Система управления любой организацией состоит из нескольких взаимосвязанных подсистем, управляющих различными видами ресурсов для достижения коммерческих или некоммерческих целей. Такими подсистемами могут быть:. Эффективность, рациональность построения каждой подсистемы влияет на конечный результат. Максимальный эффект от системы управления может быть достигнут при сбалансированности подсистем и качества их построения. Одной из подсистем, определяющих взаимосвязь выполняемых функций, бизнес-процессов, их объемов и реализующих их человеческих ресурсов является организационная структура ОС. Основными элементами организационной структуры являются:. Следует отметить, что в функциональных и линейно-функциональных организационных структурах элементами управления являются подразделения, в структурах с системой процессного управления процессы, то есть объекты, на которые нацелены процессы управления. Основные оценки организационной структуры должны отражать уровень достижения целей соответствующих ей в системе управления и могут быть разбиты на четыре группы:. Степень соответствия организационной структуры целям компании. Для оценки степени соответствия ОС целям компании используются субъективные показатели:. Наличие выделенных подразделений, работа которых направлена на достижение основных целей компании;. Подчиненность подразделений реализующих приоритетные функции главным лицам компании;. Концентрация подразделений работающих в направлении основных целей в единых блоках ОС, позволяющая упростить горизонтальные связи и использовать эффект синергии;. Важное значение имеет определение соответствия организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Уровень управляемости, заложенный в ОС можно оценить, используя следующие показатели:. Звенность системы управления — характеризует количество уровней иерархии принятых в ОС компании самого верхнего уровня до самого нижнего;. Уровень централизации функций — характеризует уровень концентрации функций управления в верхних уровнях иерархии. В иерархической организационной структуре уровень централизации оценивается по подразделениям в процессной организации по процессам. Уровень централизации может быть оценен коэффициентом, отражающим отношение выделенных функций определенным элементам к общему количеству функций;. Принятые нормы управляемости — принятое в компании количество сотрудников подчиненных одному руководителю. Наиболее показательны для оценки организационной структуры в целом, принятая средняя величина количества подчиненных у одного руководителя и наиболее часто встречающееся;. Координации ОС — отражает уровень использования механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий;. Сложность ОС — определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных отделов и уровня иерархии;. Формализация ОС — характеризует масштабы использования правил и регулирующих механизмов для управления персоналом. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации;. Сбалансированность распределения прав и ответственности — соответствие выделенных элементам структуры прав их ответственности;. Степень автономности действия подразделений — показатель, отражающий уровень самостоятельности подразделений в своей деятельности. Одним из требований к организационной структуре компании является надежность связей. По этому показателю можно судить о качестве организации системы. Учитывая тот факт, что ОС является одним, взаимосвязанным с другими, аспектом системы управления необходимо оценивать насколько ее устройство соответствует принятой в компании системе управления в целом и другим элементам в частности. Так соответствие ОС реализуемым в компании бизнес-процессам отражает степень ее процессности, которая может быть оценена с использованием следующих показателей:. Вы должны авторизоваться чтобы опубликовать комментарий. О компании О компании Новости Публикации Наши партнеры Обратная связь In English Аутсорсинг Бухгалтерское сопровождение Кадровое администрирование Юридическое сопровождение Служба внутреннего контроля Аутсорсинг архива Инжиниринг Инжиниринг Разработка бизнес-планов и финансовых моделей Экспертиза бизнес-моделей Консалтинг Постановка системы управления издержками компании Сертификация P2M Управление бизнес-процессами Управление проектами и программами Услуги по управлению персоналом Бизнес-обучение Корпоративное обучение Бизнес-обучение Каталог семинаров и тренингов Книжная полка Наши мероприятия Контакты. Такими подсистемами могут быть: Степень соответствия ОС целям компании;. Показатели, характеризующие уровень управляемости организацией заложенные в организационной структуре;. Показатели, отражающие надежность организационной структуры;. Показатели, отражающие соответствие ОС другим элементам системы управления. Количество стадий процессов выполняемых последовательно в разных подразделениях;. Наличие устойчивых горизонтальных связей необходимых для высокой координации при выполнении процесса;. Количество источников управляющих воздействий необходимых для выполнения 1 бизнес-процесса. Pro бизнес-процессы , Публикации. Share This Story, Choose Your Platform! Facebook Twitter Googleplus Vk Email. Национальный рейтинг РФ возглавил Столичный технопарк. Обзор деятельности технопарков в РФ за последний год. Как избежать штрафов за ККТ? Изменения в Трудовом Кодексе РФ Новый формат счет-фактуры — уже с 1 июля. Электронные трудовые книжки будут опробованы в Сбербанке. Нужна ли независимая оценка квалификации? Кому разрешено не использовать ККТ с онлайн подключением? После го