Идентификация рисков — процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. Факторы внешней среды предприятия — информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов. Анализ документации заключается в просмотре материалов проекта, разработанных до проведения данного анализа. Анализируется качество планов, согласованность планов, соответствие требованиям Заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию срокам, стоимости, — все, что может служить показателями возможности риска в проекте. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие человек — члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют. Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи. Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз анализ SWOT. Цель проведения анализа — оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов. Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Для оценки необходимо контролировать склонности группы. Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы. Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем Подобные проекты содержат много сходных черт. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями, что может привести к расширению иерархической структуры рисков, разработанной в процессе планирования управления рисками. Совмещение ролей может затруднить контроль и оценку результатов, что снизит качество программного продукта. Основная проблема управления рисками заключается в размере перечня рисков, полученного на этапе идентификации. Управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении в порядке их приоритетов. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Так, близкие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут случиться в отдаленном будущем. Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект. Качественный анализ рисков — быстрый и недорогой способ установки приоритетов — выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта. Активы организационного процесса — данные о рисках в предыдущих проектах и база накопленных знаний. Определение вероятности и воздействия рисков. Вероятность и воздействие оцениваются для каждого идентифицированного риска на основании экспертных оценок и ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления проектом. В некоторых случаях риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и воздействия в рейтинг не включаются, но включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение. Матрица вероятности и последствий — инструмент, позволяющий определять ранг риска отдельно для каждой цели, например для стоимости, времени или содержания. Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. Например, для рисков, расположенных в зоне высокого риска область красного цвета матрицы необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования рис. Для угроз, расположенных в зоне низкого риска зеленый цвет , осуществление предупредительных операций может не потребоваться. Матрица вероятностей и последствий позволяет отслеживать миграцию рисков. В апреле риск находился в зоне низкого риска, в мае переместился в область умеренного, а в апреле попал в зону высокого риска. Отображение миграции риска А в матрице вероятности и последствий. Классификация рисков — инструментарий категоризации всей новой информации о рисках проекта и удобного поиска существующих рисков. С помощью данного инструмента возможно разделение рисков на группы, которые затем могли бы управляться лицами, которые лучше других знают их особенности. Обновление реестра рисков происходит на основании информации, получаемой от качественного анализа рисков:. Количественный анализ рисков — это количественный анализ потенциального воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта. Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета. Методы сбора и представления данных, к которым относятся опросы и экспертная оценка, были описаны в разделе идентификации рисков. Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. Идея метода состоит в отслеживании параметров, которые оказывают влияние на исследуемую ситуацию проекта. Фиксируя все параметры и изменяя только один из них, можно определить его воздействие на исследуемую ситуацию. Скажем, исследуя вопрос об ожидаемой прибыли Исполнителя проекта, выделяем влияющие на нее параметры, например такие: Затем выполняем анализ чувствительности для выделенного параметра, обладающего наибольшим потенциальным риском. В сложных ситуациях, когда трудно вычислить результат проекта с учетом возможных рисков, используют метод анализа дерева решений. Дерево решений — это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решений описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Дерево решений имеет пять элементов рис. Точки принятия решений — это моменты времени, когда происходит выбор альтернатив. Точка случайного события точка возникновения последствий — момент времени, когда с тем или иным результатом наступает случайное событие. Ветви — линии, соединяющие точки принятия решений с точками случайного события. Ветви, исходящие из точки принятия решений, показывают возможные решения, а линии, исходящие из узлов случайных событий, представляют возможные результаты случайного события. Вероятности — числовые значения, расположенные на ветвях дерева и обозначающие вероятность наступления этих событий. Сумма вероятностей в каждой точке принятия решений равна 1. Ожидаемое значение последствия — это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы. Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви — возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Путь вдоль ветвей дерева состоит из последовательности отдельных решений и случайных событий. Торговая компания открывает новый магазин, который должен быть укомплектован новейшим оборудованием. Оборудование производят два конкурирующих поставщика П1 и П2 , объявивших одну и ту же дату появления на рынке нового оборудования. Для увеличения эффективности работы компания планирует осуществить внедрение ИС класса ERP. Разработаны три варианта расписания внедрения информационной системы: Вариант 1, Вариант 2, Вариант 3. Длительность проекта рассматривается как параметр первостепенной важности. Расписание внедрения ИС зависит от поставки и монтажа оборудования. Команда проекта оценила вероятность того, что поставщик 1 П1 или поставщик 2 П2 поставит нужное оборудование первым. Команда проекта разработала сетевые графики трех альтернативных вариантов расписания внедрения ИС при условии, что оборудование уже поставлено, и оценила возможные значения продолжительности проекта. Дерево решений для проектной ситуации, находящейся под воздействием риска. Результат дерева решений — вариант расписания с наименьшей продолжительностью, равной 72 