Свод знаний по управлению проектами (PMBoK)
Свод знаний по управлению проектами
PMBoK
PMI не несет ответственность за любые травмы , повреждения , нанесенные собственности ,. PMBOK, 3е издание г. О чем этот документ. Что еще есть в PMBOK. Определение места PMBOK относительно управления проектами. Определение жизненного цикла проекта. Место проектов в организациях различных типов. Управление человеческими ресурсами проекта. Распределение процессов по группам и областям знаний. Описание процессов PMBOK на примере процессов планирования качества. Данный документ не пытается заменить собой PMBOK , путем пересказа его своими словами. Вместо этого он пытается дать ответ на вопрос — что такое PMBOK, какова основная концепция данного стандарта и какова структура документа, стандарт описывающего. Далее приводится краткое описание 5ти групп процессов и 9ти областей знаний. Наконец, в качестве примера разбирается несколько процессов. Цель примера — дать представления о способе подачи информации о процессе и о соотношении между такими базовыми для PMBOK понятиями как процесс, группа процессов и область знаний. Цель документа — дать общее представление о стандарте и отправную точку для его изучения. PMBOK - есть попытка объединить и описать все известные знания человечества в области PM. С одной стороны, это приближает данный документ к энциклопедии, и гарантирует сохранность важных практических знаний. С другой — несколько размывает документ, мешая его непосредственному использованию в качестве руководства к практическому действию хотя PMBOK никогда и не позиционировался как практическое руководство. Характерным является такое наблюдение: В статье сравнивается PMBOK с соответствующей методологией и делается один и тот же вывод — наша методология и PMBOK ни в коей мере не противоречат друг другу. Таким образом, PMBOK — наиболее полное изложение знаний, признаваемых сообществом менеджеров проектов. Он задает некоторые рамки для более практических и узконаправленных методологий, но сам методологией пригодной к непосредственному практическому применению не является. Является основой для создания практических методологий. PMBOK выделяет 44 основных процесса, которые происходят при управлении проектами. Эти процессы с одной стороны распределяются по 5ти группам процессов например группа процессов планирования или группа процессов исполнения а с другой, каждый из них относится ровно к одной из 9ти, определяемых PMBOK областей знаний. Каждый из процессов подробно описан. Описания процессов и составляют основной объем страничного мануала. В частности, каждое из описаний процессов обязательно включает 3 основные части:. Входами процесса являются либо артефакты, полученные при выполнении другого процесса, либо некоторые знания из внешней по отношению к проекту среды. Выходами процесса являются некоторые артефакты. Это или документы, или части создаваемого продукта ну или сам продукт. Надо заметить, что говоря об артефактах-документах, PMBOK довольно четко описывает их цель и смысл, а также говорит что должно в них входить, однако PMBOK НЕ задает шаблонов для своих документов, оставляя это на усмотрение менеджеров проектов, либо разработчиков методологий, основанных на PMBOK. Стремление включить именно ВСЕ практики иногда приводит к появлению в этой части описания процесса забавных по своей банальности утверждений. Однако, возможно, такое восприятие является следствием личного опыта, и, возможно, для кого-то столь же банальными покажутся совсем другие части. При этом, многие из предлагаемых практик оказались лично для меня новыми и интересными. Эту часть имеет смысл читать для повышения образования, для расширения своего личного арсенала методик. Однако, поскольку описывается множество практик, в том числе и взаимоисключающих, невозможно напрямую начать пользоваться этими указаниями, не спроецировав предварительно эти знания на конкретный проект с использованием личного опыта. Хотя все процессы очевидным образом связаны — поскольку четко определены выходы каких процессов являются для каких процессов входами, PMBOK несколько раз акцентирует внимание на том, что в реальности процессы не идут последовательно один за другим, а происходят параллельно и являются взаимосвязанными. Процессы управления проектом представлены в виде отдельных элементов с точно определенным интерфейсом. Однако на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют друг с другом ; характер этого взаимодействия полностью здесь не описан. PMBOK отказывается устанавливать эти связи между процессами, заявляя, что они слишком сложны, разнообразны и зависимы от конкретного наполнения проекта и ситуации. Именно этот аспект призван установить и поддерживать нужные связи в актуальном состоянии. На мой взгляд, среди девяти определенных PMBOK областей знаний, управление интеграцией занимает