могут ввести новый налог на снятие наличных. Предприятие будет поддерживать новый порядок применения ККТ. HR LEAN p2m UPMA Бухгалтерия СМК аудит аутсорсинг бизнес-планирование бизнес-процесс господдержка индустриальный парк инжиниринг конкурс конференция корпоративная культура малый бизнес маркетинг мотивация обучение онлайн-касса оптимизация оценка поздравления праздники регламентация технопарк управление проектами управленческие навыки. Аутсорсинг бизнес-процессов в электронной коммерции в России Текущее состояние структуры всей сферы электронной ФНС сделает мобильное приложение для личного кабинета ФНС планирует сделать собственное приложение Перспективы аутсорсинга бухгалтерского учета в России и его необходимость В настоящее время бухгалтеру нередко приходится в Р2М — это платформа, которая воплотила в себе Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M. Диагностика персонала методом Цвето-Словесных Ассоциаций Определение и основные составляющие организации труда Порядок подготовки и принятия управленческих решений Каким бизнесом выгодно заниматься в кризис? Наши контакты , Москва, Варшавское шоссе, 33, офис Телефон: Метки HR LEAN p2m UPMA Бухгалтерия СМК аудит аутсорсинг бизнес-планирование бизнес-процесс господдержка индустриальный парк инжиниринг конкурс конференция корпоративная культура малый бизнес маркетинг мотивация обучение онлайн-касса оптимизация оценка поздравления праздники регламентация технопарк управление проектами управленческие навыки. Copyright ООО "ПраксисКом" Все права защищены Републикация материалов - только со ссылкой на PraxisCom. Отправить на электронный адрес Ваше имя Ваш адрес электронной почты jQuery document. Проверка по электронной почте не удалась, попробуйте еще раз. К сожалению, ваш блог не может делиться ссылками на записи по электронной почте.
Расписание поезда самара нижний новгород на июль
Состав швеции 2017
Бизнес план медицинского центра
Платья спицами схемы
Не хочу работатьв школечто делать
4.5. Критерии качества организационной структуры системы управления предприятия [19]
Ир 500 технические характеристики
Деятельность федеральной службы безопасности
Корабльсвоими рукамииз дерева видео
Спрягайте глаголы правильно
Географическая карта израиля
Критерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли организационная структура потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во взаимосвязях бизнес-подразделений. Этот фактор оказался важным при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких последовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизнес-идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, которые используют при разведке и добычи нефти и в нефтехимическом производстве. Для достижения этих целей ответственные за продажи бизнес-подразделения должны были наладить более тесные связи с топ-менеджерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие перед этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес-системы. Производственные подразделения должны были, прежде всего, постоянно снижать свои издержки. Трения между производственными и коммерческими подразделениями легко могут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централизованное подразделение по планированию и логистике, которое отслеживает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребителями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы займутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пути от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказываются тесно связаны. Итак, после формулирования бизнес-идеи, выбора времени ее реализации, и учета социальных реалий, предприятие может разрабатывать детальные сценарии преобразований. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости см. Изучение различных информационных источников по рассматриваемой проблеме [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 и др. Проводя реструктуризацию, руководители украинских предприятий зачастую копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя на западных предприятиях, не давая себе отчет в том, что действуют они в совершенно иных условиях. Заслужившая восторженные отзывы организационная структура General Electric, например, соответствует стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отраслях, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы. Иная ситуация складывается у предприятий Украины, стремящихся провести реструктуризацию в условиях неблагоприятного экономического окружения. Под организационно-управленческой структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь его подразделений, часть из которых объединена по производственно-технологическим признакам выпускаемого продукта, другая часть подразделений подчинена правилам административно-функционального управления производственной сферой и сбытом продукции в соответствии с принятыми стратегией управления предприятием, миссией, целями и задачами. Организационно-управленческая реструктуризация предприятия предполагает приведение организационной структуры в соответствие с обновляющимися стратегиями развития, целями, задачами и функциями предприятия во внутренней среде собственной деятельности, а также с изменениями внешней экономической среды. Организационно-экономической реструктуризации предшествует оценка рыночных позиций предприятия по следующим параметрам:. В зависимости от полученных ответов на поставленные вопросы руководство предприятия принимает решение об организационно-управленческой реструктуризации. Решающим фактором выбора направления реструктуризации