Методы оценки персонала. Аттестация и оценка персонала
Менеджмент и трудовые отношения : Аттестация как метод оценки персонала
1.3 Методы аттестации персонала
В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно—командной системы к рыночным отношениям, то есть перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным. Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода. В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала — используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них. Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью. Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления. Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную устную или письменную форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей экспертов описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности. Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей. Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач. Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника в баллах в виде точек на графике. Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач тестов ; определение коэффициента интеллектуальности сотрудника количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач [11]. Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах. Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника[13]. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов[15]. Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Результаты проведенного сравнения методов могут быть представлены в виде таблицы 2. Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем. Анализ эффективности использования традиционных и нетрадиционных методов оценки персонала[16]. Но современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем. Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в аттестационной практике из нетрадиционных методов: Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка. Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях рис. Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие. Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод градусов — так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке эту роль может сыграть и коллега. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Санкт-Петербургский государственный экономический университет ФИНЭК. Подготовка и проведение аттестации. Использование метода суммируемых оценок[12] Показатель: Балльные значения степени выраженности показателя. Полезность для обоснования вознаграждений. Полезность для обсуждения с сотрудниками. Полезность для определения потенциала к росту.
От того, насколько качественно сотрудники выполняют свою работу, зависит, достигнет ли компания поставленных целей. Для того чтобы со временем результативность труда не снижалась, регулярно оценивают знания и навыки сотрудников. Законодательством регулируется много положений по управлению персоналом. Проведение аттестации работников не является исключением. ТК РФ говорит о том, что работодатель может расстаться с работником, который не соответствует своей должности либо обладает недостаточной квалификацией. Часто подобная проверка позволяет выявить, что в штате нужны дополнительные специалисты, или нужно организовать курсы по повышению квалификации для уже действующих работников. Стандартные сроки проведения аттестации один раз в 3 — 5 лет. В положении об аттестации работников обязательно фиксируется периодичность ее проведения. Кроме этого, может быть проведена внеочередная аттестация сотрудника, а также досрочная аттестация. Аттестация может длиться от трех месяцев до полугода, а уведомляют сотрудников о проведении за 1 месяц до начала. Аттестация персонала проводится регулярно, а список тех должностей, которые нужно аттестовать, составляет руководитель организации. Методов аттестации существует много, но на практике применяются только несколько, так как по большей части они являются производными друг от друга. Отбор сотрудников ведется по критериям, которые утверждены заранее. Учитываются заслуги и достижения каждого при выполнении работы. Заключается в расстановке сотрудников по их заслугам либо по способностям к выполнению определенной работы. Хотя ранжирование можно проводить и по другим критериям. Эту методику наиболее часто используют при проведении аттестации. За основу берется список, в котором перечислены характеристики личности, а напротив каждой размещают пятибалльную шкалу. Затем руководитель, используя эту шкалу, отмечает, насколько каждая характеристика присуща сотрудникам. Ее ввели потому, что система оценочной шкалы оказалась недостаточно