо ошибок, принятии неверных решений в силу своей некомпетентности к сотруднику применяются следующие административные методы в зависимости от характера допущенной ошибки: Использование данных методов является крайней мерой. В Альфа-Банке хорошо развита система материального стимулирования персонала, о которой речь пойдет далее. Труд работников, занимающих ответственные должности, хорошо оплачивается например, месячный оклад экономиста кредитного управления составляет долларов. В связи с частым обновлением банковских программ, внедрением новых видов услуг в Филиале регулярно проводятся обучающие семинары, курсы повышения квалификации. На сегодняшний день для любого банка клиент находится во главе внимания, поэтому Филиал повышает уровень корпоративности среди сотрудников в работе с клиентами путем формирования общих целей, повышения уровня профессиональной подготовки и самообразования. Рассмотрим подробнее методы управления персоналом, используемые банком с целью повышения эффективности и качества работы специалистов Приложение 6. Административные — организационные воздействия штатное расписание, должностные инструкции, устав, правила трудового распорядка, организационная структура управления:. Экономические — плановое ведение хозяйства план экономического развития банка, распределение ресурсов, конечные результаты , оплата труда:. Положения об оплате труда персонала. Материальное стимулирование состоит из трех частей: Должностной оклад включает в себя: Премиальное вознаграждение — дополнительное к окладу вознаграждение, выдаваемое работнику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма. Для определения суммы премиального вознаграждения в Филиале предполагаются следующие критерии: Премиальное вознаграждение определяется по итогам каждого месяца и является составной частью заработной платы сотрудников. Премии начисляются из прибыли банка в виде процента к должностному окладу премии за перевыполнение плановых показателей, бонусы. Следует отметить, что бизнес-подразделения управление по работе с клиентами, кредитное управление, отдел обслуживания юридических лиц, то есть зарабатывающий персонал получают больший процент. Необходимость поощрения Управляющим обусловлена повышением личного авторитета работника в коллективе, выявлением наиболее способных и добросовестных сотрудников. Этот вид вознаграждения осуществляется по следующим критериям: Разработанный план экономического развития на основе поставленных задач и целей. Контрольные показатели и целевые ориентиры бизнес-плана, установленные для банка:. Мотивация работников направлена на решение основных задач по развитию бизнеса рассматривается отдел розничных продаж, отдел по обслуживанию юридических лиц, кредитное управление, отдел по работе с клиентами:. Именно от того, как организована работа по привлечению и обслуживанию клиентов, насколько качественно выполнены поставленные задачи, зависят конечные результаты и эффективность работы банка, его имидж. Социологические — социологические методы исследования анкетирование, собеседование , личностные качества работников деловые и моральные качества , общение, соревнование:. Психологические — психологическое воздействие побуждение, требование, запрещение, просьба, совет, похвала. К сожалению, в Филиале не применяются другие психологические методы, что, на мой взгляд, ограничивает возможность выявления типа личности сотрудника, мотивов, потребностей, убеждений, степени удовлетворенности работой и т. Благоприятный организационно-психологический климат в коллективе. Большое значение карьерного роста для сотрудников Филиала является основой формирования их личной мотивации, стремления к профессиональному развитию. Корпоративная культура и карьерный рост, на мой взгляд, являются элементами психологического планирования, поскольку способствуют формированию благоприятного психологического состояния коллектива банка, всестороннему развитию работников. Однако выделить их как психологические методы нельзя, так как они строго не персонифицированы и не индивидуальны, не обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту и чувствам. Думаю, что отсутствие психологических методов управления, отсутствие отдела по работе с персоналом, который бы решал все кадровые вопросы, проводил различного рода анкетирования персонала банка, наблюдения за трудовой деятельностью сотрудников, является большим недостатком в деятельности Филиала. Широкое применение экономических методов управления персоналом является существенным преимуществом в деятельности банка. Материальное стимулирование работников взаимоувязано с достижением поставленных целей и задач банка, заданных контрольных показателей, что является свидетельствованием эффективной системы мотивации труда персонала. Использование социологических методов управления профессиональные тестирования сотрудников, регулярное проведение тренингов по работе с клиентами, развитая система обучения персонала и повышения его квалификации повышает качество банковского сервиса, особенно в части привлечения средств частных и корпоративных клиентов. Материальное стимулирование и обучение персонала непосредственно влияет на объем привлеченных средств клиентов, следовательно, и на экономический результат деятельности банка выполнение и перевыполнение контрольных показателей и целевых ориентиров бизнес-плана зарабатывающими подразделениями: В Приложении 8 условно показана линейная зависимость между применяемыми методами управления материальное стимулирование и обучение персонала и количеством привлеченных средств клиентов. Обязательными условиями реализации стратегических планов банка являются высокий уровень квалификации сотрудников, следование стандартам и использование современных технологий. Анализ финансово-экономической деятельности показал, что за 3 года улучшилось финансовое состояние банка. Существенно вырос кредитный портфель, одновременно возросла его диверсификация. Была создана единая структура риск-менеджмента. Главным подтверждением этого являются хорошие экономические показатели и финансовые итоги банка: Именно углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность улучшения предоставляемых услуг и, как следствие, основных показателей банка. Анализ применяемых методов управления персоналом в банке показал, что активно используются экономические и социологические методы. Система управления персоналом базируется на корпоративной культуре, широких возможностях карьерного роста и материальном стимулировании сотрудников. Существенным недостатком Филиала является отсутствие отдела по работе с персоналом. Вся нагрузка и ответственность по кадровым вопросам ложится на секретаря-референта. Персонал банка рассматривается как одно целое, как единая корпоративная масса. Отсутствует индивидуальный подход к каждому работнику, это как раз и свидетельствует об отсутствии психологических методов управления, что является еще одним большим минусом. Применение психологических методов анкетирование, наблюдение повысит эффективность работы каждого отдельно взятого сотрудника, что, конечно, отразится на результатах работы всего банка. Искренняя заинтересованность в каждом сотруднике будет залогом успеха остальных методов управления. С учетом выявленных в ходе анализа недостатков трудовой деятельности банка целесообразным будет являться создание отдела по работе с персоналом. В компетенцию отдела будут входить не только вопросы отчетности, численности и движения