является обеспечение конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия и влияния на изменения спроса на потребительском рынке. С целью проведения организационно-управленческой реструктуризации на предприятии необходимо выполнить следующие работы:. Классифицировать подразделения по видам организационных структур: Проанализировать наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты прибыль работы подразделений. Рассмотреть концепцию организационно-управленческой реструктуризации в контексте с принятой общей стратегией развития предприятия. Разработать прогнозный бизнес-план организационно-управленческой реструктуризации предприятия. В структуре предприятия выделяют, как известно, несколько основных составляющих []:. Технологическая структура — состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, то есть доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции. Производственная структура — состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производства предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции оказание услуг для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего. Хозяйственная структура — состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия: Организационная структура управления — состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия. Анализ критериев эффективности работы подразделений предприятия необходимо осуществлять с учетом их специфических особенностей. Так, изучая причины снижения рентабельности продаж предприятия и основного производства, их целесообразно разделить на две группы:. Вспомогательные и непрофильные производства в силу специфики их участия в товарном производстве на предмет их рентабельности трудно изучать. Поэтому рекомендуется учитывать их необходимость и полезность в основном производстве. Решение вопроса о подразделениях с низкой долей прибыльности или вовсе неприбыльные должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и участия во внутренней кооперации. В качестве общего условия целесообразности реструктуризации необходимо определить — оставлять ли подразделение в обновленной структуре предприятия или вычленить из общей структуры в самостоятельные предприятия с учетом эффективности их функционирования и развития. В данном случае ключевой проблемой реструктуризации является определение целесообразности продолжения функционирования основного производства предприятия, и все другие вопросы организационно-управленческого характера рассматриваются в контексте решения данной проблемы. Характеристику деятельности подразделений предприятия для удобства можно представить в виде таблицы: Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных, необходимо принимать на основе детального анализа степени взаимозависимости с другими подразделениями предприятия, прежде всего, с подразделениями основного производства. Разработка концепции организационно-управленческой реструктуризации осуществляется в соответствии с принятой стратегией развития предприятия в целом, а также в части дальнейшего профиля предприятия, рынков сбыта и потребителей продукции. Имплементация подходов автора в организационно-управленческой реструктуризации свидетельствует о необходимости концентрации усилий предприятия на той области, где она будет иметь устойчивые конкурентные преимущества, при этом учитываются внешние ограничения, которые возникли и будут нарастать в будущем. Даже если при этом непрофильные подразделения являются убыточными, их сохранение в структуре материнской компании может быть целесообразным, чем вычленение. Это утверждение в большей степени касается подразделений вспомогательного производства. Предпосылкой реализации первого варианта является наличие спроса на продукцию отдельных переделов основного производства полуфабрикаты, комплектующие изделия и т. Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного непрофильного подразделения определяются:. Убыточность вспомогательных непрофильных производств создает в процессе реструктуризации дополнительные проблемы. Если ее происхождение организационно-экономическое, то с помощью организационно-технических мероприятий можно перевести их в прибыльные структуры. В противном случае альтернативой прекращению производства могут быть только капиталовложения собственников вновь образуемых предприятий. При этом производство может концентрироваться непосредственно на предприятии, тогда как распределительные и сбытовые подразделения территориально разбросаны. Факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения. Возникающие при вертикальной интеграции условия для повышения эффективности тесно связаны с факторами организационно-управленческого характера. Вертикально интегрированныепредприятия, способные наладить четкую координацию движения потоков сырья, материалов и полуфабрикатов, добивались резкого уменьшения затрат на производство, распределение и сбыт единицы продукции в результате значительного увеличения масштаба операций, существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно оборота капитала и окупаемости затрат. В настоящее время вертикально интегрированные предприятия наиболее типичны для отраслей сырьевого комплекса в нефтяной, металлургической, пищевой, машиностроительной и некоторых других. Диверсификация производства и сбыта: Источником повышения эффективности является синергия, то есть эффект взаимодействия различных продуктовых и других подразделений при совместном использовании ресурсов. Например, производственной синергии — совместная деятельность производственников и