Связующие процессы в менеджменте.
Понятие и структура управленческого процесса — реферат
Понятие управления. Структура управленческого процесса
Быстрая помощь студентам
Организационная структура управления
Связующие процессы в менеджменте.
Понятие процесса управления, его сущность и содержание. Схема процесса управления, его этапы и стадии. Решение в процессе управления. Понятие, сущность и содержание управленческого решения. Требование к управленческому решению. Схема процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. Организация разработки, принятия и реализации управленческих решений. Управленческие ситуации и проблемы. Факторы, влияющие на эффективность и качество управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений. Методы менеджмента, используемые в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений: Коммуникации связующие процессы в менеджменте. Природа и понятие коммуникаций, Коммуникации как связующий процесс. Основные элементы процесса коммуникации. Управленческая информация и ее роль в процессе управления. Характеристика управленческой информации, классификация управленческой информации. Понятие информационной системы, ее элементы, требования к информационным системам. Функции управления - две общих характеристики: Так как эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возмож-ностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации. Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов. Разделение на этапы — аналитический инструмент, позволяющий выявить закономерности процесса управления и наметить пути его совершенствования. Этап процесса управления — это совокупность управленческих операций, действий, характеризующаяся качественной определен-ностью и однородностью и отражающая необходимость их существо-вания. Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов: Цель — представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. Цель можно определить, как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы. Проблема — один из этапов процесса управления, основанный на противоречии ситуации и цели, являющимся основным связующим звеном при изменении ситуации в направлении выбранной цели. Без определения проблемы невозможно управленческое решение. Управленческое решение — заключительный этап процесса управления; представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому разрешению. Организационный аспект процесса управления проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия. Функциональный аспект процесса управления проявляется в последовательности реализации основных функций управления, выделяются следующие этапы: Информационный аспект процесса управления представляет собой комплекс операций по преобразованию, обработке информации, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи с целью перевода системы из одного состояния в другое. Информационный аспект процесса управления проявляется в последовательности выполнения информационных работ в процессе управления. Экономический аспект в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства. Экономический аспект процесса управлении можно выразить в следующих этапах: В различных условиях процесс управления может быть построен по-разному при сохранении всех его специфических свойств. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды рис. Типология процесса управления строится на основе распреде-ления отдельных операций по этапам в зависимости от конкретных условий, возможностей управления, целей и ситуаций. Знание различных типов процессов управления помогает наиболее рационально его построить и тем самым добиться повышения качества управленческого решения, экономии времени на его разработку, рациональной специализации работ, внесение строгости в разработку решения или его нахождение в условиях недостаточной информации. Линейный тип процесса управления характеризуется стро-гой последовательностью осуществления его этапов и используются тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся либо элементарным. Корректируемый тип процесса управления характеризу-ется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного этапа. Разветвленный тип процесса управления заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах. Он используется тогда, когда отсутствует возможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной ключевой проблемы либо принятия единственного решения по данной ситуации. Тогда осуществляется многоаспектная оценка ситуации. При этом по каждому аспекту допускается выделение отдельной проблемы, после чего возможно либо нахождение в соответствии с данным целой серии решений, либо принятие одного комплексного решения, но включаю-щего найденный спектр решений по каждому из аспектов состояния системы. Ситуaционный тип процесса управления характеризуется тем, что он возникает как бы по ситуации, при которой из неё же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняет после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определение проблемы или даже разработки решения. Такой тип процесса управления нельзя считать бесцельным, он все равно начинается с уяснения цели, но только в общих её контурах с последующим её уточнением и конкретизацией. В реальных условиях бывают случаи, когда не представляется возможным достаточно полно и определенно сформулировать цель воздействия за недостатком времени, или при недостаточности необходимой информации, оригинальности, не типичности цели. Поисковый тип процесса управления, в отличие от предыдущего типа, исходит из полной ясности цели воздействия, невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Потребность в управляющем воздействии возникает в процессе функционирования системы, когда в результате изменения внешних или внутренних условий появляется проблема. Управленческое решение УР — это акт управляющей системы, ведущей к разрешению проблемы, обеспечивающий нормальное функционирование или развитие социально-экономической системы. Управленческое решение объединяет две основные составляющие процесса управления: Любой процесс управления представляет собой непрерывную цепочку управления, определенную последовательность действий, объединенных в этапы в соответствии с их качественным содержание и однородностью операций, необходимых для их осуществления. Решение есть осознанный выбор из нескольких альтернатив достижения одной или нескольких целей. Для принятия решения характерен осознанный процесс выбора альтернативы. Их целью является развитие гипотезы об отношениях отдельных людей или групп в процессе принятия решений, с помощью этих гипотез следует прогнозировать принятие решений в зависимости от ситуаций;. Фильтрующая функция решений объясняется тем, что они всегда находятся между осмысленной и реализующей фазами управленче-ского процесса. Решение есть результат фильтрации из многих возможных вариантов дальнейшей деятельности только одного. Связующая функция решений состоит в том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента. Проблема принятия решения есть проблема анализа, экономиче-ского обоснования и выбора альтернативы из нескольких вариантов достижения цели. Принятие управленческого решения в сложных ситуациях требует