кадров, но и проведение методов анкетирования, психологического тестирования и наблюдения, направленных на выявление компетентности работника, его мотивов, ценностей, убеждений, интересов и т. Итак, совершенствованием существующей в Филиале системы методов управления персоналом будет являться внедрение психологических методов — анкетирования и наблюдения с целью:. Определение уровня профессионализма сотрудника. Как уже отмечалось, в банке ежемесячно проводятся профессиональные тестирования: Целью данных тестирований является проверка и оценка профессиональных знаний и навыков работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Предлагаемая методика определения уровня профессионализма дополнит оценку сотрудников банка. Она позволит определить в целом уровень компетентности человека как специалиста, достаточно эффективно и быстро сформировать в представлении персонала единые критерии того, кого в Филиале считают профессионалом и чего ожидают от специалиста высокой квалификации. В данной методике анализ уровня профессионализма человека проводится по 10 критериям:. Влияние результатов выполняемой работы на деятельность банка. Применение новых знаний на практике. Умение гибко строить профессиональную деятельность. Анкета может быть использована для итоговой и промежуточной аттестации сотрудников банка. Помимо процесса аттестации методику целесообразно использовать несколько раз с одним и тем же сотрудником. Ее неоднократное использование позволит проводить анализ динамики уровня профессионализма конкретного сотрудника по каждому из 10 критериев. Работать с анкетой может не только сам сотрудник, но и его руководители управляющий, функциональные руководители, начальники подразделений , которые будут выступать экспертами. Баллы, используемые в анкете от 1 до 25, не позволят дать жесткую интерпретацию особенностей профессионализма работника. В психологическом плане сотруднику будет легче присвоить себе оценку, например, от 10 до 15 баллов, чем конкретный балл. От 1 до 5 баллов — профессиональный уровень сотрудника позволяет решать только строго определенный круг задач. От 5 до 10 баллов — у работника расширяется вариативность задач, однако пока нет качественного скачка в сложности проблем, решаемых сотрудником. От 10 до 15 баллов — сотрудник в рамках своих функциональных обязанностей решает сложные проблемы. От 15 до 20 баллов — очевидна необходимость участия сотрудника в групповом решении комплексных проблем. От 20 до 25 баллов — при необходимости сотрудник сам решает сложные задачи на высоком профессиональном уровне без привлечения других специалистов. Качество работы и предоставления услуг. От 1 до 5 баллов — на определенных этапах качество работы и услуг, выполняемых сотрудником, бывает ниже уровня, необходимого для качественного выполнения функциональных обязанностей. От 5 до 10 баллов — сотрудник качественно выполняет работу, соответствующую его должности. От 10 до 15 баллов — объем профессиональных возможностей сотрудника расширяется. При необходимости он может заменить коллегу аналогичной специальности, решать задачи, соответствующие другой должности, на качественном уровне. От 15 до 20 баллов — работник может качественно решать сложные вопросы, нестандартные ситуации, превосходящие его функциональные обязанности. От 20 до 25 баллов — качество работы и спектр предложенных решений всегда превышают уровень, необходимый для решения задач практически любой сложности. От 1 до 5 баллов — от результатов работы сотрудника зависит выполнение задачи только на рабочем месте. От 5 до 10 баллов — имеет место периодическое влияние результатов выполняемой работы на эффективность деятельности других сотрудников банка. От 10 до 15 баллов — результаты профессиональной деятельности сотрудника влияют на эффективность и слаженность работы всего подразделения. От 15 до 20 баллов — имеет место непосредственное влияние результатов профессиональной деятельности сотрудника на решение комплексных задач на уровне взаимодействия отделов. От 20 до 25 баллов — профессиональная деятельность сотрудника влияет на работу банка в целом. От 1 до 5 баллов — скорость выполнения задач ниже среднего принятого в банке. От 5 до 10 баллов — темп работы сотрудника соответствует среднему уровню работы персонала банка. От 10 до 15 баллов — темп работы сотрудника колеблется между средним и высоким уровнем в зависимости от этапа работы и специфики задачи. От 15 до 20 баллов — сотрудник демонстрирует постоянно высокий темп работы независимо от специфики задачи. От 20 до 25 баллов — в случае необходимости сотрудник может значительно увеличить и без того быстрый темп работы без ущерба для ее качества. От 1 до 5 баллов — сотрудник не может самостоятельно определить источник получения необходимой информации. От 5 до 10 баллов — сотрудник хорошо ориентируется в новой информации, но слабо применяет ее в профессиональной деятельности на практике. От 10 до 15 баллов — сотруднику необходим значительный период времени между получением новых профессиональных знаний и полной качественной их реализацией на практике. От 15 до 20 баллов — полученные знания сотрудник сразу же использует в профессиональной деятельности, обеспечивая расширение спектра и сложности решаемых задач. От 20 до25 баллов — сотрудник осуществляет активное самообразование, находит оптимальные источники для получения информации. Усваивая новые знания и реализуя их на практике, эффективно обучает своих коллег по работе, таким образом, сам является источником профессиональной информации. От 1 до 5 баллов — сотрудник работает в рамках функциональных обязанностей, не реагирует на существенные изменения рабочей ситуации по той причине, что он не замечает изменений, или не может оценить качественной разницы важности происходящих изменений. От 5 до 10 баллов — сотрудник вовремя обнаруживает изменения в рабочей ситуации, но не всегда может самостоятельно найти адекватный способ реагирования на эти изменения. От 10 до 15 баллов — сотрудник может самостоятельно менять тактику своей работы в ответ на изменения ситуации, а также изменение потребностей клиентов. От 15 до 20 баллов — сотрудник умеет самостоятельно адекватно менять не только тактику, но и стратегию профессиональной деятельности в соответствии с изменениями рабочей ситуации, желаниями клиентов. От 20 до 25 баллов — сотрудник способен прогнозировать возможные изменения ситуации, потребностей клиентов и, предвидя эти изменения, строить адекватную профессиональную деятельность. От 1 до 5 баллов — сотруднику необходим постоянный внешний контроль за качеством и сроком выполнения функциональных обязанностей; четкая последовательность выдачи новых знаний; разъяснение целей и задач работы. От 5 до 10 баллов — сотруднику необходим периодический контроль в процессе работы и на этапе выполнения задач; сотрудник нуждается в четкой развернутой постановке задач. От 10 до 15 баллов — сотруднику необходима постановка задач на разные этапы работы, соответственно, поэтапный контроль. От 15 до 20 баллов — для сотрудника достаточна лишь общая постановка задачи, которая в процессе работы конкретизируется им самим; целесообразен контроль уровня выполнения общей задачи. От 20 до 25 баллов — сотрудника отличает высокое самоуправление в работе, основанное на умении формулировать цели и задачи собственной профессиональной деятельности, организованности и инициативности самого работника. От 1 до 5 баллов — сотрудник реализует действия