эффективной. Вместо проставления баллов, достаточно использовать письменную или устную характеристику работника. Прежде чем проводить аттестацию, нужно четко понять, что именно вы хотите установить и проверить. К тому же, если коллектив немаленький, стоит разработать план, в котором разграничено, кто, в какое время будет занят прохождением. Мы кратко охарактеризуем основные стадии этой процедуры, чтобы иметь наиболее полное представление о ней. Сначала вы решаете, какие именно показатели хотите оценить. Затем решаете, какие методики будете использовать при проверке. Как только методика будет выбрана, можно в качестве эксперимента проверить один из отделов компании либо целое структурное подразделение. На этом этапе издают нормативную документацию и готовят материалы к процедуре. Если раньше в компании аттестация не проводилась, стоит издать приказ о ее проведении, собрать необходимые материалы, анкетные листы, результаты тестирования сотрудников и прочее. Вся документация предоставляется секретарю аттестационной комиссии, который составляет таблицы оценивания. На этом этапе сотрудники заполняют отчеты о работе, которую проделали, а руководитель заполняет таблицу, в которой указаны различные критерии. Напротив каждого критерия проставляется оценка. Комиссия ведет обсуждение каждой выставленной оценки. Затем оценки суммируются и сравниваются с теми требованиями, которые предъявляются к конкретной должности. Чем выше получается балл в итоге, тем более высокую должность может занять аттестуемый работник. Если работник, которого проверяют на данный момент, отсутствует на рабочем месте, нельзя заочно определить, насколько он профпригоден. Подводя итоги своей работы, комиссия составляет отчет, в котором оценивает профессиональный уровень коллектива. Вся документация, которую комиссия подготовила, заверяется всеми членами комиссии. Комиссия проводит систематизацию полученных результатов. Составляются таблицы, даются рекомендации руководству по осуществлению кадровых перестановок. После получения рекомендаций, кого-то отправят повышать квалификацию, кого-то повысят в должности, а кого-то и вовсе сократят. С результатами аттестации обязательно знакомят весь коллектив. С теми сотрудниками, положение которых в организации изменится, руководитель лично проводит беседу. Все результаты хранят в кадровой службе, они могут быть использованы при решении различных вопросов с кадрами. Поэтому уточним, кто входит в ее состав. Исходя из существующей судебной практики, в состав комиссии стоит включать председателя профсоюзной организации, если таковая на предприятии действует. Известны случаи, когда увольняли сотрудника, не прошедшего аттестацию по решению комиссии. Но при этом председателя профсоюза среди членов комиссии не было. В итоге суд встал на сторону уволенного работника и восстановил его в должности, а увольнение было признано незаконным. Чтобы получить эффективный результат, специалистами рекомендуется применять следующие формы: Комиссия рассматривает все материалы и беседует с каждым сотрудником. При этом обстановка должна быть спокойной, доброжелательной, чтобы человек не нервничал и мог вести диалог с членами комиссии. Бывает, что работнику трудно дать ответ на какой-то вопрос, в этом случае не стоит давить и требовать обязательного ответа. Задача комиссии — выявить проблему, а не заставить работника трястись от ужаса. Его чаще всего проводит непосредственный руководитель. Он объясняет работнику, как проходит аттестация, предупреждает о последствиях неявки, а затем уже готовит отзыв о его работе. Фактически считается самой объективной формой. Изначально устанавливается количество верных ответов, которое будет свидетельствовать о том, что аттестация пройдена. По итогам аттестации работников комиссия может вынести решение о соответствии работника той должности, которую он занимает, о несоответствии, о переводе на более высокую должность, о включении в кадровый резерв. Главной ошибкой является неправильная постановка целей и задач аттестации сотрудников. Если эту процедуру проводить только для того, чтобы уволить неугодных сотрудников, все положительные стороны аттестации просто перечеркиваются. Другая ошибка — низкий уровень информированности работников. Если аттестация проводится в первый раз, о ней лучше предупреждать не за один месяц. Также рекомендуется разъяснять людям, для чего это делается, как происходит процедура. В противном случае вы рискуете получить нервную обстановку в коллективе, которая точно не добавляет работе эффективности. Ничем хорошим это однозначно не закончится. Сравнивать