особое место. Это, например, подтверждается тем фактом, что план проекта, согласно PMBOK, состоит из 8ми документов, каждый из которых прямо соответствует планированию активностей в одной из областей знаний. Всех, кроме управления интеграцией. Этим PMBOK как бы хочет сказать, что управление интеграцией не поддается планированию: Кроме основной концепции и описания процессов, PMBOK содержит множество дополнительной информации. Здесь перечисляю наиболее значимую. Утверждается, что кроме всего прочего, в каждом проекте должны участвовать эксперты из как минимум 5ти областей знаний. Далее показывается место PMBOK в этих знаниях: Потом рассказывается о каждой из этих экспертных областей. Что она такое и что в нее входит. Далее дается определение жизненного цикла проекта. Говорится, что проект можно бить на фазы. Много тщательно детализированной информации о том, какие бывают жизненные циклы, что у них общего и чем различаются. Дается определение участников проекта и уровней ответственности. Дается несколько наблюдений, связанных с ЖЦ. Например, как обычно потребляются ресурсы в течение проекта или как меняется стоимость внесения изменений. Вся эта информация довольно очевидна. К ключевым участникам любого проекта относятся: Лицо , ответственное за управление проектом. Лицо или организация , которые будут использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней заказчиков. Предприятие , чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта. Группа , которая выполняет работы по проекту. Члены команды проекта , непосредственно занятые в управлении его операциями. Лицо или группа лиц , предоставляющая финансовые ресурсы — деньгами или в натуральном выражении — для проекта. Лица или группы , которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта , но которые , в связи с их положением в организации - заказчике или исполняющей организации , могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта. Сюда иногда вносят внешние источники, например, зеленых, не дающих построить дом в центре заповедного болота. Если в исполняющей организации имеется этот офис , он может быть участником проекта , если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта. Отдельно отмечается, что участники проекта имеют различные ожидания , и управление ожиданиями — одна из обязанностей менеджера. Здесь подробно описывается влияние организации, в рамках которой выполняется проект на сам проект. Рассматриваются типы организаций - функциональные и проектные организации, а также промежуточные называемые матричными. Матричные делятся еще на три группы по степени приближенности к функциональным слабо матричные или проектным жестко матричные. Третья группа называется матричной сбалансированной. Все процессы разделены на пять групп. Определяет и авторизует проект или фазу проекта. Определяет и уточняет цели и планирует действия , необходимые для достижения целей и содержания , ради которых был предпринят проект. Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. Группа процессов мониторинга и управления. Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг , чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом , и , в случае необходимости , провести корректирующие действия для достижения целей проекта. Формализует приемку продукта , услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. PMBOK определяет и описывает девять областей знаний и распределяет по ним 44 процесса управления проектами. Как уже отмечалось — интеграция — это магический термин для определения всего непонятного и непрогнозируемого: А вот так определяет управление интеграцией сам PMBOK: В контексте управления проектом интеграция — это принятие решений о том , где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату , предугадывание потенциальных проблем , и их решение до того , как эти проблемы станут критическими , и хорошая координация работа проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами. Процессы по включению в план проекта всех необходимых и только необходимых работ для. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами: Интересно, что среди процессов нет подхода к оцениванию проекта сверху вниз, которое так любят специалисты по 6 сигм. Эта область знаний содержит следующие процессы. Эта область знаний содержит. Эта область знаний содержит следующие. Эта область знаний содержит следующие процессы управления. В таблице показано распределение 44 процессов управления проектами на пять групп процессов управления проектом и девять областей знаний по управлению проектами. Каждый из необходимых процессов управления проектами помещен в ту группу процессов , в которой проходит большая часть его операций. Таблицу привожу исключительно для любопытных. Без полного изучения PMBOK толку от нее никакого. Является официальной авторизацией проекта. Содержит