тщательного учета и анализа ряда факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности связных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решения — процессуального инварианта , то есть некоторой последовательности шагов, необходимой для принятия рационального решения. Методологическое содержание решения позволяет выделить определенные этапы, количество которых может быть различным и зависит от требуемой степени детализации ПРУР. Методологическое содержание решения раскрывает технологию его разработки. Типовая технология разработки УР включает в себя этапы: Рассмотрим более подробно основные элементы и последова-тельность шагов процесса принятия решений. На информационном этапе осуществляется сбор, обработка, сжатие и хранение информационных массивов о состоянии макросреды, мезосреды и микросреды. Основным предметом данного этапа выступает управленческая информация — совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и ее окружении. Информация может классифицироваться по ряду признаков:. Управление, основанное на выявлении ситуаций, их квалификации и выполнении различных преобразований, приводящих к ихразрешению, получило название ситуационного , позволяющего правильно интерпритировать ситуацию, выявить ее переменные, Конкретный набор переменных находит разное толкование у различных авторов, но тем не менее, возможно выделить не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным класса внутренних и внешних переменных. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. В основном, они являются результатом реализации ранее принятых УР. Основные внутренние перемены — цели, структура, задачи, технология и человеческие ресурсы. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе: Критические переменные, которыми могут быть как внутренние, так и внешние, никогда не могут рассматриваться отдельно друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Один из способов определения внешних переменных состоит в делении на две группы: Наличие и проявление системной взаимосвязи элементов микросреды и внешнего окружения приводит к выводу о закономерной обусловленности возникновения ситуаций при взаимодействии этих элементов. Поэтому каждому типу ситуации должны соответствовать определенная последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, спицифические формы взаимодейст-вия элементов организации, критерии и методы принятия решений. Это должно быть реализовано путем осуществления следующих этапов:. Исследование причин и источников возникновения ситуаций, а так же объектов, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуации. Разработка методов формирования процедур управления, адекватных целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления:. Для выделения состояния системы относительно выбранной в организации цели необходимо сформировать массив достаточной и достоверной информации о состоянии ее ключевых параметров. Именно на этом этапе реализуется принцип постепенного увеличения информации. На основании информации, полученной в результате выполнения операций первого этапа, происходит оценка ситуации. Ситуация — совокупность условий, возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий. Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, то есть являться результатом нарушения взаимодействия подсистем организации между собой и с внешней средой. Управленческая ситуация — это характеристика сложившегося состояния производственной организации, которое с точки зрения субъекта управления, может быть удовлетворительным или не удовлетворительным. В последнем случае ситуация становиться проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребности субъекта. Выявление последовательности, объема и содержательного разнообразия информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуации. При выявлении признаков возникающих ситуаций главным элементом должна стать целевая направленность в описании деятельности объекта. Все ситуации связаны, в первую очередь либо с реализацией ранее установленной цели, либо с формированием новых целей. Однако существует еще и третий вид процессов, которыеусловно называют адаптивными или переходными. В таких процессах различаются определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения. После выявления признаков ситуации, следующим шагом является ее корректное описание. В этой связи необходимо найти приемлемую для этой цели классификацию информационных потоков. Четвертый признак — отношение информационных потоков к данной системе управления. По этому признаку выделяют внутренние и внешние сообщения. Пятый признак — характер преобразований относительно рассматриваемой системы. На его основе все сообщения относятся к следующим видам процедур: Шестой признак — временной, он характеризует состояние хозяйственных систем относительно времени событий, цикла управления и периодичности поступления сообщений. Приведенная классификация позволяет описать как формальные, так и содержательные характеристики управленческих ситуаций УС. Для полного раскрытия содержания и определения класса ситуаций возникает необходимость их моделирования. Разработка моделей возникновения и развития управленческих ситуаций позволяет заранее оценивать их возможные параметры и выбирать пути разрешения ситуаций. Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций в целях адекватного отображения функционированияорганизации необходимо формирование набора иерархических связных моделей УС. При этом можно использовать три вида стратегии:. Она требует особого внимания к понятийному единству и совместимости моделей всех уровней иерархии. Для выбора адекватной стратегии моделирования ситуации необходимо четко представлять к какому типу они относятся. Для этого необходимо провести классификацию ситуаций по ряду признаков:. Проблемная ситуация характеризует реальные несовпадения же-лаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как совокупность целей субъекта, а с другой стороны — как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Для разрешения подобной ситуации необходимо решить возникшие проблемы. Во-первых, проблема понимается, как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоленияэтого расхождения. Такого рода проблемы возникают когда цели деятельности организации не достигнуты. Такие проблемы называют проблемами функционирования. Во-вторых, проблема может рассматриваться как потенциальная возможность. В этом случае она означает расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. Чаще всего они связаны с не использованием потенциала организации в полной мере - это проблемы развития. Распознание и формулирование проблемы занимает важное место в методологии организации ПРУР. Проблема определяет выбор методов исследования, подведения результатов. Проблема — это преграда, противоречие, которое несет в себе элементы новых, неизвестных ранее изменений. Не следует путать понятия проблема и задача. Решение первой всегда требует творческого подхода, решение задачи предполагает знание алгоритма ее разрешения. Проблему как предмет исследования характеризуют такие параметры: Чтобы ее решить необходимо ее сначала определить, т. Определение — это сложная процедура, состоящая