дням. Дерево решений — инструмент, который позволяет наглядно провести анализ проектных решений, содержащих несколько путей решения. В процессе идентификации рисков начинается формирование реестра рисков, в процессе качественного анализа рисков выполняется его обновление, во время количественного анализа рисков происходит повторное обновление реестра. Реестр рисков является составной частью плана управления проектами, поэтому обновлению подлежат следующие основные элементы плана:. Вероятностный анализ проекта , который выполняет оценку потенциальных выходов расписания и стоимости проекта и составляется перечень контрольных дат завершения и стоимости. Результат анализа, в виде распределения кумулятивных вероятностей, с учетом толерантности к риску участников проекта, позволяет корректировать стоимостную и временную составляющие резерва на непредвиденные обстоятельства. Вероятность достижения целей по стоимости и времени. При помощи результатов количественного анализа рисков можно оценить вероятность достижения целей проекта на фоне текущих плановых показателей. Список приоритетных оцененных рисков, куда включены риски, которые представляют наибольшую угрозу или наилучшие благоприятные возможности проекту. Мировой порядок во второй половине ХХ века и страны Востока. Окончание второй мировой войны полностью изменило ситуацию в мире. Европа постепенно утратила лидирующую роль в мировой политике. Курсовая терапия инфекционно-воспалительных заболеваний мочеполовой сферы. Сохрани ссылку в одной из сетей: Идентификация рисков Идентификация рисков — процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Исходная информация для процесса идентификации [4. Активы организационного процесса — информация о выполнении прежних проектов. Методы и инструменты идентификации рисков Анализ документации заключается в просмотре материалов проекта, разработанных до проведения данного анализа. Методы сбора информации [4. Сравнение методов идентификации рисков проекта [4. Для оценки необходимо контролировать склонности группы Метод Delphi Нет доминирования одной личности. Требует участия каждого члена группы Занимает много времени. Высокая загрузка ведущего Метод номинальных групп Уменьшается эффект доминирующей личности Обеспечивает взаимодействие участников Дает упорядоченный список рисков Требует много времени. Высокая загрузка ведущего Карточки Кроуфорда Быстрый Легко реализуется Должен участвовать каждый член группы Вырабатывается большое количество идей Можно проводить с группами больше обычного размера Уменьшает эффект доминирующей личности Меньшее взаимодействие между участниками Опрос экспертов Используется прошлый опыт Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени Контрольные списки Конкретный и упорядоченный Легко использовать Предвзятость Может не содержать конкретных элементов для данного проекта Метод аналогии Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем Подобные проекты содержат много сходных черт Требует много времени. Примеры форм Реестра рисков [1. Пример Реестра рисков Первопричина Условие Последствие Необеспеченность кадрами Могут быть объединены проектные роли. Менеджер по качеству и разработчик, Тестировщик и разработчик Совмещение ролей может затруднить контроль и оценку результатов, что снизит качество программного продукта Изменения в технологии Разработчикам придется осваивать новые технологии и использовать их впервые Увеличится время на разработку программного продукта. Возможно снижение качества Организация работы Участники проекта территориально удалены Обмен информацией внутри группы затрудняется. Время на достижение целей проекта увеличивается Качественный анализ рисков Основная проблема управления рисками заключается в размере перечня рисков, полученного на этапе идентификации. Входная информация для процесса качественной оценки Качественный анализ выполняется на основании следующей информации: План управления рисками, содержащий следующие элементы: Реестр рисков , который содержит список идентифицированных рисков. Инструменты и методы, используемые для качественного анализа рисков Определение вероятности и воздействия рисков. Отображение миграции риска А в матрице вероятности и последствий Рис. Динамика изменения ранга риска А Классификация рисков — инструментарий категоризации всей новой информации о рисках проекта и удобного поиска существующих рисков. Обновление реестра рисков происходит на основании информации, получаемой от качественного анализа рисков: Количественный анализ рисков Количественный анализ рисков — это количественный анализ потенциального воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта. Дерево решений для проектной ситуации, находящейся под воздействием риска Рассчитаем возможную длительность проекта для каждого точки случайного события: Результаты количественного анализа рисков Реестр рисков обновления В процессе идентификации рисков начинается формирование реестра рисков, в процессе качественного анализа рисков выполняется его обновление, во время количественного анализа рисков происходит повторное обновление реестра. Реестр рисков является составной частью плана управления проектами, поэтому обновлению подлежат следующие основные элементы плана: Основная образовательная программа ООП бакалавриата, реализуемая вузом по направлению подготовки Роль информационных технологий в современном мире в сфере организации, управления и обеспечения эффективности бизнеса настолько значима, что они диктуют новые правила ведения бизнеса. Государственный университет — Высшая школа экономикиПрограмма дисциплины Электронные библиотечные ресурсы для направления Способствует взаимодействию членов группы Быстрый Недорогой. Уменьшается эффект доминирующей личности Обеспечивает взаимодействие участников Дает упорядоченный список рисков. Быстрый Легко реализуется Должен участвовать каждый член группы Вырабатывается большое количество идей Можно проводить с группами больше обычного размера Уменьшает эффект доминирующей личности. Меньшее взаимодействие между участниками. Эксперт может быть предвзятым. Конкретный и упорядоченный Легко использовать. Предвзятость Может не содержать конкретных элементов для данного проекта. Ясное представление участвующих процессов Легкость построения Для них имеется много компьютерных инструментов. Иногда вводит в заблуждение Может занимать много времени. Дата окончания действия риска. Могут быть объединены проектные роли. Менеджер по качеству и разработчик, Тестировщик и разработчик. Разработчикам придется осваивать новые технологии и использовать их впервые. Увеличится время на разработку программного продукта. Участники проекта территориально удалены. Обмен информацией внутри группы затрудняется. Время на достижение целей проекта увеличивается.