описание работы, которую предстоит выполнить, и результатов поставки, которые надлежит произвести. Содержит описание того, как работа будет выполняться. Последний документ план управления проектом делится на 8 кусочков в соответствии с областями знаний. На самом деле областей знаний 9, но мы планируем только 8, не планируя управление интеграцией проекта. Видимо потому, что управление интеграцией не поддаётся планированию и не является самостоятельным аспектом проекта. Управление интеграцией — это понимание того, что все процессы в проекте взаимосвязаны и действие в соответствии с этой установкой. Процесс планирования качества, процесс обеспечения качества и процесс контроля качества. Здесь рассмотрим только процесс планирования качества. Цель — иллюстрировать метод подачи материала в PMBOK. Как и во всех других случаях, для процессов планирования качеством описываются входы, выхода а также инструменты и методы. Я даю их в сокращенном варианте, достаточном для того чтобы понять о чем идет речь. На проект могут оказывать влияние нормативные акты правительственных организаций , правила , стандарты и предписания , свойственные определенным областям приложения. На проект могут влиять политика в области качества , принятая на предприятии и накопленные знания из предыдущих проектов. Политика в области качества — это общее стремление и нацеленность исполняющей организации в отношении качества , которое имеет формальное одобрение со стороны высшего руководства. Описание содержания проекта является ключевым входом для планирования качества , так как оно содержит описание главных результатов поставки проекта , целей проекта. В состав описания содержания проекта могут входить допустимые пороговые величины, критерии приемки проекта. Также могут быть описаны потенциальные проблемы и откуда можно их ждать. При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок. Основные затраты на выполнение требований к качеству — это затраты , связанные с деятельностью по управлению качеством проекта. Бенчмаркинг включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Планирование экспериментов ПЭ — это статистический метод , помогающий определить факторы , способные оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса в ходе разработки или производства. Наиболее важным аспектом данного метода является статистическая система , предназначенная для анализа систематических изменений всех важных факторов , в отличие от системы , при которой происходит изменение одного фактора в единицу времени. Анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса , обнаружению факторов , оказывающих влияние на результат , и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов. Очень похоже на методы, пропагандируемые в 6 сигмах. Стоимость качества — это совокупная стоимость всех действий , направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям , а также на предупреждение факторов , способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям доработка. Издержки вследствие отказа часто подразделяются на внутренние и внешние. Такие издержки иначе называют " стоимостью низкого качества ". Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся: План управления качеством описывает , каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством содержит описания процессов контроля качества КК , обеспечения качества ОК и постоянного улучшения качества проекта. На мой взгляд термин результаты не удачен, поскольку речь идет не о результатах процесса, а о выборе величин, которые мы будем контролировать и на основе которых будем судить о качестве. И выборе способа измерений этих величин. Например , недостаточно указать , что критерием для управления качеством проекта является выполнение запланированных сроков. Команда управления проектом должна определить , должна ли каждая работа непременно начинаться в определенное время или только завершиться не позже определенного срока , а также , все ли операции должны контролироваться или только отдельные. В качестве примеров результатов оценки качества можно привести: Контрольный список — это структурированный документ , обычно относящийся к определенным элементам , который используется для подтверждения выполнения всех намеченных операций. Контрольные списки могут быть простыми или сложными. Они обычно формулируются в повелительном наклонении " Сделайте План совершенствования процессов содержит подробные описания шагов аналитического процесса , способствующего идентификации избыточных или не приносящих результатов операций , повышающих стоимость продукта для заказчика. В базовом плане по качеству содержатся требования к качеству данного проекта. Обновление плана управления проектом происходит вследствие добавления к нему вспомогательного плана управления качеством и плана улучшения процесса. Запрошенные изменения в план