в русле обязательного алгоритма работы, соответствующего данной должности. От 5 до 10 баллов — после предварительного обсуждения с руководителем работник частично меняет способы и организацию своей профессиональной деятельности. От 10 до 15 баллов — по собственной инициативе сотрудник вносит качественные изменения в ход своей профессиональной деятельности после предварительного обсуждения с руководителем. От 15 до 20 баллов — сотрудник строит профессиональную деятельность по собственному усмотрению в соответствии со своими целями и задачами; в случае необходимости он обязан обосновать руководителю целесообразность изменения своих профессиональных действий. От 20 до 25 баллов — сотрудник относительно свободен и независим в выборе средств, способов достижения результатов своего труда. От 1 до 5 баллов — сотрудник не всегда эффективен в русле необходимых профессиональных навыков, типичных рабочих ситуаций. От 5 до 10 баллов — сотрудник эффективен в решении проблем, соответствующих своей должности. От 10 до 15 баллов — сотрудник не всегда находит пути для решения более сложных проблем, выходящих за рамки его функциональных обязанностей. От 15 до 20 баллов — сотрудник всегда находит и реализует вариант, близкий к оптимальному в решении нестандартных рабочих ситуаций. От 20 до 25 баллов — сотрудник всегда высоко эффективен даже при решении новых крупных задач, а также в нестандартных ситуациях. От 1 до 5 баллов — сотрудник осуществляет работу в рамках своих функциональных обязанностей. От 10 до 15 баллов — сотрудник формулирует идеи и реализует их в конкретные действия, которые касаются усовершенствования работы и влияют на собственную технологию работы. От 15 до 20 баллов — круг сформулированных сотрудником предложений выходит за рамки его собственной профессиональной деятельности, касается работы отдела; работник принимает участие в их реализации. От 20 до 25 баллов — широкий круг предложений сотрудника предполагает анализ со стороны вышестоящих руководителей и реализацию предложенных им идей при участии руководителей банка, сотрудников других подразделений; возможно, для реализации идей сотрудника необходимо приглашение специалистов извне. Количество баллов, полученных работником по каждому из 10 критериев, свидетельствует о следующем:. От 1 до 5 баллов — недостаточный низкий уровень компетентности и сформированности профессиональных навыков;. От 5 до 10 баллов — приемлемый уровень профессионализма относительно занимаемой должности;. От 10 до 15 баллов — достаточно высокий уровень профессионализма;. От 15 до 20 баллов — профессионал высокого уровня;. От 20 до 25 баллов — сверхкомпетентный профессионал относительно занимаемой должности. Отмечу, что важным моментом данной методики является анкетирование и самого сотрудника, и экспертов. То, как оценивает себя специалист его самооценка и как оценивают его руководители эксперты играет большую роль для деятельности банка. Например, экономист кредитного управления считает, что полученные знания новые регламенты, измененные процентные ставки и т. Начальник кредитного управления ставит экономисту от 5 до 10 баллов, считая, что он хорошо ориентируется в новых положениях и регламентах о кредитовании клиентов, процентных ставках, быстро запоминает прочитанную в них информацию, однако плохо применяет ее на практике. В данном случае речь идет о завышенной самооценке экономиста, которая будет негативно влиять на характер и качество выполняемой им работы. В целом, сотрудник с такой самооценкой не будет стремиться к совершенствованию своей деятельности, оставаясь на невысоком уровне выполнения работ, считая его приемлемым. Это отразится на эффективности функционирования банка и может привести к межличностным конфликтам. Недооценка сотрудником своих возможностей также имеет отрицательный результат. Здесь уже имеет место внутриличностный конфликт. Недооценка работником своей деятельности приведет к чувству угнетения, самобичевания и к регулярным стрессам на рабочем месте. Очевидно, что завышенная самооценка работника наносит вред банку, а заниженная самооценка — самому сотруднику. Поэтому по результатам анкетирования необходимо предпринять меры: Если же сотрудник недооценивает свою деятельность — применить моральное и материальное стимулирование. Таким образом, при проведении данного анкетирования необходимо обратить внимание:. В целом, баллы по каждому из 10 критериев и сравнение самооценок сотрудников и оценок их экспертов позволят увидеть индивидуальную картину профессионализма сотрудника, выйти на понимание его индивидуального стиля профессиональной деятельности, обнаружить в структуре профессионализма более сильные и более слабые стороны. Определение степени удовлетворенности сотрудника различными аспектами своей работы в банке. Удовлетворенность работой отражает меру удовольствия, которое работник получает от своей работы. Профессиональная деятельность в банке может вызывать у сотрудника самые разные чувства. В принципе, можно предположить, что все сотрудники Филиала, работающие в благоприятных условиях труда, удовлетворены своей работой; однако, думаю, что это не так. Все равно найдется такая сторона работы в банке, которая не будет полно или частично его устраивать. Например, одних ответственная работа в банке может не удовлетворять из-за стресса и проблем, сопряженных с ответственностью. Для других же ответственность может быть источником положительных эмоций. Или одним трудная работа в банке нравится из-за тех чувств, которые приносит выполнение трудных задач; для других эта внутренняя удовлетворенность не важна. У людей формируются определенные чувства по отношению к своей работе, а также к ее отдельным параметрам или аспектам, например, к управляющему, непосредственному начальнику, коллегам, возможностям карьерного роста, зарплате и т. Выделенные аспекты, по которым будет оцениваться степень удовлетворенности работников, исходят из особенностей специфики трудовой деятельности банка:. Алгоритм работы с сотрудником после проведения тестирования:. Выявление тех моментов в деятельности сотрудника, которыми он в той или иной степени неудовлетворен. Выяснение причины, по которой определенный аспект не удовлетворяет работника. Обеспечение таких условий и методов работы, которые искоренят данную причину. Данное тестирование позволит найти индивидуальный подход к каждому сотруднику банка. Например, если работника не устраивает ежедневная постановка новых задач и объем ответственности, возложенный на него; он не справляется с решением различных вопросов, то необходимо выяснить причины неудовлетворенности сотрудника данными аспектами работы. Это может быть элементарное отсутствие времени на разрешение появившихся трудовых задач в силу загруженности рабочего дня, его недостаточная компетентность и другие причины. Далее, в зависимости от причины, нужно определить совместно с сотрудником условия работы, которые в рассматриваемом аспекте будут для него приемлемы снизить нагрузку, распределив некоторые обязанности на других специалистов; повысить мотивацию сотрудника и др. То же самое касается и других аспектов работы. Посредством тестирования можно определить: Как уже отмечалось, выделение сотрудником тех или иных аспектов работы зависит от его индивидуальных особенностей профессиональных и жизненных установок, принципов, поставленных перед собой задач и т. Важным моментом является анализ и улучшение тех аспектов работы, которыми наибольшее