научно-исследовательских подразделений; управленческая синергия — обмен управленческим опытом;. Сбытовая синергия — совместное использование сбытовой сети, рекламы, товарной марки и др. А случае эффективного взаимодействия различных продуктовых отделений предприятие получает возможность создавать качественно новые виды продукции и технологии с минимальными материальными затратами. Дезинтеграционная организационно-управленческая реструктуризация предполагает разделение на самостоятельные подразделения целостного имущественного комплекса предприятия. Возможны различные варианты дезинтеграционных процессов:. В соответствии с параметрами оценки и факторами, определяющим целесообразность вычленения подразделений см. В данном случае основной производственный профиль предприятия остается неизменным. Возможна диверсификация производства и сбыта продукции. Выделение подразделений в самостоятельные предприятия осуществляются по инициативе материнской компании и ее соответствующих капиталовложений. Изменяется организационная структура предприятия и сущность управления. При таком варианте дезинтеграции материнская компания может одновременно решить вопросы по ликвидации или продажи излишних или убыточных активов, а также проблему неприбыльных подразделений и объектов социального назначения. В этом случае процесс реорганизации потребует больше времени, чем предыдущий вариант, так как создание самостоятельных подразделений дочерних предприятий будет осуществляться постепенно. На первом этапе подразделения несвязанные с непрерывной технологической цепочкой производства продуктов или услуг наделяются самостоятельными функциональными и производственными полномочиями и становятся Центрами Финансовой Ответственности ЦФО. Подготовленные к самостоятельной работе и успешные подразделения на последующих шагах преобразования предприятия и при участии капитала материнской компании могут быть выделены в качестве юридических лиц на правах дочерних предприятий. Определив юридическую возможность и экономическую целесообразность реализации определенных механизмов реструктуризации, необходимо выбрать из допустимых вариантов оптимальный таблица 1. При решении вопроса об окончательном преобразовании организационной структуры предприятия необходимо учитывать интересы различных групп, имеющих отношение и заинтересованных в реструктуризации: В работе [4] рекомендуется простой метод выбора организационной структуры управления реструктурируемого предприятия рис. Автору представляется, что выбор структуры управления может быть более точным, если при этом использовать метод SWOT-анализа. Анализ сильных сторон, возможностей в перспективе, слабых сторон и угроз позволит сделать окончательный выбор организационно-управленческой структуры реструктурируемого предприятия и его структурных подразделений. Есть ли необходимость передать в подразделение стратегическую политику для продуктово-рыночных комбинаций? Конкретное распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами с целью достижения оптимальной эффективности выбранной организационно-управленческой структуры предприятия может быть следующим рис. Если до реструктуризации система ответственности концентрировалась в центральном аппарате управления, то теперь ее необходимо децентрализовать — в той самой пропорции, в какой подразделения расширили свои функции. Для различных подразделений одного предприятия выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли или профит-центр или как центр инвестиций. Это означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода выручки , за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. В целом эффективность работы бизнес-единиц оценивается по рентабельности их инвестиций, исходя их оценки по показателю EVA 1. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Разработанный план организационно-управленческой реструктуризации должен учитывать следующие требования:. Если планы преобразования организационной структуры предприятия связаны с изменением структуры его имущества, администрация может:. Организационно преобразования не должны охватывать одновременно все подразделения. Наилучшим образом зарекомендовал себя скользящий график выполнения мероприятий, то есть поэтапное выполнение, на каждом этапе реструктурируя отдельное подразделение. Лучшие результаты такой подход обеспечивает только в том случае, если на подготовительном этапе происходит подготовка бизнес-плана каждого подразделения. Одно из первых в отрасли, данное предприятие пошло по пути акционирования, сочетавшему приватизационные процессы с поиском и привлечением иностранных инвесторов для обслуживания грузопотоков евро-азиатского направления. Располагая профессионально подготовленным персоналом, мощным арсеналом подвижного состава более сотни автопоездов международного класса , удобной и развитой инфраструктурой хранения и подработки генеральных грузов, предприятие многие годы имело узкопрофильную специализацию по перевалке узбекского хлопка для европейских партнеров. Потеря заказов на обслуживание хлопкового потока из среднеазиатских стран привело акционерную компанию к состоянию экономического шока. Предприятия из Прибалтики и России смогли в конце х годов благодаря гибкой ценовой тарифной политики привлечь львиную долю грузопотоков хлопка в Европу через свою коммуникационно-логистическую инфраструктуру. Положение усугублялось и проблемами внутреннего управления предприятием, уходом части ключевого персонала, утратой конкурентоспособности оказываемых услуг. Доля последних для Украины играет чрезвычайно