Вы точно человек?
НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ
Современные проблемы управления стоимостью компании
Правила направления, рецензирования и опубликования. Система управления стоимостью компании на основе результатов оценки бизнеса. В статье рассматривается управленческий аспект оценки и управления стоимостью компании. Рост стоимости компании является индикатором её успешной деятельности и одним из критериев инвестиционной привлекательности. Определен порядок действий для формирования эффективной системы управления стоимостью компании. Оценка, как процесс определения стоимости компании, на тот или иной объект известна давно, но в большинстве случаев она рассматривается в отрыве от целей и задач управления компанией. Одной из главных задач и прерогатив управления является увеличение стоимости компании. Отсюда разработка эффективной системы управления стоимостью для конкретного бизнеса является базовой парадигмой его развития. Известные и используемые в деловом мире концепции и модели управления можно подразделить на две большие группы: Бухгалтерские концепции и модели управления ориентируют менеджеров, главным образом, на получение максимальной величины прибыли, зачастую в ущерб достижению других важных результатов. Рост прибыли не всегда дает компании возможности обеспечить конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, кроме того, основывается на бухгалтерских показателях, не позволяющих учесть индивидуальные стоимостные характеристики компании и имеющих ретроспективный характер, то есть отражающих прошлое, а не будущее. Преодолеть эти недостатки позволяют экономические рыночные концепции и модели управления бизнесом. Они ориентированы, прежде всего, на максимизацию стоимости предприятия. В этой связи встает необходимость определить понятие стоимости предприятия, которое имеет много различных значений. Приведем наиболее часто встречающиеся понятия в теории и практики оценки стоимости. Доминирующим понятием является рыночная стоимость, поскольку она позволяет определить справедливую цену оцениваемого объекта при совершении сделки. Под рыночной стоимостью объекта оценки понимается наиболее вероятная цена, по которой данный объект может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства. Инвестиционная стоимость — стоимость объектов собственности для конкретного инвестора при определенных целях инвестирования. Балансовая стоимость — стоимость затрат на строительство или приобретение объекта собственности. Бывает первоначальной отражается в бухгалтерских документах на момент ввода объекта в эксплуатацию и восстановительной стоимость воспроизводства ранее созданных основных средств в современных условиях. Стоимость для целей налогообложения — это стоимость, величина которой определяется по установленной государственными органами методике. Ликвидационная стоимость — денежная сумма, которая реально может быть получена от продажи собственности в срок, слишком короткий для проведения адекватного маркетинга. При определении ликвидационной стоимости необходимо учитывать все расходы, связанные с ликвидацией компании, такие как комиссионные арбитражному или внешнему управляющему, административные издержки по поддержанию работы компании до ее ликвидации, расходы на юридические и бухгалтерские услуги. Разность между выручкой и издержками на ликвидацию составляет ликвидационную стоимость компании [2, с. Страховая стоимость — стоимость собственности, определяемая положениями страхового контракта или полиса. Стоимость замещения — стоимость близкого аналога оцениваемого объекта. Стоимость обмена — служит для осуществления различных операций с объектами собственности. Таким образом, стоимость — это экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование, потоки денежных средств, уровень риска , позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора. Умение управлять стоимостью компании позволяет принимать более успешные управленческие решения, наиболее эффективно перераспределять денежные потоки. Оценка и управление стоимостью являются одними из важнейших инструментов эффективного ведения бизнеса и незаменимы при принятии решений о приобретении или реализации активов. Следует определить, что управление стоимостью компании — это система методов воздействия на внутренние факторы компании и опосредованно на факторы внешней среды с целью обеспечения его динамичного развития, повышения устойчивости во внешней среде, инвестиционной привлекательности посредством достижения роста его стоимости. Задача управления стоимостью, как базового метода обеспечения стратегической конкурентоспособности бизнеса, можно свести к следующему: При этом следует иметь в виду наличие известных конфликтов интересов между основными участниками процесса функционирования компании — собственниками, менеджерами, персоналом, налоговыми органами и потребителями. В этой связи при управлении стоимостью необходимо исходить из установленных принципов оценки. Проведение оценки стоимости должно преследовать конкретную цель, а результаты данного исследования должны носить практический характер. Возникновение кризисных ситуаций в экономике порождает неопределенность прогнозирования параметров стоимости компаний. В