количество сотрудников оказалось недовольным. Проведение предлагаемого теста позволит выяснить, какими аспектами своей работы в банке недовольны сотрудники и почему, определить причины возникшей неудовлетворенности и по возможности их устранить. Определение мотивационных предпочтений работника. Особое значение имеет материальное стимулирование труда. Однако объектом мотивации в банке является объединение сотрудников с общими интересами гордость за свою работу, профессию, результаты труда. В Филиале, как уже отмечалось, нет индивидуального подхода к каждому сотруднику, не выясняются его личные мотивы и предпочтения. Проведение предлагаемого тестирования позволит определить, на что нацелен каждый сотрудник, что для него является наиболее важным в работе:. Сотрудникам выдается бланк ответов Приложение , в котором будет представлено 16 пар утверждений, которые нужно будет оценить, распределяя баллы между каждой парой так, чтобы сумма равнялась пяти. Каждое утверждение отмечено буквой, которая показывает характер мотива. Например, если для работника важен только размер оплаты его труда, а признание и похвала для него не имеют никакого значения, то в бланке напротив данной пары утверждений он поставит 5 и 0 баллов соответственно. Если оплата труда для него важна, но и работать без признания и поощрения он не может, то баллы распределятся как 3 и 2 соответственно. Таким образом, мы видим, что в любом случае работник не сможет отождествить два утверждения, предпочтение он отдаст только одному. После оценки работником всех 16 пар, необходимо подсчитать баллы и занести их в таблицу результатов. Затем ссумировать баллы по каждому столбцу. Мотивационные предпочтения работника выявляются исходя из максимального количества баллов, присвоенных группе утверждений, относящихся к тому или иному мотиву. Проведение данного тестирования позволит проанализировать мотивационные установки персонала банка, выявить приоритеты каждого работника, также провести анализ соответствия структуры и процессов существующей системы мотивации ценностям и предпочтениям сотрудников банка. Определение психологического состояния сотрудника. Для банка, как и любой организации, очень важным является состояние психологического климата в коллективе, которое зависит не только от характера взаимодействия специалистов внутри коллектива, их взаимоотношений, корпоративной культуры банка, но и от психологического состояния сотрудника его чувств, эмоций. Определение психологического состояния работника будет происходить посредством метода наблюдения, в основе которого находится шкала эмоций: Данные эмоциональные состояния легко выявляются при визуальном контакте с человеком. Указанные эмоции именно в такой последовательности сменяют друг друга; в одном эмоциональном состоянии человек может находиться пару минут, в следующем — более часа и т. У каждого человека имеется привычный, наиболее комфортный именно для него, диапазон эмоций энтузиазм — удовлетворенность, неопределенность — беспокойство. Свойственный данному человеку диапазон эмоций может быть широким, охватывающим весь круг эмоциональных состояний, или более узким. В присутствии кого каких руководителей или коллег психологическое состояние работника резко меняется в ту или иную сторону? На каком этапе работы эмоциональное состояние сотрудника резко меняется? При решении каких профессиональных задач эмоциональное состояние резко меняется? В какое эмоциональное состояние человек входит, переключаясь в рабочий режим? Какие эмоциональные состояния руководителей коллег для сотрудника являются наиболее убедительными? Каков обычный эмоциональный диапазон конкретного сотрудника? Подобные и многие другие вопросы менеджер по персоналу должен задавать себе, используя в общении с работниками банка представленную эмоциональную шкалу. Наблюдая за сотрудниками, можно точно определить источник их воодушевления кто и что в банке их радует , а также стрессогенные факторы кто и что вызывает негативные эмоции. Проведение данного наблюдения, на мой взгляд, является немаловажным для банка, поскольку эмоциональное состояние работника непосредственно влияет на его отношения с коллегами, а взаимоотношения сотрудников банка, как уже отмечалось — это основа социально-психологического климата в коллективе. Анализ степени удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы и определение их мотивационных предпочтений даст общее представление о потребностях, ценностях, интересах и мотивах каждого специалиста банка, что позволит уже индивидуально подходить к вопросам мотивации, стимулирования труда и другим методам управления в банке. Психологическое состояние каждого работника, его эмоции, переживания являются также важным аспектом в управлении персоналом банка, поддержании благоприятного психологического климата в коллективе. Чувства и эмоции сотрудников — форма обратной связи, индикатор состояния банка, реальная и необходимая информация о персонале. Именно осознание руководителем важности управления человеческим фактором привело к развитию науки управления персоналом и разработке основных методов управления: Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Они характеризуются высоким уровнем регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, связать мотивацию людей с конечными результатами работы, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту. В целом, выбор и применение тех или иных методов зависит от особенностей организации. Именно углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность улучшения предоставляемых услуг и, как следствие, основных экономических показателей банка. В ходе анализа финансово-экономической деятельности банка было выявлено, что за последние 3 года улучшилось его финансовое состояние. Особенностью банка является то, что система управления персоналом базируется на корпоративной культуре, широких возможностях карьерного роста и материальном стимулировании сотрудников. Существенным недостатком Филиала является отсутствие отдела по работе с персоналом и не применение психологических методов управления. Отсутствует индивидуальный подход к каждому работнику. На мой взгляд, использование предложенных методик проведения психологического тестирования и наблюдения, основанных на индивидуальном подходе к работнику, повысит эффективность деятельности каждого отдельно взятого сотрудника, что, конечно, отразится и на результатах работы всего коллектива. Искренняя заинтересованность в каждом сотруднике будет залогом успеха трудовой деятельности банка. Алдашева Психологические механизмы банковского менеджмента. Василишен, Маршавина Механизм регулирования деятельности коммерческих банков России. Волгина Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. Управление персоналом в коммерческом банке. Психология труда для психологов и менеджеров по персоналу. Организационно- экономический механизм управления персоналом. Ковалев Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Управление персоналом организации в свете теории человеческого капитала. Коул Управление персоналом в современных организациях. Главная Опубликовать работу О сайте. Методы управления персоналом организации. Сохрани ссылку на реферат в одной из сетей: Анализ трудовой деятельности банка и применяемых методов управления персоналом III. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи: Роль человеческого фактора в управлении Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом: Понятие и сущность методов управления персоналом Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Административные методы управления Различают пять основных способов административного воздействия Приложение 3. Экономические методы управления Как уже отмечалось, экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как: Психологические методы управления Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом Приложение 6. В зависимости от реакции эмоции могут быть:
Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров. Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры персонал предприятия. Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материальнотехнических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. ПОНЯТИЕ, КРИТЕРИИ И СУЩНОСТЬ "КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ". Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал кадры. Персоналом предприятия называется основной штатный состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой политики может быть решена поразному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной в чемто на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам , основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению рынок труда, взаимоотношения с государственными органами , а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:. Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления. От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научнопедагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научнопедагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов. Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо. Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Вопервых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. Для его успешного функционирования необходимы соответствующие управленческие кадры. Эффективность хозяйственного механизма зависит от подготовленности управленческих кадров к работе в новых условиях. Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку управленческих кадров, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления. Но в настоящее время, когда на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой — управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо возрастает. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему. Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика — это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров. Кадровая политика в узком смысле — это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления — это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:. Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления. Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать объединить, согласовать управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства. Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства. Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления. Действенность планирования и управления социальными процессами всегда рассматривалась правительством с точки зрения осуществления в полном объеме единства прав и обязанностей трудящихся, их подлинной свободы и гражданской ответственности, гармоничного сочетания интересов общества, коллектива и личности. Вместе с тем нельзя не отметить, что на разных этапах возможности воздействия планирования и управления на социальные процессы были различными в зависимости от тех задач, решение которых считалось первоочередным. В настоящее время планы социального развития составляют часть государственного плана, они включены в официальную плановую отчетность по реализации планов технического и экономического развития. Это означает, что социальные проблемы наряду с техническими и экономическими приобретают решающее значение. Иными словами, кадровая политика реализуется в планировании социального развития на всех уровнях управления — от производственного коллектива предприятия до министерства. Такое соотношение кадровой политики и планов социального развития определяет соответствующее ей место в планах социального развития, выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального развития. Одна из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия — планирование и организация их подбора и расстановки. В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности. Конечно, на предприятиях есть типовые положения, но отражают ли они специфику конкретного объекта управления? На этот вопрос приходится отвечать отрицательно. Не созданы пока и эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность. В хозяйственной практике отсутствие предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления может привести, например, к тому, что хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным руководителем без учета личных и деловых качеств не справляется с обязанностями. В результате резко снижается качество его работы. Важное значение имеет гармоничное сочетание нужных качеств руководителя и качеств его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель. Процесс подбора кадров — это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:. Такая последовательность работ обеспечивает, по моему мнению, необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т. В нашем обществе работа с кадрами осуществляется по определенному плану. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли. Задачи современного этапа хозяйственного строительства, развития экономики по пути интенсификации и радикальных сдвигов в использовании производственного и научнотехнического потенциалов требуют усиления планомерности в подборе и расстановке кадров управления. В течение долгого времени многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях на несколько лет и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планировалось главным образом повышение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей, специальная подготовка хозяйственных руководителей ни по отраслям, ни по народному хозяйству в целом планами не охватывалась. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений. Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления — это и совершенствование системы показателей планов. Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную работу пот подбору кадров и формированию резерва, т. Найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами. Как на практике планируются и организуются подбор и расстановка кадров управления? В настоящее время кадры управления формируются путем планового распределения специалистов, заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает. Сложнее решаются вопросы подбора и расстановки кадров хозяйственных руководителей различных уровней управления. Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприятия является использование резерва хозяйственных руководителей на выдвижение. Формирование кадрового резерва в отраслях народного хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями. Резерв кадров управления постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам переход на другую работу, перемена места жительства и др. Однако создание общеминистерского отраслевого массива резерва хозяйственных руководителей и специалистов в отраслях народного хозяйства в том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу нескольких причин. Вопервых, созданный массив резерва на выдвижение не является полным. Практически он не охватывает все номенклатурные должности хозяйственных руководителей. Это относится в первую очередь к предприятиям с небольшой численностью инженернотехнических работников, которых можно было бы включить в резерв. Вовторых, далеко не на всех предприятиях, даже крупных, существует возможность выдвижения из состава резерва двухтрех кандидатов на одну вакантную должность, с тем, чтобы иметь впоследствии возможность выбора на них наиболее подходящих кандидатур. Втретьих, в случае формального отношения к отбору специалистов и руководителей в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по какимлибо причинам уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и др. Вчетвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей низового уровня не имеют еще достаточного опыта руководящей деятельности, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его приобрели. Можно привести множество примеров, показывающих трудности выбора из состава резерва, сформированного на предприятии, необходимого кандидата на вакантную должность. Конечно, с целью очищения резерва от случайно попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва ежегодно пересматривается. Однако до настоящего времени он еще не стал в хозяйственной практике основным источником формирования кадров хозяйственных руководителей и основной формой работы с ними. По этим причинам до настоящего времени еще сохранил значение такой порядок подбора кадров управления, как приглашение руководителей со стороны. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных руководителей, которые без промедления могут приступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемом участке работы. Следует также принять во внимание то обстоятельство, что на небольших предприятиях не всегда есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности из числа работников предприятия, что обусловлено малочисленностью резерва кадров, недостаточными возможностями для повышения их квалификации и переподготовки, а также целым рядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий предпочтительнее подбирать кадры управления посредством приглашения руководителей со стороны. Однако наряду с достоинствами такой порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков:. В течение этого периода трудно рассчитывать на эффективность работы этого руководителя;. Если существует возможность выбора между выдвижением работника из резерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Подбор руководителя со стороны может быть оправдан в том случае, если на предприятии требуется совершенно иной подход к решению управленческих задач, коренная перестройка организации производства, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные на данном предприятии приемы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений. Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителей может быть подготовка преемника самим хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела. Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого руководителя, так как его повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им подразделения. Но не следует также, и переоценивать этот способ подбора кадров. Конечно, опытный руководитель сможет многое передать своему приемнику: Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и усовершенствовать стиль работы, расширять свое представление о перспективах развития системы управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обоснован при выдвижении работников из резерва хозяйственных руководителей. Как проверить правильность подбора работника на руководящую должность? Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор управленческих кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе управленческой деятельности, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых в управленческой деятельности на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях руководителей более низкого уровня или же как специалистов. В современных условиях, когда в огромной степени вырос уровень образования, культуры трудящихся, недостатки в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших организаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов. Отсутствие научной основы в подборе кадров приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей. Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях каждого работника, не в полной мере знают, какие личные и деловые качества необходимы для руководителя конкретного подразделения на предприятии или в организации. Отсутствие надлежащего резерва руководителей в отраслях народного хозяйства приводит к текучести хозяйственных руководителей, особенно таких категорий, как директор и главный инженер предприятия. Правильность подбора кадров управления, и хозяйственных руководителей, прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписаниям. Но сегодня отделам кадров нужно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кардами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следит за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава таким служащим каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты труда кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. В основу системы работы с кадрами заложена четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспе5ктивное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих хозяйственных кадров. Потребность в кадрах управления в отраслях промышленного производства не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры производства. Известно, что для промышленного производства в последнее время свойственно первоочередное развитие отраслей, характеризующихся высоким удельным весом производства новых машин и оборудования, быстрым изменением номенклатуры выпускаемых изделий, высокой электро и энерговооруженностью труда. Это свойственно таким отраслям, как приборостроение, радиотехника, электроника и электротехника, машиностроение и др. Очевидно, что повышение удельного веса этих отраслей в общей структуре промышленного производства вызывает рост потребности в специалистах. Увеличение потребности в специалистах связано также с решением задач интенсификации производства и повышения его эффективности. Одним из важнейших факторов, определяющих постоянный рост потребности в кадрах управления, и в первую очередь в квалифицированных специалистах в отраслях промышленного производства, является научнотехнический прогресс. Появление новых научных открытий, новой техники и технологии, новых форм организации труда, необходимость их разработки, научнотехнического и экономического обоснования, внедрение их в производство, а также усиление технического руководства производством — все это обуславливает увеличение численности квалифицированных специалистов. На изменение потребности в специалистах и хозяйственных руководителях большое внимание оказывают организационная структура управления производством и уровень рациональной организации их труда. Чем совершеннее структура управления и чем более рационально используется труд специалистов и хозяйственных руководителей во всех звеньях управления в отраслях промышленного производства, тем меньшее количество их требуется для выполнения соответствующих управленческих функций. Планирование отраслевой системы работы с кадрами, и в частности планирование кадрового потенциала отрасли, тесно связано с другими разделами планов развития отрасли: План выпуска промышленной продукции отрасли определяет специализацию, кооперирование и комбинирование