значимую роль, так как известно, что наша страна имеет самый высокий показатель транзитности грузопотоков в Европе. Слаженные действия всех украинских операторов, обслуживающих транзитные грузы с года позволили гармонизировать ценовую политику. Пересмотр и постоянная корректировка маркетинговой составляющей стратегии рыночных преобразований предприятия является необходимым, но недостаточным условием успешности ее проведения. Располагая выше указанными предпосылками, предприятие сумело их эффективно реализовать. Результаты первых лет хозяйствования со статусом акционерного общества, как ни странно, оказались мало утешительными из-за стратегических просчетов и недооценки факторов обеспечения управляемости компаний в условиях резко обострившейся конкуренции. Применение административных методов в управлении к концу х годов просто исчерпало себя и менеджерам пришлось решать несколько сложных проблем, в том числе и такую как рационализация системы управления предприятием. Особенно значимыми оказались преобразования в структуре управления основными видами операционной деятельности компании. В частности, согласно разработанному алгоритму, все структурные подразделения предприятия, успешно прошедшие экспертизу соответствия критериям зон стратегического хозяйствования, были наделены полномочиями Центров Финансовой Ответственности ЦФО. В последствии их основная часть преобразовалась в Дочерние предприятия с долей материнской компании в уставном капитале Работники производственного сектора компании стали уверенными, что расчетной базой для мотивации их труда объявляются дивиденды, определенные по результатам операционной деятельности Дочернего предприятия и, с другой стороны, учета фактора корпоративного обеспечения конкурентности бизнеса всей компании, включая влияние факторов конъюнктуры рынка, успешной маркетинговой и финансово-инвестиционной политики развития всего предприятия, реализованной топ-менеджментом. Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. Анализ состава, динамики и структуры основных средств I. Понятие организационной культуры I. Сущность социальной структуры общества I. Хромосомные болезни, связанные с аномалиями числа хромосом при сохранении их структуры II. Анализ структуры себестоимости по экономическим элементам и статьям затрат II. По принципу организационно-правовых форм предприятий, входящих в состав рыночной инфраструктуры Абсолютные и относительные показатели изменения структуры Автокорреляция уровней временного ряда и выявление его структуры Адаптивные структуры Адхократические органические структуры Алгебраические критерии устойчивости. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Будет ли она соответствовать? Есть ли потенциальные проблемы? Стратегиям бизнес-единиц Предусмотрено ли новой структурой значительное внимание менеджмента к источникам конкурентного преимущества предприятия, потребностям и инициативам по каждому продукту или рыночному сегменту? Координация Заложены ли в структуру решения для важного, но не всегда легко устанавливаемого взаимодействия между бизнес-единицами? Корпоративной стратегии Позволяет ли такая схема материнской компании добавлять стоимость, например за счет координации ключевых функций или реализации тех или иных стратегических инициатив? Персоналу Могут ли люди эффективно трудиться в рамках новой структуры? Чрезмерная иерархичность Можно ли быть уверенным, что при данной структуре каждый уровень управления бинес-единицами создает стоимость и обладает необходимыми для этого знаниями и компетенцией? Ресурсам Работоспособна ли организационная структура с учетом имеющихся ресурсов капитала, ИТ-систем и т. Ответственность У всех ли бизнес-единиц в новой структуре есть четкие показатели эффективности? Гибкость Будет ли структура в достаточной мере гибкой для того, чтобы эффективно реагировать на неопределенность, адаптироваться к новым вызовам, создавать новые возможности и готовиться к их реализации? Избыточная сложность Отражает ли структура реальную сложность рыночных и отраслевых отношений, оставаясь достаточно понятной и простой для клиентов, служащих, партнеров и поставщиков? Сравнительно быстрое получение относительно крупной суммы денежных средств 2. Списание полученных основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности. Отсутствие необходимости уплаты налогов на имущество. Потеря возможных доходов от использования продаваемого имущества в будущем. Трудности в поиске покупателей, которые обладали бы достаточно крупными средствами для полного выкупа имущества. Появление стабильного источника дополнительного дохода. Возможность использования основных средств в будущем для развития собственной хозяйственной деятельности. Необходимость в законодательной перспективе уплаты налога на имущество. Распределение денежных поступлений от использования активов на долгосрочный период. Получение дохода в долгосрочном периоде в виде дивидендов если таковые могут быть. Отсутствие необходимости уплаты налога на передаваемое в уставный капитал имущество. Списание основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности 4. Возможность продать акции или доли дочернего предприятия в будущем. Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. В некоторых случаях появляется солидарная ответственность по обязательствам дочернего предприятия. Улучшение структуры баланса 2. Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем 3. Экономия по налогу на имущество. Потеря потенциально производительных активов. Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем.