В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные табл. К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой. Адаптивные структуры управления — более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий то есть их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной. Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, то есть во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами. Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам. Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы. Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации. Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство. Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, то есть функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т. Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных подразделений могут выступать: Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т. Руководители подразделений имеют свои штабы управленческий аппарат , которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством [38]. Дивизиональная филиальная структура управления относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков сбыта. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг продуктовый принцип. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей. Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии руководителям с равными правами. Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл. Централизованная организационная структу- ра — руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата. Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров. Децентрализованная организационная структура — полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата. В процессе функционирования организаций под влиянием внешних и внутренних условий часто возникает необходимость осуществлять централизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс называют — рецентрализацией [41]. Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. Рецентрализация может быть обусловлена пересмотром мисси организации, усложнением или потерей контроля над ее деятельностью, желанием руководителей усилить свое влияние в области расходования ресурсов, снижения издержек производства или контроля за определенными сторонами деятельности организации. Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. О проекте Категории Поиск Экспресс издание монографий Электронный магазин РАЕ. Главная Издания Основы менеджмента: Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI. Сочи, октября Приглашаем авторов представить свои издания в экспозиции на Московскую международную книжную выставку. Москва, сентября РЕЦЕНЗИИ и ОТЗЫВЫ кандидатов и докторов наук на статьи, авторефераты, диссертации, монографии, учебники, учебные пособия. Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом. Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются.
Diy8000 taobao com
Возведение дроби в отрицательную степень на каоькуляторе
Адаптивные структуры управления
Свойства линейного оператора
Причины последствия и профилактика пожаров
Методы диагностики патологий
Изо рта пахнет калом что делать
Новости полиции саратов
Воспитательный план на 2016 год
Где можно пройти медкомиссию на права
Гадание по руке видео
Как научиться на синтезаторе
Адаптивные организационные структуры управления
Приключенческие фильмы каталог
Этиловый спирт для наружного применения можно пить
Жалоба в электросети образец по сварке
Детские туфли марко каталог
Банки кирова на карте
ЧТО ТАКОЕ АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ?
Где находится датчик приближения iphone 6
Сколько стоит бензин 2017
История болезни по офтальмологии кератит
Где заменить батарейку в часах