из нескольких фраз, основными являются:. Сложность и важность анализа при использовании процедурыпричинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему означает уже начать ее решать. Важным этапом исследования проблемы является ее распозна-вание, связанное с осуществлением следующих операций:. Различают два типа формулирования проблемы: Проблемы первого типа фиксируют в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа отражают недоста-точность тех или иных средств и факторов для решения соответст-вующей исходной проблемы;. Внутреннюю структуру составляют такие элементы, как предмет, субъект, связи и цель решения. Предмет характеризует возникшее главное противоречие, которое отражается в вопросе: Субъект — тот, кто связан с проблемой. Связи характеризуют ограничения и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: Для изучения проблемы, выяснения ее особенностей необходимо придерживаться следующей последовательности:. При исследовании проблемы следует рассмотреть ряд аспектов, касающихся масштаба проблемы, ее повторяемости, времени реагирования, уровня и вида риска, ресурсообеспеченности, охвата, ее уникальности. Следующей характеристикой методологии исследования пробле-мы является ее постановка. Различают несколько уровней постановки проблемы:. Итак, основными методологическими принципами исследования проблемы при организации ПРУР являются принципы выявления противоречия, принципы оценки и принципы распознавания. Принципы оценивания позволяют получить адекватную оценку реальной действительности, ситуации, проблемы, результатов. К ним относятся следующие:. Всегда возникает необходимость отождествления, сравнения, определения класса проблем, принадлежности к определенной типологической группе, то есть в классификации, которая может быть построена по следующим признакам:. При анализе проблемы важное значение занимает определение на какой стадии жизненного цикла она находится, от этого будет зависеть качество разрабатываемых решений. Если проблема находится на стадии зарождения, ее масштаб полностью не известен, принимаемое решение будет действовать по упреждению. Однако подобные проблемы, считающиеся решенными, могут привести к появлению других проблем, причем достаточно масштабных. В период стабилизации развития проблемы, когда известны масштаб и последствия проблемы, решение будет приниматься в режиме реального времени. В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле , содержащее следующие области: Данный инструмент отвечает на вопросы: Важным этапом анализа проблем является использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственныесвязи. Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Ишикава в году. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например, техника, методы руководства, внешняя среда. Причинно-следственная диаграмма является важным инструмен-том, который содействует решению проблемы. Исходный момент- установление самой проблемы, постановка цели решения. Ядром метода служит механизм включения в диаграмму поиска и проверки потенциальных причин. Для наглядного изображения источников проблем и масштабов их влияния так же может использоваться профиль причин. Поскольку решение проблемы связано с этапом ее жизненного цикла, то зачастую, возникает необходимость прогнозирования ее дальнейшего развития, с этой целью можно использовать методы теории надежности, применяемые при прогнозировании отказов сложных систем. Обоснованность использования этой группы методов связана с тем, что любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути. Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:. Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. В соответствии с темой курсового проекта останавливаюсь на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены. В условиях определенности решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат выбор решения из возможных сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. При решении сложных задач со многими влияющими для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений, факторов и существующих ограничений. Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позициивозможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствие конкретным условиям реализации альтернатив. Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки, При этом определяется позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать, как запрограммирована и незапрограмированые. Запрограммированное решение — это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решение математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономиться время, поскольку подчиненным не приходиться разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решение под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становиться неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людейвне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа,: В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятие решений. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятия, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, сучетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодерберк указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде это основное достоинство запрограммированных решений. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на который он мог бы основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объектив-ного аналитического процесса. Управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: Этим и объясняется многообразие управленческих решений, которые можно классифицировать по следующим признакам:. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий для определения необходимых параметров для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа управленческих решений УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствования организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатывается решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочносбытовой политики компании, изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например решение о методике, проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации. Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя. Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается, по сравнению с индивидуальными, время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов. Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к текучке, то есть к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т. Сезонные УР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решение о проведение работ по утеплению помещений компании и т. Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы управляемости компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область экономика, технология. Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т. ИнновационныеУР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных. Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период года с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновения ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными. Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения часто оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками. Инертные решения — результат осторожного поиска. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный плюс внедрение и обратная связь , фактическое число этапов определяется самой проблемой рис. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз , полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю относительно органики информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Часто руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой рис. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать,как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что, естественно, усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимо-сти - не дороже 10 тыс. При этом осуществляется ранжирование и взвешивание критериев. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованиемнемедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину. Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей идентификация альтернатив отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу. Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлека-тельных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью, и непривлекательных моделей. В подобных случаях распространены балльные оценки, например, от 0,1 до 1,0. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возмож-ного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Заметим, что при обсуждении рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаружи-вается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рис. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффектив-ности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Реализация и оценка решения. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля. Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, - частями ещеболее сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Опишем некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики можно привести много примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей табл. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследо-ваний, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Ингленца, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение, ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководите-лями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматри-вать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определен-ности детерминистскими. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента опыта , страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитанна 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом - они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях, - но этого недостаточно для установления объективной вероятности. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потен-циальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность опреде-ленного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокуль-турная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использо-вать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанали-зировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуацияможет преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополни-тельной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собствен-ного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономиче-ских науках. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополни-тельную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесооб-разной. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследо-ванию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководи-тель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена информацией руководителя с подчинёнными в значительной мере зависит поведение последних. Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддержал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовло-жений или проекта. Подобным образом менеджер может решить, поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддерживал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений рис. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторыепотребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров, свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производст-венном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга. Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении. Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первона-чально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ. Использование формальных правил и процедур в принятии реше-ний - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами. Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых пока-зателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений. Использование непосредственных прямых горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществить непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: Практика принятия управлен-ческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимо-связь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного общего руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента. В американских фирмах линейные руководители несут персо-нальную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получениянамечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы. Правила принятия решений, или нормативы, обычно разраба-тываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратеги-ческие, организационные. Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций. Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоря-жаться финансовыми средствами фирмы, устанавливают владельцы фирмы, их права и ответственность. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими, и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вамериканских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления. Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования СЦХ , являющегося центром прибыли. Производственное отделение, или СЦХ, - это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, то есть за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем вице-президентом , после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компонентыкоторых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель председатель , который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя. В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонталь-ных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональ-ных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки и симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему. Прежде всего изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вамуяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формули-ровать так: Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно. Второй прием выяснения истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом так оно обычно и бывает. Затем задайте себе вопрос: Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы. Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за помощью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать решения самостоятельно. Предположим, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу. Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу с тем, чтобы затем вы могли их изучить. Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных решений, так как крайне редко будете иметь достаточно времени, чтобысобрать все факты. Поэтому лучше всего выбрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный - интуиция, то есть выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует. Хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения. Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставле-нии взвешивании последствий. Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие - небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ. В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: Поиск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся лучшей альтернатива может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам как управляющему для сохранения здоровой психики полезно выработать привычку: Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу. Внедрение решения в практику. Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правиль-ности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия. Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудов-летворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем; если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили. Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики. Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: Остальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Сталь погрузили, торец положили сверху. В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом. После внедрения решения в практику полезно проверить результат. Причины могут быть следующими. Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией. Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение. Автостроители, например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными шинами. Смысл в том, чтобы ввестив ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата. Данные методы основаны на работе с набором аналитических зависимостей. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: Основу этих методов состовляют: Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статических материалов, как получены в результате реализации действий, так и выработанных искусственно, путем статического моделирования на ЭВМ. К этим методом относятся: На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта фильтр. Затем принимается окончательное решение. На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия уже в наличии в ЭВМ или в виде различных карточек постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности например, минимум времени, максимум качества и др. Работник, разрабатывающий решения, выводит, в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков критериев , достигнутых заинтересованными сторонами. В зависимости от количества заитересованных сторон, матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. Матричный метод относиться к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов. Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относиться методы психологической активации и методы подключения, новых интелектуальнных источников. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:. В основе метода мозговой атаки лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базовой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем. Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как используется большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры. Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные типологические, экономические и социальные решения. Качественным развитием методики провидения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации. На первом сеансе игры все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы, и процесс продолжается либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства отрицательное решение. Общие сведения о критериях оценки. Для выбора наилучшего УР необходим набор эффективности. Каждый критерий такого выбора может иметь количественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включает следующее: Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями. Показатели критериев могут иметь максимальные, промежуточные численные или качественные значения. Не всегда правильно указывать не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях. Количество критериев в наборе определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимисть оценки УР. Если критериевдостаточно много, их необходимо сгруппировать путем формирования набора коэффициентов приоритета. Экспертные методы основаны на совокупности мнении специа-листов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, конкурсах, дегустациях и т. Существуют четыре основных направления экспертных методов: Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина допол-нительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т. Полученные данные сводиться в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент коэффициент значимости. Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. Метод парных сравнений парная сортировка реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР рис. На схеме УР1-УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков. Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т. В результате парных сравнений выбирается одно - лучшее УР. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недопуступ-ности или отсутствии условий для использования формализованныхметодов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простые подпроблем. Для каждого подпроб-лемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически, целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми штатными для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации. В управленческой практике задач творческих, нетиповых задач встречается довольно много. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления в процессе проведения собрания, заседания. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а слова: Характерный набор приемов эвристических методов. В специальной литературе рассматривается около тридцати набора приемов эвристических методов. Рассмотрим два из них. Данные приемы составляют три фазы разработки решения рис. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результат действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводиться сведения о наименованиях УР, основанных результатах каждого решения ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рис. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Метод сценариев представляет собой, набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным, положительным и отрицательным последствиям. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии всех спектаклей, по сути, также представляют прогнозы решений необычных или жизненных классических проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом рис. Возможны три варианта результатов обсуждения: К анализу, также как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:. При этом всегда выделяется основное ведущее звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;. Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязан-ных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балан-сового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов—сомножите-лей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов. Графический метод является средством иллюстрации хозяйст-венных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики , а также по способу построения линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др. Функционально-стоимостный анализ ФСА — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта изделия, процессы, структуры с целью повышения полезного эффекта отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта. Экономико-математические методы анализа ЭММ применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или плани-руемых экономических условиях. Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является:. Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятель-ности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов. Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры величины, объемы экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности. Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные —для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени. Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. Поданным выборочных наблюденийна основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений. Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего конечного показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения раскрывают связь между частями целого объекта, явления, процесса , итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты. Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских НИР и опытно-конструкторских работ ОКР , а также развитии всей системы менеджмента. Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или отдача за ее срок службы. При определении полезного эффекта всю продукцию можно разделить на:. При определении полезного эффекта следует брать только ту часть работы, которую получает потребитель, исключая при этом его потери. К основным принципам научно-технического прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона. Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования ориентировочно два раза в пятилетку , то есть результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза. Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции. В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший. Учитывая значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления. По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую информацию, справочно-нормативную информацию, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи. Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависит научная обоснованность, применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов. Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени диффренциации прогнозных расчетов. Информацию прогнозной ситуации образуют данные, харак-теризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов. Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноз качества справочно-нормативных материалов и выявить причины отклонений. Нормативный метод применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет. Экспериментальный метод применяется для прогнози-рования эффективности и сроков замены проектируемого оборудо-вания, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет. Метод экстраполяции применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Экспертный метод применяется при проведении прогнозиро-вания возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Комбинированный метод применяется для всех видов прог-нозирования полезного эффекта. Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др. Большую часть своей повседневной жизни человек проводит в организациях: Мы живем в обществе, состоящем из организаций. Представьте, что перед вами стоит задача собирать по гривеннику в неделю с ваших четырех лучших друзей. Нет ничего проще - скажете вы. Но теперь вообразите, что вашей обязанностью является сбор подоходного налога с миллионов жителей всей страны. Очевидно, для этого уже необходима организация. Почти каждый из нас - член одной или нескольких организаций. Большинство согласится с тем, что именно коммуникация1 оживляет организационную структуру. Один из первых теоретиков организацион-ного поведения Ч. Барнард2 отмечал, что в любой достаточно полной теории организации коммуникация займет центральное место, потому что структура, размеры и масштабы деятельности организаций почти полностью определяются средствами коммуникации. Кан писали, что коммуникация является социальным процессом, имеющим важнейшее значение для функционирования любой группы, организации или общества, и что она образует самую суть социальной системы или организации. Саймон3 дал, пожалуй, наиболее всеобъемлющую формулировку: Организация - устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей. Отношения между членами организации относительно стабильны. Эта структурная устойчивость позволяет организации эффективно действовать для достижения определенных целей. Организационная структура придает человеческой коммуника-ции предсказуемость и устойчивость и тем самым способствует выполнению административных задач. Структурные переменные типа статуса лиц в организационной иерархии и их полномочий в корне меняют ситуацию. Решающим соображением в пользу изучения коммуникаций в организации является тот факт, что они осуществляются в сильно регламен-тированных условиях, когда на процесс коммуникации воздействует организационная структура. Так, коммуникация между подчиненным и руководителем существенно отличается от коммуникации между людьми с равным статусом в организации. Коммуникация является жизненно важной системой организации: Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации, это важный рабочий инструмент для обеспечения восприятия индивидами своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. С позиций теории открытых систем организация представляется развитой сетью каналов коммуникации, которые спроектированы для сбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно в среду. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Коммуникации - это связующие нити, объединяющие взаимоза-висимые части организации. Как только коммуникация приоста-навливается, организованная деятельность прекращает свое существование. Вместо нее вновь возникает нескоординированная деятельность индивидов. Коммуникация является не только существенным элементом внутреннего функционирования организации, но и играет жизненно важную роль в обмене информацией между организацией и средой. Система коммуникации служит средством включения организаций в их внешнюю среду. Инструментарий исследований коммуникаций полезен и для изучения организационного поведения. Если мы сможем отобразить пути передачи сообщений между различными частями конкретной организации и пути их воздействия на поведение организации во внешнем мире, то мы далеко продвинемся в понимании этой организации. В дальнейшем мы будем исходить из предпосылки, что коммуникация является обязательным элементом функционирования организации. Мы определяем коммуникацию как процесс, посредством которого некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Такое поведение может включать изменение знаний или социальных установок. Организация была ранее определена как устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей. Таким образом, когда руководитель организации отдает распоряжение подчиненному, то он ожидает выполнения распоря-жения. Распоряжение может быть выполнено или не выполнено. Но здесь мы хотим подчеркнуть, что этот акт коммуникации был осуществлен с намерением достичь определенного результата. Коммуникации в организациях и между организацией и ее средой вместе составляют то, что называется организационной коммуни-кацией. Приступая к разъяснению основных понятий, используемых для описания процесса коммуникации между людьми, следует отметить, что коммуникационный процесс в организации, как правило, является упорядоченным и обусловленным определенной регламентацией и предсказуемостью. Можно выделить четыре основных компонента модели коммуника-ции: Поскольку указанные компоненты присутствуют почти в любом акте коммуникации, эту простую модель коммуникации часто называют моделью ИСКП. Она является весьма упрощенной концепцией коммуникации, но может быть полезна в качестве отправного пункта нашего рассмотрения. Расширенная модель процесса коммуникации показана на рис. Источник - это создатель сообщения. Им могут быть индивид или группа совместно работающих индивидов, а также общественный институт или организация, хотя и в этом случае источниками в конечном счете оказываются индивиды, даже если они действуют в рамках своей организации. Основная обязанность по подготовке сообщения лежит на источнике. Сообщение - это стимул, который источник передает получателю. Именно ради этого и осуществляется акт коммуникации, и в этом акте передается определенная идея. Сообщения состоят из символов от греч. Кодирование - это перевод уже осмысленной идеи в сообщение, приспособленное для передачи; заключается в преобразовании смысла идеи в символы. Декодирование - это перевод полученных стимулов в конкретную интерпретацию значения переданного сообщения [значение - содержание, связываемое с темили иным выражением слова, предложения, знака и т. Для того чтобы придать значение символам, индивиды классифицируют явления по категориям и дают им наименования - коды. Многие сообщения передаются в форме символов языка. Однако символы могут быть и невербальными: Язык отличает человека от других существ. Например, дельфины, шимпанзе могут иметь примитивные системы коммуникации, но у них нет языка в полном смысле этого слова. Значения - это объекты например, идеи, образы, мысли , которые выражаются в символах, то есть средствами языка. Для того чтобы акт коммуникации вообще мог произойти, источник и получатель должны иметь по крайней мере какой-то минимум предшествующего общего опыта, некоторое множество одинаково трактуемых ими значений. Другим крайним случаем является ситуация, когда ни одна пара индивидов не имеет абсолютно идентичного опыта. Следовательно, используемый язык символы, послания имеет для получателя и источника в чем-то различные значения. Более того, личный опыт индивида постоянно меняется, так что и значения одних и тех же символов сообщения будут меняться со временем. Многие неудачные попытки передачи сообщений вызываются ошибочной интерпретацией получателем или источником значения символа, которым они обменялись. Значения являются относительными и допускают субъективную интерпретацию. Этот факт привел Берло к выводу, что значения присущи людям, а не сообщениям. Он имел в виду, что слова сами по себе смысла не имеют: Сообщения содержат информацию, определяемую как изменение вероятности осуществления некоторой альтернативы в данной ситуации. Таким образом, сообщение информации уменьшает неопределенность знаний относительно некоторого явления у получателя. Канал - это средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, путь физической передачи сообщения. Каналы можно разделить на средства массовой информации и межличностные каналы. Каналы средств массовой информации - это такие средства передачи сообщений, как газеты, журналы, кинофильмы, радио и телевидение, которые позволяют источнику доставить информацию многим получателям. Межличностные каналы - это такие каналы, которые используются при непосредственном обмене сообщениями между одним источником и одним получателем. Одно из наиболее важных различий между средствами массовой информации и межличностной коммуникацией состоит в том, что в последнем случае облегчается обратная связь. Как было показано на рис. Получатель также вырабатывает информацию и сообщения для источника, и такое взаимодействие является необходимым условием для успешности коммуникации. Получатель - наиболее важный элемент коммуникационного процесса. Передатчики источники часто о нем забывают. Примером могут служить авторы учебника, которые пишут его, имея в виду не столько студентов, сколько своих коллег. Примером такого источника может служить руководитель организации, который передает получателям свои сообщения исключительно посредством распространения документов. Он не проводит совещаний с работниками даже в тех случаях, когда они могли бы быть более эффективными. Обратная связь - это реакция получателя на сообщение источника. Источник может учесть обратную связь при изменении последующих сообщений. Таким образом, обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Обратная связь может рассматриваться как сообщения источнику, которые содержат данные об эффективности предыдущего акта коммуникации. Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения был достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был. В этом смысле отрицательная обратная связь плохо влияет на отношения между источником и получателем и может породить между ними конфликт. С точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная обратная связь имеет большее значение, чемположительная. И тем не менее из-за ее разрушительного действия инициатор такой связи, вероятнее всего, останется непоощренным или даже будет наказан. Попробуйте сказать начальнику, что предложенная и ценимая им идея не работает! В общем случае чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее. Такая ориентация требует для своего осуществления определенной упреждающей связи, то есть информации о получателях, которая собирается источником до того, как осуществлен акт коммуникации и используется при формировании максимально эффективных сообщений. Важно знать свою аудиторию. Если у источника имеются ошибочные представления о получателях, то его коммуникативные усилия окажутся менее эффективными. Результаты эффект коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации:. Другими словами, установка часто хотя и не всегда предопределяет действие, которое индивид может предпринять;. Эти три типа изменений обычно но не всегда происходят в указанной выше последовательности, то есть изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения. Ошибочная интерпретация сообщений чаще возникает тогда, когда источник и получатель несхожи. Если