управления проектом во вспомогательные планы добавления , изменения , удаления подвергаются экспертной оценке и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями. Здесь речь идет о том, что в процессе управления качеством затрагиваются некоторые проектные документы и их нужно менять, согласно процессу управления изменениями. Важно отметить, что в последнюю версию PMBOK внесли agile методы, как имеющие право на жизнь, наряду с водопадами. Хотелось бы обратить внимание на несколько моментов. Не уверен, что данный свод знаний задумывался как "всеобъемлющий". Наоборот он достаточно узко охватывает дисциплину управления проектами. Причем только одной "школы" - школы планиварования. Это заментно по перекосу в сторону подробного разностороннего планирования - там почти половина процессов управлния по мнению PMBoK. Разумеется "всеобъемлющий" - в рамках знаний об управлении проектами. Собственно, я об этом и написал во введении. Про планирование, думаю, это не было сделано сознательно, а скорее отражает личный опыт авторов. Возможно, это исправится в четвертом издании, в котором, как говорят, много внимания уделено agile-методам. Просьба подсказать какое либо программное обеспечение, позволяющего выполнять работы по заинтересованным сторонам партнерам. Замечания, высказывания, предложения Познакомился с принятым национальным стандартом по управлению проектом —это по сути продукт из США. Данный документ является декомпозированным, универсальным материалом для регламентации, представления и действий по блокам и процедурам управления проектами. Отрицательное документа в продолжении достоинств: Один из ведущих отечественных учёных теории менеджмента Фатхутдинов Р сказал, что зарубежная теория менеджмента неприемлема для нашей страны без существенной адаптации. В период социализма была проведена огромная работа по созданию АСУ. Проектировалась государственная система ОГАС, отраслевые АСУ, АСУП и т. В стране были мощные электронные машины серий УРАЛ, МИНСК, ЕС. Решались задачи глобальной оптимизации. Американцы идею АСУ нам подкинули, а сами тем временем перешли на ПК и решение частных задач. Так, и с методологией проект-менеджмента. Не наступаем ли мы вторично на грабли? Концепция, которую мы приняли от американцев или якобы с ними — это прошлый двадцатый век. У них уже другая концепция. В концепции PMBOK, ESO- за основу принято положение по достижению требуемого результата- получению заданного продукта с продвижениям по критериям: Но цель и результат могут беспрерывно улучшаться. Например, разрабатывая новый нано материал, по ходу развития проекта мы находим лучшее чем ранее принятое решения по технологии, комплектующим, конструкциям , то есть потребительскому качеств продукции. Меняются и сроки и стоимость. А как оценить целесообразность решений?. Понятие проекта размытое, под него можно подвести любую деятельность. Но управление уже включает планирование, организацию, контроль, регулирование. Да, но в управлении стоимостью есть своё отклонение времени. Какая между ними связь? Да и методы ПЕРТ ГОЛДРАТА вызывают сомнения. А почему отсутствует подход к решению многокритериальности сроки - стоимость — качество?. Какой объединяющий критерий выбора?. А как оценивать эффективность при их выборе проектов и завершении? Почему отсутствует финансовый анализ проекта? Но необходимо, чтобы предлагаемая национальная методология была бы адаптирована для страны, принятый стандарт рекомендовался лишь как процедурный, был бы настольной книгой менеджеров, а не тормозом в развитии и применении. Моё высказывание — это не амбициозная претензия. Уменя своё видение концепции проектов и я не претендую на монополию. В части своей причастности к проблеме: Блог об управлении IT проектами. Здесь идет речь о 3м издании PMBOK. В 4м издании все очень сильно изменилось! PMI не несет ответственность за любые травмы , повреждения , нанесенные собственности , или любые другие убытки , будь то реальные , косвенные или компенсаторные , произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания , применения или использования данного документа. PMBOK, 3е издание г Оглавление. Роман Кузьмин на Комментарии к сообщению Atom. Обо мне и моем блоге Роман Кузьмин Новосибирск, Russia Блог об управлении проектами вообще и в применении к IT в частности. My English Technical Blog Моя компания. Тэги 6 сигм архитектура баги бизнес процессы внесение изменений гибгие методологии дизайн исправления ООП план управления проектом планирование программные системы проектное управление разработка больших систем рефакторинг управление проектами управление проектом управление IT проектом хаки шесть сигм agile CMM CMMI Microsoft Solution Framework ms project MSF PMBOK PMI pmp PRINCE2 project management scrum six sigma. Подписка на Сообщения Atom. Список блогов по теме. Управление проектами в ЖЖ.