производства, в свою очередь влияющих на структуру производства. От структуры производства зависит количество работающих в отрасли специалистов и хозяйственных руководителей. План капитального строительства отрасли предусматривает строительство, расширение и реконструкцию предприятий отрасли, что требует дополнительного числа управленческих работников. Планом по труду и заработной плате устанавливается фонд заработной платы в отрасли, определяется потребность предприятий в рабочей силе, в том числе разрабатывается балансовый расчет дополнительной потребности в специалистах и хозяйственных руководителях. План развития науки и техники предусматривает внедрение в отрасли вычислительной техники, создание АСУ, освоение передовых методов и научной организации труда, что влияет на формирование кадрового потенциала отрасли. Совершенствование методологии планирования потребностей отрасли в кадрах управления заключается в усилении его взаимосвязи с другими разделами отраслевого плана, и в первую очередь с планом развития науки и техники. При планировании кадрового состава отраслей промышленного производства определяются текущая и перспективная потребность в управленческих кадрах. Текущая потребность в специалистах и хозяйственных руководителях устанавливается на основе штатного расписания, номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами, и данных о численности практиков, работающих на этих должностях. Значительно сложнее определить перспективную потребность в кадрах управления. При этом руководствуются общим объемом работ, выполняемых кадрами управления. Объем этой работы изменяется и усложняется по мере развития самого производства. Очевидно, что перспективные потребности в кадрах управления могут быть установлены только на основе планов развития соответствующих отраслей промышленного производства. При расчете учитываются увеличение объемов производства, технические и организационные изменения в производстве и в системе управления. По каждому действующему предприятию на основе штатных расписаний сначала устанавливается общая потребность в кадрах управления на отчетный базисный период. Необходимость определения общей потребности в кадрах управления на базисный год вызвана тем, что в отраслях промышленности число дипломированных специалистов на управленческих должностях, как правило, меньше общего количества этих должностей, часть которых занимают практики. В то же время специалисты работают на рабочих местах. Поэтому наиболее правильно при планировании общей потребности в кадрах управления на базисный период учитывать не имеющийся их наличный состав, а количество должностей, подлежащих замещению специалистами. Общая потребность в кадрах управления определяется в следующем порядке. Сначала рассчитывается общая численность кадров управления. Затем она детализируется по категориям специалисты, хозяйственные руководители , уровням и функциям управления. Такая последовательность позволяет учесть взаимосвязь между численностью работников отдельных групп и комплексно определить структуру общей потребности в кадрах управления. При определении дополнительной потребности в кадрах управления наиболее сложной и трудоемкой частью рассвета является исчисление потребности в количественном приросте должностей, подлежащих замещению специалистами. Это объясняется необходимостью учесть как можно полнее влияние всех разнообразных факторов на потребность в кадрах управления. В отраслях промышленного производства при планировании дополнительной потребности в кадрах управления необходимо учитывать планы развития производства, рост объемов капитального строительства, ввод в действие новых предприятий, внедрение новой техники и технологий, развитие исследовательских, проектных и конструкторских работ, изменения в системе организации и управления производством и др. Расчет дополнительной потребности в кадрах управления с учетом прироста должностей производится отдельно по действующим предприятиям. Дополнительная потребность в руководителях и специалистах для возмещения их естественного выбытия смертность, уход на пенсию, переход на работу на предприятия другой отрасли и т. Потребность в кадрах управления для замены практиков, находящихся на должностях хозяйственных руководителей и специалистов, определяется в зависимости от их состава, образования и деловых качеств, при этом учитывается, какой удельный вес занимают практики, обучающиеся в вузах и техникумах. Замена практиков дипломированными специалистами на предприятиях должна происходить путем их перевода после получения соответствующего образования из категории практиков в категорию дипломированных специалистов. Расчет потребности в кадрах управления в зависимости от целей планирования осуществляется с помощью различных конкретных методов. Высокое качество планирования потребности в специалистах, а соответственно и в хозяйственных руководителях может быть обеспечено путем постоянного совершенствования нормативной базы планирования и применения аппарата математической статистики. В соответствии с этим в последние годы для определения потребности в специалистах стали использовать нормативный метод и методы экономикоматематического моделирования. Нормативы играют большую роль в обосновании всех разделов планов развития отраслей промышленности. В настоящее время при планировании большое внимание уделяется разработке такой методики составления нормативов, которая учитывала бы требования научнотехнического прогресса. Составление нормативов численности специалистов сопряжено с определенными трудностями, ведь отрасль промышленности, как правило, представляет собой сложный комплекс разнородных производств и видов деятельности. Входящие в нее предприятия отличаются по уровню техники, технологии производства, организации труда, структуре управления и т. Для разработки норматива численности необходимо выбрать предприятие, которое могло бы стать моделью образцом для всех других предприятий отрасли подотрасли по уровню организационнотехнического развития. Выбор такого предприятия связан с целым рядом ограничений. Оно должно выпускать наиболее типичную для данной группы предприятий продукцию, иметь наилучшие производственные показатели и структуру управления, качественный состав специалистов по уровню квалификации и профилю подготовки, лучшее соотношение между специалистами с высшим и средним образованием и т. На практике подобрать такое предприятие довольно трудно, особенно в отраслях промышленности, где преобладает единичное или мелкосерийное производство. Критический анализ обеспеченности такого передового и одновременно типичного для отрасли подотрасли предприятия специалистами является основой для разработки отраслевого норматива потребности в кадрах. Глубокое изучение расстановки и использования специалистов на предприятии позволяет определить с учетом организационнотехнических условий производства необходимую нормативную численность специалистов. Потребность в специалистах и хозяйственных руководителях на перспективу могут быть выявлены с помощью методов, основанных на применении аппарата математической статистики. Сущность их заключается в том, что на основе корреляционного анализа устанавливается зависимость численности специалистов от определенного набора факторов. Для количественного выражения этих факторов могут быть использованы корреляционные модели с самыми различными видами зависимости переменных с линейной зависимостью, самые простые и распространенные, или