между ними много общего, то коммуникация протекает легче и эффективнее, поскольку источнику достаточно знать самого себя, чтобы знать и получателя. Гетерофилия - это степень различия той же пары но определенным признакам. В тех случаях, когда источник и получатель вкладывают в сообщение одинаковый смысл, коммуникация протекает легче. С другой стороны, гетерофильная коммуникация часто сопровождается искажением смысла сообщения, задержкой передачи из-за более длительного времени подготовки ответа , ограниченностью каналов и когнитивным диссонансом получателю передано сообщение, не согласующееся с его взглядами. И тем не менее, хотя гетерофильная коммуникация протекает труднее, она в то же время обладает для получателя большей информационной ценностью и, следовательно, большей способностью изменять поведение. Примером может служить попытка вести разговор во время громкой музыкальной радиопередачи. Одним из путей уменьшения шума является увеличение избыточности, т. По крайней мере половина содержания типичного служебного разговора может содержать избыточную информацию. Коммуникационная сеть полной системы, охватывающая устойчивые схемы коммуникации всех индивидов в системе, в частности в организации, может объединять в крупной организации тысячи индивидов. Коммуникационная группа, определяемая как подсистема, элементы которой взаимодействуют друг с другом относительно чаще, чем с другими элементами коммуникационной системы. Большинство групп включают от пяти до двадцати пяти членов, а иногда и большее их число. Группы являются, таким образом, одним из основных компонентов сети коммуникации в организации наряду со специфи-ческими коммуникационными ролями индивидов. Личностная сеть коммуникации, определяемая как устойчивая схема коммуникационных потоков данного индивида слюбыми другими индивидами. Каждый индивид имеет личностную сеть, связывающую его с теми индивидами, с которыми он постоянно контактирует по определенным вопросам. Таким образом, индивид обладает собственной коммуникационной внешней средой. Личностная сеть частично объясняет поведение индивида. Ясно, что если мы хотим понять коммуникативное поведение индивида 7, в первую очередь следует обратить внимание на пять остальных членов его личностной сети на рис. Можно расширить рассмотрение, включив в него личностные сети этих пяти индивидов они показаны пунктирными линиями и обратить внимание на силу их связей друг с другом. Целесообразно различать два типа личностных сетей: Радиальная личностная сеть - это сеть, в которой индивид взаимодействует с другими, не контактирующими между собой лицами. Взаимосвязанная личностная сеть - это сеть, в которой те, кто связаны с индивидом, взаимодействуют также друг с другом. Взаимосвязанные личностные сети более распространены, чем радиальные, поскольку те, кто контактируют с данным индивидом, обычно общаются и друг с другом. Но большинство личностных сетей являются частично радиальными и частично взаимосвязанными. Например, индивид 7 на рис. Сформировавшиеся устойчивые структуры коммуникации во взаимосвязанной личностной сети способствуют эффективному обмену информацией между их членами, но они могутобразовать барьеры, препятствующие поступлению новых сведений в эту сеть. Ближайшие друзья редко сообщают друг другу что-либо новое. Во взаимосвязанную личностную сеть поступает поэтому не слишком много новой информации. Для придания сети большей открытости необходимы потоки сообщений, не носящие сугубо личного характера. В противном случае может наступить нехватка необходимых сведений. Общение людей обычно ведет к установлению баланса между новизной и схожестью передаваемых ими друг другу сведений. Результаты их исследо-ваний можно кратко выразить так: Взаимосвязанные личностные сети рис. Нововведения распространяются легче во взаимосвязанных личностных сетях и соответствующих им группах. Но для того, чтобы связать эти группы, необходимы гетерофильные потоки информации. Эти потоки, реализующие слабые связи, обеспечивают возможность обмена и распространения идей между лицами с различным статусом. Таким образом, для быстрого распространения нововведений необходима хотя бы эпизодическая коммуникация типа диады между разнородными группами. Увеличение степени открытости системы при переходе от радиальной к взаимосвязанной личностной сети. Члены организации контактируют друг с другом, выполняя разные функции. Коммуникационные роли — это функции, которые выполняют члены организации в процессе передачи информации. Другие занимают ключевые позиции, связывая группы. Например, в трехуровневой структуре, показанной на рис. Они, как правило, устанавливали контакты со многими другими учеными как вне, так и в самой лаборатории. Такие люди способны действовать в рамках одной системы, получать сообщения, перерабатывать информацию и передавать ее своим коллегам в письменной форме так, чтобы те могли ее использовать. Сегодня возникает необходимость в расширении исследований процессов регулирования коммуникаций в организациях, которые разработаны весьма слабо. С точки зрения динамики исполнение такой роли и ее незаменимость в сетях влияют на функционирование организации. Если оно эффективно, его действия способствуют ускорению прохождения потоков информации во всей организации. Цель их исследования состояла в поиске социометрических показателей группового членства. При изучении преподавателей Мичиганского университета, проведенного Шварцем в г. Они связывали 29 рабочих групп различного размера. Точное число и процент связных в сети зависит от таких факторов, как характер вопроса, задаваемого при обследовании сравните: Баллы по шкале этой переменной начисляются респонденту в зависимости от того, насколько он обеспечивает связность всей сети коммуникации в организации. Они могут либо ускорять обмен неформальными сообщениями, либо быть узким местом. В большинстве организаций лидерство мнения характерно не только для высших управляющих. Руководители, совершая частые деловые поездки и используя другие контакты с внешними организациями, в состоянии также получать новые идеи из внешних источников. Большая часть их контактов со средой лежит на макроуровне, поскольку они собирают информацию об изменениях во внешней среде, не располагая знанием тонкостей дела. Так, работники нижнего звена непосредственно контактируют с покупателями, поступающими материалами и топливом, с информацией о производ-стве. Их примером могут служить профессора университетов, торговые агенты, министры и т. Способность предвидеть изменения среды важна для выживания любой системы. В общем виде различие между описанными коммуникационными ролями можно представить через два параметра: Существование большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Эти отношения - суть информационный обмен, то есть коммуникация. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:. Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор. Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации.
Сколько длится вторая течкау собак
Где в италии чистое побережье и море
Что лучше делать флюорографию или рентген легких
Антропогенные причины пожаров
Как правильно клеить обои на бетонные стены
Правое крыло хендай гетц