Стандарт — это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Является основным стандартом по управлению проектами в США и некоторых других странах в России, Украине и Белоруссии данный стандарт носит рекомендательный характер. Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Обратите внимание, основной целью Руководства PMBoK является выделение той части свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Институт управления проектами Project Management Institute, PMI использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации. Первое издание PMBoK, было выпущено Институтом управления проектами PMI - Project Management Institute еще в году. Это была революционная методология, которую изначально ориентировали на помощь членам института в рамках подготовки к экзамену PMP Project Management Professional , а так же данная методология по управлению проектами должна была оказать влияние на подход к управлению проектами в будущем. Методология получила название "A guide to the Project Management Body of Knowledge" или "PMBoK". Уже в году методологию PMBoK Guide признают национальным стандартом ANSI American National Standards Institute. Первую редакцию такого стандарта по управлению проектами опубликовали в году. Через два года была выпущена вторая редакция PMBoK, это произошло из-за быстрого роста членов PMI. В скором будущем появилась третья редакция и называлась она - PMBoK Guide В году PMI выпускает своё очередное творение - PMBoK Guide Third Edition, которое получило самое большое распространение свода знаний по управлению проектами PMI. В этой версии были изменены сами методики PMI. В стандарт включили дополнительные методики: В настоящее время выпущена еще одна версия - PMBoK Guide Fifth Edition, которая включает в себя уже 10 областей знаний и 5 дополнительных процессов количество процессов всегда менялось от версии к версии, но вот дополнительная область знаний по управлению проектами, добавили впервые. Дополнительная область знания - Управление заинтересованными лицами разделили область знаний Communication Management на две: Communication Management и Stakeholders Management. Дополнительные процессы следующие - Plan Scope Management, Plan Schedule Management, Plan Cost Management, Plan Stakeholder Management, а также Control Stakeholder Engagement. Обновление программ сертификации произойдет с 1 июля года. Руководство PMBoK описывает десять областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта он же Project Manager. В стандарте рассматривается каждая область знаний в отдельности, описываются её процессы входов и выходов. Такие наложения и взаимодействия не описываются в своде знаний по управлению проектами PMBoK. И так, данный стандарт рассматривает следующие области знаний по управлению проектами:. Группа процессов инициации Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта. Группа процессов планирования Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят следующие процессы:. Группа процессов исполнения Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. В группу процессов исполнения входят следующие процессы:. Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:. Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:. Группы процессов управления проектом представлены на Рисунке 2. Не стоит путать группы процессов и этапы жизненного цикла проекта, они имеют схожие названия, но разные значения. Данная таблица на Рисунке 3 показывает соотношение групп процессов и областей знаний, на пересечении определены активности по управлению проектом, выполняемые на определенном этапе управления проектом. Разделение по группам процессов управления проектами и областям знаний. Стандартный вид жизненного цикла проекта представлен на Рисунке 4. Методология PMBoK подразумевает документацию жизненного цикла. Уникальные свойства организации, отрасли или применяемых подходов могут в значительной степени влиять на жизненный цикл проекта. Исходя из определения уникальности проекта и его ограниченности во времени начало - конец , определенные результаты и процессы, входящие в проект, могут широко варьироваться для каждого определенного проекта. Посредством жизненного цикла, выстраивается базовая структура управления проектом, несмотря на содержание конкретные работы этого проекта. В методологии PMBoK описываются различные инструменты и техники, применяя которые на практике, руководитель проекта Project Manager или ответственное лицо могут повысить эффективность исполнения проекта, предусмотреть риски, высчитать оптимальные маршруты прохождения проекта, здраво оценить ситуацию и изначально принять правильное решение и т. Данные инструменты и техники существуют сами по себе и уже давно применяются в различных направления деятельности человека. В процессах PMBoK существуют входы, выходы и методы. Именно при реализации методов определенных