со степенными зависимостями, которые в сравнении с линейными обладают относительно большими возможностями для выражения сложных связей. Факторы, влияющие на величину численности специалистов, могут быть подразделены на внешние и внутренние, на количественные и качественные. В нашей стране создана система учебных заведений, обеспечивающих подготовку, повышение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей. Необходимость совершенствования работы этих учебных заведений и повышения эффективности подготовки и повышения квалификации хозяйственных руководителей выдвигает ряд проблем в этой области. В печати неоднократно поднимался вопрос об отсутствии у некоторых хозяйственных руководителей высокой квалификации, достаточных правовых, экономических и профессиональных знаний. В определенной степени это связано с недостатками в работе системы подготовки и повышения их квалификации, в частности с тем, что упор в учебных центрах делается на увеличение объема запоминаемой информации. Обучение специалистов и хозяйственных руководителей, на мой взгляд, должно быть методологическим, то есть основываться не на увеличении объемов запоминаемой информации, а на выработке у кадров управления умения самостоятельно получать информацию и творчески ее осмысливать. Конечно, хорошее знание работником функциональных обязанностей, приемов и методов выполнения своей работы имеет очень важное значение. Однако если программы подготовки и повышения квалификации будут отражать, прежде всего, конкретную специфику работы руководителей всех уровней, всех управленческих органов, то система подготовки станет очень громоздкой. Она не сможет учитывать относительно быстрое продвижение по уровням руководства, особенно руководителей низового и среднего уровней. Создание такой системы потребует больших материальных и денежных затрат. Кроме того, затруднится решение задач, связанных с формированием экономического мышления хозяйственных руководителей, и др. Поэтому программы подготовки, особенно базовой, должны включать, прежде всего, общие вопросы управления, касающиеся всех отраслей народного хозяйства. Учебные программы для системы подготовки и повышения квалификации руководящих хозяйственных кадров целесообразно составлять с учетом периодичности подготовки. Данные обследования учебных заведений повышения квалификации руководящих работников в отраслях промышленного производства свидетельствуют о том, что очень часто одни и те же курсы читаются из года в год. Это не дает возможности пополнять знания тем руководителям, которые повышают свою квалификацию на курсах через небольшие промежутки времени. В современных условиях, когда потребность в новых знаниях быстро возрастает, а полученная информация быстро устаревает, чтобы в большей мере повысить квалификацию работника, необходим длительный срок. Однако это ведет к увеличению затрат на обучение. Поэтому необходимо найти такие пути решения этой проблемы, чтобы, не снижая качества обучения, добиться уменьшения его сроков. Учеба должна не только дать хозяйственным руководителям теоретические знания, но и привить им организационные навыки управления. Поэтому центрам подготовки кадров необходим преподаватель, не только владеющий теорией и обладающий мастерством лектора, но и хорошо знающий производство, практический знакомый с характером той обширной информации, с которой сталкивается хозяйственный руководитель. Преподаватели, занимающиеся подготовкой хозяйственных руководителей, должны владеть современными методами обучения и, что очень важно, иметь склонность к проведению исследований в области совершенствования управления. В школах управления или других центрах подготовки преподаватели не только учат, но и учатся сами. Они обобщают ценные идеи в области управленческой теории, систематизируют опыт, развивают те или иные теоретические проблемы управления. На это способны лишь самые высококвалифицированные преподаватели, поэтому необходима специальная подготовка преподавателей для обучения и повышения квалификации руководящих кадров. В качестве таких преподавателей можно использовать высококвалифицированных специалистов народного хозяйства, предварительно прошедших серьезную теоретическую и методическую подготовку. Преподавательские кадры центров подготовки могут формироваться и из выпускников аспирантуры, но при условии, что для них будет организована стажировка на различных предприятиях, чтобы будущие преподаватели ознакомились с производственной обстановкой, которая окружает хозяйственного руководителя, и с конкретными ситуациями из управленческой практики. Один из способов подготовки преподавателей для обучения хозяйственных руководителей — привлечение их к научным исследованиям по проблемам управления. Для преподавания целесообразно также использовать выпускников факультетов организаторов производства. Весьма полезны для преподавателей, обучающих хозяйственных руководителей, периодические стажировки в зарубежных центрах подготовки управляющих, во время которых они знакомятся с прогрессивным опытом, накопленным в области управления за рубежом. Организация стажировок имеет немаловажное значение для совершенствования системы подготовки руководящих кадров. Процесс обучения хозяйственных руководителей в системе базовой политики должен быть дополнен их стажировкой на передовых предприятиях под руководством опытных руководителей. В это время будущий руководитель должен иметь возможность выполнять разнообразные управленческие функции под контролем руководителя практики. Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников напр. Выпускники учебных заведений и т. При подборе какоголибо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, так как он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какойлибо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. Книга работника кадровой службы. Управление эффективностью экономических процессов. Управление и осуществление кадровой политики Курсовая работа по менеджменту. Архив, rar, 66 кб Курсовую можно скачать бесплатно. Понятие, критерии и сущность "кадровой политики" 1. Критерии кадровой политики 1. Сущность кадровой политики 2. Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров 3. Прогнозирование и планирование кадрового резерва Заключение Список литературы ВВЕДЕНИЕ Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить. ПОНЯТИЕ, КРИТЕРИИ И СУЩНОСТЬ "КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ" 1. Целевая задача кадровой политики может быть решена поразному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: Связь со стратегией 2. Ориентация на долговременное планирование. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: Задачи кадровой стратегии включают: Количественный и качественный состав персонала; 2. Уровень текучести кадров; 3. Гибкость проводимой политики; 4. Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении: Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия: Он включает в себя следующие основные виды работ: Однако наряду с достоинствами такой порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков: Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Основы принятия управленческих решений. Контроль как функция управления. Где и как учат управленцев. Система работы с кадрами управления.
https://gist.github.com/d03b0b9650990e8dd726c927047b1fc1
https://gist.github.com/8d62eebf19ea2bc42bb04a9fed2f1b91
https://gist.github.com/7b30db56b44765f1078208efc932657f