нужно деятельность сотрудника со стандартами компании, а не людей. Часто требования к работникам с одинаковыми обязанностями — разные. Это объясняется как личными симпатиями руководства, так и благими намерениями: Главное, никогда не терять объективности. Поэтому в комиссию лучше включать людей с непредвзятой точкой зрения, тех кто не заинтересован в том или ином результате аттестации. Не получится разделить сотрудников на одинаково профессиональных и на одинаково непрофессиональных. Оценивать нужно по более широкому спектру критериев. В некоторых европейских странах шкала оценки деятельности сотрудников состоит из баллов. Это позволяет вынести наиболее обоснованное решение. Согласитесь, что нередко в коллективе существуют определенные стереотипы по отношению к какому-либо человеку. Но гораздо хуже, когда кто-то из членов комиссии продемонстрирует свою предвзятость. Подход должен быть адекватным, а решения должны приниматься исходя их профессиональных стандартов, а не личных оценок. Хотя людей предупреждают о проверке заранее, слухов все равно избежать не получится. При каждом упоминании аттестации люди нервничают, теряют работоспособность, помимо этого, начинают конфликтовать между собой. Объясняйте сотрудникам все подробно, объективно. Не дергайте их, не меняйте требования внезапно. В противном случае люди будут считать, что все делается целенаправленно, чтобы они показали худшие результаты. Каждый работодатель должен помнить, что решение проблемы с субъективным отношением к человеку подобным образом — противозаконно. Другим вариантом неправомерного поведения является такой: Чтобы не допустить таких нарушений, члены комиссии должны убедиться в том, что работники реально могу выполнить порученное задание. Требования закона нужно соблюдать. По ее итогам юрисконсульта А. Не согласившись с таким решением, А. Следовательно, решение о переводе принималось некомпетентными людьми. Руководитель компании, ознакомившись со всеми материалами, доводы А. Несмотря на то что в законе оговариваются случаи, когда процедуру можно провести без присутствия работника, лучше этого не делать. Таким образом, снизится риск возникновения конфликтной ситуации, а также удастся избежать оспаривания результатов и судебного разбирательства. Если вы заинтересованы в действительно качественных результатах, доверьте проведение процедуры профессионалам. Куда обратиться, расскажем кратко. Итак, теперь мы рассказали о самых важных моментах, касающихся аттестации персонала. Если процедура была проведена в полном соответствии с требованиями закона, она позволит осуществить принятие необходимых кадровых решений, заручиться поддержкой закона при переводе , увольнении либо понижении работника в должности. Еще хотелось бы пожелать, чтобы в любой компании работали только талантливые, высококвалифицированные сотрудники и не требовалось никого увольнять, либо переводить на низкооплачиваемые рабочие места. Mail Будет скрыт Обязательно. You can use these tags: Следить за комментариями к этой статье. Уже подписаны более 6 человек. Получайте самые свежие статьи. Свежие статьи Сервисы и услуги Каталог франшиз Задать вопрос. Рубрики сайта Заработок Как начать бизнес Бизнес-идеи Бизнес-планы Бизнес с Китаем Налогообложение Маркетинг и реклама Интервью Открыть интернет-магазин Правовая поддержка Различные советы Сайт для бизнеса Финансы Инвестирование. Kakzarabativat 0 Здравствуйте! В этой статье расскажем об аттестации персонала в организации. Отблагодарите автора, поделитесь с друзьями! Не нашли ответа на свой вопрос? ИЛИ ЗАДАЙТЕ СВОЙ ВОПРОС. Смена директора в ООО — пошаговая инструкция года. Нажмите, чтобы отменить ответ. Имя Обязательно Mail Будет скрыт Обязательно. Заработок Как начать бизнес Бизнес-идеи Бизнес-планы Бизнес с Китаем Налогообложение Маркетинг и реклама Интервью Открыть интернет-магазин Правовая поддержка Различные советы Сайт для бизнеса Финансы Инвестирование. Компания действует более 5 лет. Компания занимается юридическим сопровождением процесса аттестации и не только. Сотрудничает фирма с любым регионом РФ. Компания с летним стажем работы. Ее офисы есть в нескольких городах. При аттестации специалисты компании используют не только самые известные методы, но и авторские. Это компания — старожил, ей более 20 лет. Основной офис в Петербурге, но сотрудничество возможно с любым регионом, а также с другими странами. Услуги оказываются и в удаленном формате.
Фамилия интернет каталог
Осциллограф с1 67 инструкция
Ребенка можно купать в большой ванной
Сосны освещенные солнцем описание
Православные посты 2017 календарь и расписание