процессов и подразумевается применение руководителем проекта Project Manager тех или иных инструментов и техник. Ниже приведен список основных методов, инструментов и техник применимых к определенным процессам. Ответственным за внедрение корпоративной системы управления проектами в т. На данный момент в мире насчитывается более менеджеров и специалистов по управлению проектами, имеющих сертификацию PMP — Project Management Professional. Степень по управлению проектами PMP, может получить каждый специалист из любой отрасли. PMP позволяет войти в ряды самого большого и престижного сообщества специалистов по управлению проектами. Также необходимо пройти экзамен в виде теста на компьютере в специализированных аккредитованных центрах по всему миру Registered Education Provider. Данный тест разработан для объективной оценки компетенций претендента в части управления проектами. Необходимо соответствовать первой или второй категории. Первая категория - высшее образование не ниже бакалавра , часов 36 непересекающихся месяцев за последние 6 лет работы в области управления проектами по пяти группам процессов до подачи заявки. Также на момент подачи заявки, кандидат должен иметь 35 часов обучения PDU. Посредством теста на степень PMP оцениваются применение знаний и навыков, использование инструментов и методов применяемых на практике при управлении проектами. Еще в году были разработаны требования к экзамену. Претенденту необходимо выбрать один правильный ответ из 4 вариантов по каждому из вопросов. Сам тест состоит из вопросов, остальные 25 вопросов определяются, как претестовые и в зачет не идут. Все вопросы в тесте разрабатываются комиссией, состоящей из специалистов со степенью PMP. Вопросы входящие в тест, ежегодно проверяются на соответствие экзаменационным требованиям. Для успешного прохождения теста, претенденту, за 4 часа, необходимо положительно ответить на вопросов из Данный стандарт на двух языках английский и русский и множество дополнительных материалов книг и учебников по управлению проектами можно приобрести в специализированных on-line магазинах PMI. Но получение сертификата PMP не заключается в одной лишь теории, кандидату необходимо будет применить свой опыт так как большинство вопросов в тесте основаны на ситуациях. Для участия в экзамене не требуется в обязательном порядке проходить специализированные курсы PMI, хотя список сертифицированных провайдеров всегда можно найти на сайте PMI. Даннвая книга не переписывает PMBoK, как это случается зачастую с остальными материалами по подготовке к экзамену, а даёт понимание того, как будет проходить сертификация, какие будут вопросы то есть является прикладной Рисунок 5. Данное исследование описывает экзаменационные вопросы, и как следствие служит отличным материалом для подготовки к экзамену. Project Management Institute Сайт организации: США, Россия, Литва, Финляндия, Норвегия, Дания, Швеция, Китай, ЮАР. Menu Вопросы Глоссарий Теги Трекер Mahamba - сервис вопросов и ответов для специалистов в области менеджмента Получайте ответы на вопросы по любой теме из области менеджмента. Search form Найти вопрос или термин Свод знаний по управлению проектами PMBoK PMBOK. Скачать PMBoK нельзя и данный стандарт распространяется только на платной основе. История PMBoK Первое издание PMBoK, было выпущено Институтом управления проектами PMI - Project Management Institute еще в году. Описание методологии PMBoK Области знаний PMBoK: И так, данный стандарт рассматривает следующие области знаний по управлению проектами: Управление интеграцией проекта Project Integration Management. Под интеграцией понимается объединение, консолидация, сочленение и разнообразные интегративные действия, направленные на успешное управление ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения определенных требований. В данном разделе описывается распределение ресурсов по проекту, процессы поиска компромиссов, между конфликтующими целями и альтернативами, а также определяются интегральные связи между остальными областями знаний. В частности даётся схема процессов разработки Устава проекта, Плана управления проектами, Руководства управлением исполнения проекта, Мониторинга и управления работами проекта, описываются процессы общего управления изменениями проекта и завершения проекта или фазы проекта. Управление содержанием проекта Project Scope Management. Под управлением содержанием понимаются процессы, позволяющие производить выборку, фильтрацию и группировку по проекту тех и только тех работ, которые понадобятся Руководителю проекта для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта напрямую связано с определением и контролем того содержания , что будет включено и что не будет включено в проект. Описываются схемы процессов Сбора требований, Определения содержания проекта, создания Иерархической структуры работ - ИСР Work