ГиперХост — хостинг сайтов который Вы искали. Виртуальный хостинг, Аренда VPS серверов, Регистрация доменных имен, SSL сертификаты Все для Вашего сайта тут! Суперкомпьютер на основе блокчейна: Лекции по управлению программными проектами С. Архипенков Назад Содержание Вперёд Лекция 5. Управление рисками проекта Основные понятия Том Демарко в своей книге [1] пишет: В первой лекции мы уже говорили о том, что, в силу специфики отрасли, программная инженерия остается и, в ближайшем будущем, будет оставаться производством с высоким уровнем рисков. Если задуматься, то все, что мы делаем, управляя проектом разработки ПО, направлено на борьбу с рисками не уложиться в срок, перерасходовать ресурсы, разработать не тот продукт, который требуется. Определение риска было дано в предыдущей лекции. Риск это проблема, которая еще не возникла, а проблема — это риск, который материализовался. Риск характеризуется следующими характеристиками [2] Рисунок Явление, обстоятельство обусловливающее наступление риска. Симптомы риска, указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет. Первопричина нам может быть не наблюдаема, например, заразились гриппом. Мы наблюдаем некоторые симптомы — поднялась температура. Проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска. Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта. Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта. Многие риски происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное или положительное воздействие на проект. Риск это всегда вероятность и последствия. Например, всегда есть вероятность того, что метеорит упадет на офис центра программных разработок, и это будет иметь катастрофические последствия для проекта. Однако вероятность наступления этого события настолько мала, что мы в большинстве проектов принимаем это риск и не пытаемся им управлять. Майк Ньюэлл, вице-президент компании PSM Consulting, рассказывал, как он объясняет аудитории на своих лекциях, что такое риск. Он предлагает сыграть в кости на таких условиях, если на кубике выпадает шестерка, то выигрывает он. Если — любое другое число, то выигрывает слушатель. Ставка по 1 доллару. Обычно, большая часть аудитории соглашается сыграть на таких условиях. Постепенно количество желающих поиграть становится все меньше и меньше. Принято [3] выделять две категории рисков: Это те риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия. Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия. Пример характеристик риска Неизвестные риски это непредвиденные обстоятельства. Единственное, что мы можем в этом случае предпринять, это создать управленческий резерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема. Девиз разработчиков ПО из Microsoft [2]: Адекватное управление рисками в компании — признак зрелости производственных процессов. Том Демарко пишет [1]: И все же мы постоянно так поступаем. Отказываться от управления проектными рисками это все равно, что в кинотеатре не иметь огнетушителей и плана эвакуации на случай пожара. Планирование управления рисками Управление рисками это определенная деятельность, которая выполняется в проекте от его начала до завершения. Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет: Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов. В соответствии с [3] исходными данными для планирования управления рисками служат: Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к управлению рисками. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений. Описание содержания проекта подробно описывает результаты поставки проекта и работы, необходимые для создания этих результатов поставки. План управления проектом, формальный документ, в котором указано, как будет исполняться проект и как будет происходить мониторинг и управление проектом. План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы: Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте. Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков Рисунок Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект. Пример иерархической структуры рисков проекта Шкала оценки воздействия отражает значимость риска Таблица 2 в случае его возникновения. Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и его финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий. Вес Значение Критерий 3. Ru поможет оплатить штрафы ГИБДД PR-акции, размещение рекламы — adv citforum. Пресс-релизы — pr citforum. Обратная связь Информация для авторов. Любой из материалов, опубликованных на этом сервере, не может быть воспроизведен в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельцев авторских прав.
https://gist.github.com/783e973364bc46334f356b594e4f7bb2
https://gist.github.com/1aaa15bd17704105795eb45394b2e898
https://gist.github.com/abc6959daa54a9551f25b9e9d3515f3b