Breakdown Structure, WBS , Подтверждения содержания и Управления содержанием. Управление сроками проекта Project Time Management. Под управлением сроками проекта или точнее говоря временем так как время, более широкое понятие, понимаются процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта. Схема данных процессов подразумевает: Определение операций, Определение последовательности операций, Оценка ресурсов операций, Оценка длительности операций, Разработка расписания и Управление расписанием. Управление стоимостью проекта Project Cost Management. Под управлением стоимостью проекта понимаются процессы, в части планирования и разработки бюджета, а также управления расходами, которые обеспечивают завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Общая блок-схема процессов включает в себя: Оценку стоимости, Определения бюджета и Управление стоимостью. Управление качеством проекта Project Quality Management. Под управлением качеством проекта подразумеваются процессы и различные действия со стороны исполняющей организации, подходы и политики в области качества, цели, задачи и зоны ответственности в области качества следующим образом - проект должен удовлетворять тем потребностям, ради которых он был инициирован. Само управление качеством проекта производится с помощью системы управления качеством, которая предусматривает набор определенных правил и процедур, в том числе и действия по постоянному совершенствованию процессов. Лучшей практикой считается, когда данные действия проводятся на всем протяжении проекта. Схема процессов управления качеством включает в себя: Планирование качества, Обеспечение качества и Контроль качества. Управление человеческими ресурсами проекта Project Human Resource Management. Процессы управления человеческими ресурсами организации, включают в себя подходы к управлению и руководством команды проекта. Под командой проекта подразумевается пул квалифицированных работников для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. В ходе реализации проекта профессиональный и количественный состав команды проекта зачастую может меняться. Правильное распределение ролей по проекту и ответственности между членами команды проекта даёт возможность всем членам команды быть задействованными на этапе планирования проекта и принятия решений. В случае привлечение членов команды к проекту на ранних стадиях даёт возможность применять имеющийся у них опыт уже на этапе планирования проекта, позволяет укрепить нацеленность команды проекта на достижение определенных результатов. Схема процессов управления человеческими ресурсами включает в себя: Разработку плана управления человеческими ресурсами, Набор команды проекта, Развитие команды проекта и Управление командой проекта. Управление коммуникациями проекта Project Communications Management. Процессы управления коммуникациями, применяют с целью обеспечения своевременного формирования, подготовки, распространения, архивации, передачи, получения, использования информации на проекте. Наибольшая часть времени на проекте, у Руководителей проектов уходит на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта внутренние, от обычных сотрудников до высшего руководства или внешние. Эффективность коммуникации заключается в том, что они служат связующим звеном между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в конкретный проект. Правильное управление коммуникациями заключается в объединении разнообразных культурных и организационных особенностей, консолидации накопленного опыта, сопоставления различных взглядов и интересов с целью выстраивания базовой структуры управления проектом. Управление рисками проекта Project Risk Management. Под процессами управления рисками проекта понимается планирование управления рисками, идентификация и анализ рисков, выработке методов реагирования на риски, контроль, мониторинг и управление рисками в ходе реализации проекта. Посредством процессов управления рисками проекта, Руководители проектов добиваются повышения вероятности возникновения и воздействия влияния благоприятных рисков событий на проект и снижают вероятность возникновения и воздействия влияния неблагоприятных рисков событий на проект в момент исполнения этого проекта. Схема процессов управления рисками проекта включает в себя: Планирование управления рисками, Идентификация рисков, Качественный анализ рисков, Количественный анализ рисков, Планирование реагирования на известные риски, Мониторинг и управление рисками. Управление поставками проекта Project Procurement Management. Процессы управления поставками проекта включают в себя покупку или приобретение тех или иных необходимых сущностей продукты, услуги, результаты, документы , которые производятся внешними подрядными организациями по отношению к той, в которой реализуется проект. Сама организация, в которой выполняется проект может выступать в качестве покупателя или продавца этих сущностей. Также процессы управления поставками проекта включают в себя подпроцессы управления контрактами и изменениями, необходимые для разработки и сопровождения контрактов или заказов на покупку. Благодаря процессам управления поставками проекта появляется возможность администрировать все контракты на приобретение чего-либо в ходе реализации проекта и управлять контрактными обязательствами, которые были возложены на команду проекта. Схема процессов управления поставками проекта включает в себя: Планирование закупок, Осуществление закупок, Управление закупочной деятельностью, Закрытие закупок. Управление заинтересованными сторонами проекта Project Stakeholder Management. Благодаря правильному выстраиванию отношений между всеми заинтересованными сторонами на проекте, Руководитель проекта может увеличить вероятность успеха. Все процессы в руководстве PMBoK разделяются на следующие группы: В группу процессов планирования входят следующие процессы: В группу процессов исполнения входят следующие процессы: Руководство и управление исполнением проекта Direct and Manage Project Execution Обеспечение качества Perform Quality Assurance Набор команды проекта Acquire Project Team Развитие команды проекта Develop Project Team Управление командой проекта Manage Project Team Управление коммуникациями Manage Communications Осуществление закупок Conduct Procurements Управление вовлеченностью заинтересованных сторон Manage Stakeholder Engagement 4. Группа процессов мониторинга и управления Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы: Группа завершающих процессов Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов содержит следующие процессы: Закрытие проекта или фазы Close Project or Phase Закрытие контрактов Close Procurement Группы процессов управления проектом представлены на Рисунке 2. Группы процессов по PMBoK. Инструменты и методы PMBoK В методологии PMBoK описываются различные инструменты и техники, применяя которые на практике, руководитель проекта Project Manager или ответственное лицо могут повысить эффективность исполнения проекта, предусмотреть риски, высчитать оптимальные маршруты прохождения проекта, здраво оценить ситуацию и изначально принять правильное решение и т. Анализ дерева решений Decision Tree Analysis. Анализ допущений Assumptions Analysis. Анализ ожидаемого денежного значения Expected Monetary Value EMV Analysis. Анализ отклонений Variance Analysis. Анализ сети Schedule Network Analysis или Network Analysis. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Analysis, или SWOT Analysis. Анализ характера и последствий отказов Failure Mode and Effect Analysis, FMEA. Aнализ чувствительности Sensitivity Analysis. Быстрый проход Fast Tracking. Выравнивание ресурсов Resource Leveling. Метод Дельфи дельфийский метод Delphi Technique. Метод критического пути Critical Path Methodology, CPM. Метод критической цепи Critical Chain Method. Метод Монте-Карло Monte Carlo Analysis. Метод освоенного объема Earned Value Technique, EVT. Метод оценки и анализа программ Program Evaluation and Review Technique, PERT. Планирование методом набегающей волны Rolling Wave Planning. Управление освоенным объемом Earned Value Management, EVM. Диаграмма Ганта Gantt Chart. Диаграмма Парето Pareto Chart. Иерархическая структура рисков Risk Breakdown Structure, RBS. Информационная система управления проектами Project Management Information System, PMIS. Матрица вероятности и воздействия Probability and Impact Matrix. Матрица ответственности Responsibility Assignment Matrix, RAM. Расписание контрольных событий Milestone Schedule. Сетевая модель Schedule Model. Система санкционирования выполнения работ Work Authorization System. Система управления изменениями Change Control System. Система управления конфигурацией Configuration Management System. Экзамены, сертификация и обучение На данный момент в мире насчитывается более менеджеров и специалистов по управлению проектами, имеющих сертификацию PMP — Project Management Professional. При себе иметь подтверждающие документы: Свидетельство о высшем образовании. Подготовка к экзамену PMP: Далее в процентном соотношении представлена разбивка вопросов экзамена по группам процессов: Основные стандарты Foundational Standards: Применяется в совокупности с PMBoK. Дополнения к основному стандарту: PMI Lexicon of Project Management Terms - Лексикон терминов проектного управления. PMBOK или ISO ? Project Management Как определить проектоемкость организации? Mahamba - сервис вопросов и ответов для специалистов в области менеджмента Получайте ответы на вопросы по любой теме из области менеджмента Регистрация.
Реклама карты халва актриса екатерина скулкина
Таблица разбавления спирта водой на 1 литр
Статья 753 гк рф
1 динар хорватия стоимость по каталогу краузе
Ракета ярс характеристики