таких условиях целями бизнеса становится обеспечение конкурентного преимущества, повышение инвестиционной привлекательности и финансовой безопасности, а соответственно и рост рыночной стоимости компаний. Сбалансированность интересов всех участников компании. При проведении оценки стоимости важно принимать во внимание тот факт, что собственники, инвесторы, конкуренты имеют собственные интересы в функционировании компании, а соответственно и в оценке ее стоимости. Так, например, для инвестора определяющим фактором при выборе компании станет величина генерируемого денежного потока, определяющею величину будущих доходов. Собственники компании больше заинтересованы в увеличении капитализации компании и повышении рыночной стоимости акций. Поэтому при оценке стоимости важно оценивать все аспекты функционирования компании, чтобы максимально учесть предпочтения заинтересованных сторон 3. Одной из основных проблем оценки стоимости бизнеса является многообразие методов оценки. Недостатком традиционных подходов к оценке стоимости бизнеса является то, что при использовании каждого из них можно оценить лишь один аспект функционирования компании — либо величину денежного потока, либо величину чистых активов, либо величину рыночных мультипликаторов. Поэтому комплексная оценка стоимости бизнеса должна включать в себя элементы нескольких методов и моделей, обеспечивая тем самым адаптацию процесса оценки стоимости к существующим условиям функционирования компаний. Применение принципов стоимостно-ориентированного управления создает в компании систему управления факторами стоимости, позволяющую, сосредоточившись на главном, управлять бизнесом в целях долгосрочного наращивания ее стоимости и обеспечения устойчивости в нестабильной внешней среде. Для этого необходимо решение задач во многих сферах деятельности компании: Внедрение системы управления стоимостью — процесс продолжительный года , ориентированный на долгосрочную перспективу, имеющий стратегическое значение для компании, и он должен пройти несколько этапов. Здесь общий денежный поток можно представить как сумму денежных потоков отдельных подразделений и филиалов, создающих стоимость, и обслуживающих подразделений, напрямую не создающих стоимость. Методы, позволяющие оценить стоимость компании, условно можно разделить по следующим группам: Указанные методы позволяют рассматривать стоимость компании под различным углом зрения. Затратный подход позволяет определить стоимость создания компании, аналогичной оцениваемой. Сравнительный подход дает возможность определить цену, которую инвесторы в сложившихся экономических условиях готовы заплатить нынешним акционерам за оцениваемое предприятие. Результат, получаемый в ходе использования методов доходного подхода, отражает величину денежных средств, которые предприятие способно заработать для своих владельцев в будущем. В целом, именно стоимостная оценка позволяет получить полную достоверную картину стоимости бизнеса. Современные методы и технологии оценки стоимости бизнеса дают возможность определить необходимый стандарт стоимости — от рыночной и инвестиционной до специальных видов стоимости. Большинство оценочных технологий определяют стоимость на основе будущего ожидаемого денежного потока, дисконтированного по ставке, отражающей присущий данному предприятию риск. Учитывая систему рисков, характерных для данного бизнеса, стоимостная оценка помогает определить стоимость бизнеса в существующих реалиях рынка, что важно для принятия управленческих решений. Оценка бизнеса в системе управления стоимостью предприятия играет роль постоянного мониторинга достигнутой величины стоимости, способствует установлению величины разрыва между потенциальной и действительной стоимостью предприятия, а также величиной капитализации на фондовом рынке. Своевременно и правильно определенная величина стоимости предприятия является основой для принятия обоснованных управленческих решений, ведущих к увеличению стоимости предприятия, повышению его конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. В системе управления стоимостью предприятия оценка позволяет решать следующие задачи. Определить исходную или действительную величину стоимости бизнеса. Определить стоимостный разрыв между фундаментальной внутренней и действительной стоимостью. Выявить факторы роста стоимости и степень их влияния на величину рыночной стоимости. Рассчитать величину потенциальной стоимости и проследить ее динамику в зависимости от использования внутренних и внешних резервов и улучшений. Спрогнозировать величину синергического эффекта и изменения стоимости в результате реструктуризации и реорганизации предприятия. Все факторы с точки зрения управления можно разделить на внешние и внутренние управляемые факторы. Невозможность воздействия на внешние факторы например, законодательные ограничения, изменение налогового законодательства, инфляция и т. Система внутренних факторов стоимости представляет собой совокупность показателей деятельности предприятия и отдельных его единиц. Показатели детализируются для каждого уровня управления, при этом каждое подразделение отвечает за те факторы стоимости, на которые оно может воздействовать. Чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, степень влияния каждого фактора на стоимость предприятия. При этом в процессе развития бизнеса может изменяться степень влияния конкретного фактора, его оптимальное, с точки зрения максимизации стоимости, значение — все это должно учитываться для отслеживания ключевых факторов стоимости. При построении эффективной модели управления стоимостью должны учитываться факторы по 4 группам показателей: Эффективность операционной деятельности отражает результаты основной деятельности компании по увеличению продаж, снижению издержек или повышению производительности. Эффективность инвестиционной деятельности отражает эффективность инвестиционных проектов, осуществляемых компанией. Под инвестиционными проектами в данном случае понимаются любые проекты, связанные с инвестированием денежных средств в реальные активы на срок более 1 года. Данная группа показателей отражает эффективность работы компании по привлечению различных источников финансирования, размещению свободных денежных средств на фондовом рынке и управлению оборотным капиталом. Внедрение системы управления стоимостью невозможно без определения нефинансовых факторов стоимости. Финансовые показатели отражают исключительно результаты деятельности компании, однако не раскрывают пути их достижения. Кроме того, с помощью одних лишь финансовых показателей невозможно проконтролировать эффективность инвестирования в нематериальные активы брэнд, репутация, персонал , между тем именно от них во многом зависит успех компании на рынке. Воздействие на, те или иные факторы осуществляется в соответствии с конкретными стратегиями развития предприятия бизнеса: С точки зрения управления стоимостью важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться роста стоимости. Данный этап связан с разработкой системы совокупных показателей деятельности компании. Модель строится на основе двух показателей: При грамотном управлении и реализации финансовых и стратегических действий стоимость бизнеса должна превышать величину чистых активов. Для оценки платежеспособности предприятия применяют коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных активов, в том числе запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей, незавершенного производства и т. Коэффициент текущей ликвидности применяется для оценки способности предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств. Нормативное значение для коэффициента текущей ликвидности — от 1 до 2, а значение меньше единицы говорит о возможной утрате платежеспособности, а значение больше четырех — о недостаточной активности использования заемных средств и, как следствие, меньшем значении рентабельности собственного капитала. Следует отметить, что нормативный коэффициент ликвидности будет зависеть от отрасли, в которой предприятие осуществляет свою деятельность. Матрица зависимости коэффициента стоимости бизнеса к чистым активам предприятия и коэффициента текущей ликвидности. В данной матрице введены граничные значения заданных показателей: Граничные значения показателей разделили область на четыре квадранта. Нахождение предприятия в данном квадранте говорит о грамотной политике управления компанией с точки зрения стоимостного мышления. На данном этапе следует учитывать, что оценка стоимости бизнеса охватывает все предприятия, принадлежащие субъекту предпринимательской деятельности их может быть несколько со всей совокупностью лежащих на нем прав и обязательств, с учетом имеющихся разрешений и лицензий. Это означает, что предприятие обладает совокупностью нескольких бизнесов [3, с. В целях адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, следует рассматривать различные подразделения как бизнес-единицы. Процесс разделения предприятия на бизнес-единицы называется сегментацией. Различают два основных подхода к сегментации. В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности. Информация о результатах деятельности компании, рассматриваемая сквозь призму системы управления стоимостью через определенные промежутки времени. Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индиктарами следует составить строгий календарный план анализа эффективности. В соответствии с этим графиком проводятся собрания, на которых оцениваются и обсуждаются результаты предпринимаемых усилий, а также происходит поиск новых путей повышения эффективности. Следует помнить, что внедрение системы управления в существующую модель управления компанией невозможно без подготовленных кадров, способных, как самостоятельно выполнять расчеты, так и своевременно доводить оперативную информацию до соответствующих руководящих звеньев структуры управления. Построение системы управления стоимостью не следует рассматривать как определенный инвестиционный проект, имеющий определенные критерии достижения результатов. Указанная система должна быть самой динамичной подсистемой в составе системы управления предприятием, отражая ее соответствие стратегическим целям деятельности и состоянию внешней конкурентной среды, а также неразрывно связанной с процессом оценки бизнеса и отдельных его элементов. Управление стоимостью промышленных предприятий: Вернуться к содержанию номера. ISSN - печатная версия, ISSN - электронная онлайновая версия.
Концепция управления стоимостью Value Based Management , VBM представляет собой одну из новейших технологий управления стоимостью компании, успешно применяемую и разрабатываемую за рубежом. Развитие рыночной экономики, усложнение организационной структуры и рост большинства российских компаний, возросший уровень неопределенности, потребность в эффективных инструментах для преодоления кризисных явлений обусловили необходимость разработки данной проблемы и адаптации технологии управления стоимостью к российским условиям. К сожалению, до настоящего момента в отечественной литературе рассматриваются лишь теоретические основы концепции управления стоимостью. Отечественные авторы не предлагают четких рекомендаций и конкретных инструментов для внедрения и использования технологии VBM для целей управления компанией, в том числе для целей антикризисного управления. Разразившийся мировой финансовый кризис наглядно продемонстрировал, что ориентация исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности. Необходим критерий иного рода, не зависящий от краткосрочного колебания процентных ставок, уровней валют и защищенный от фальсификаций и манипуляций как со стороны самой компании и ее руководителей, так и со стороны внешних пользователей: Таким показателем может выступать внутренняя стоимость компании, максимизация которой становится главной целевой установкой ее деятельности. Однако одного признания стоимости компании главным ориентиром не достаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный механизм внедрения, который сделает процесс управления удобным и эффективным для руководителей всех уровней. Концепция управления стоимостью компании возникла в начале х годов XX века как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Основным катализатором развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Мактаггартом, одним из основателей компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании услуг в области стратегического и управленческого консалтинга. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также критериев оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании. Так, в 60—е годы акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке через увеличение ее рыночной доли. В е годы он сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникают новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на улучшение показателей прибыльности, прежде всего за счет сдерживания и сокращения затрат. В начале х наступает новая фаза развития VBM — холистическое всестороннее управление стоимостью Holistic Value Based Management. Изменения во времени критериев оценки эффективности использования ресурсов представлены на рис. Следствием пересмотра целевого ориентира является трансформация методов оценки и анализа результатов ее деятельности. Это выражается в переходе от традиционной бухгалтерской к финансовой или стоимостной модели компании. Финансовая модель подразумевает признание важности учета и анализа влияния следующих ключевых показателей в процессе принятия любых управленческих решений: Kearney, предлагают широкий спектр услуг в области управления стоимостью, включая в ряде случаев свои собственные модели VBM. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Исследования, проведенные американскими экономистами в г. Является хорошим инструментом сравнения, например, в процессе бенчмаркинга сравнения эффективности. Имеет положительный эффект для анализа распределения ресурсов, позволяет лучше понять различие между инвестициями, создающими стоимость и не создающими стоимость. При использовании оказывает положительный эффект на финансовый результат. Сложность перевода показателей бухгалтерского учета, в показатели, имеющие экономический смысл. Рассматривается как очень полезный инструмент, чтобы помочь менеджменту компании сфокусироваться на факторах, создающих стоимость и позволяет создать более высокую акционерную стоимость. Управление стоимостью перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более эффективных решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности деятельности компании. Переход от программы роста в масштабах всей страны к стратегии укрепления региональных позиций перед дальнейшим ростом. Реорганизация портфеля услуг с особым упором на те, что обладают наивысшим потенциалом создания стоимости. Внедрение новых методов планирования и контроля, способствующих проведению коренных преобразований; значительное улучшение взаимопонимания между корпоративным центром и деловыми единицами. Многомиллионное сокращение расходов, связанных с планированием, благодаря рационализации этого процесса Поглощение, которого скорее всего не произошло бы при иных обстоятельствах Увольнение отстающих менеджеров. Полный пересмотр планов расширения торговой службы после выявления их разрушительного воздействия на стоимость. Какой вывод следует из вышесказанного? Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости. Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования. Внедрение системы управления стоимостью достаточно продолжительный процесс, так западные специалисты оценивают его продолжительность в года. Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений. Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов. Value Based Management — это концепция управления, направленная на качественное стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. В х — х годах появился целый ряд показателей на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: Наиболее известные из них — EVA Economic Value Added , MVA Market Value Added , SVA Shareholder Value Added , CVA Cash Value Added и CFROI Cash Flow Return on Investment. В силу того, что каждый из приведенных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости. Поэтому в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета. Что касается современных концепций управления стоимостью компании, то наиболее известными из них являются: Стратегия конкурентной борьбы по Портеру включает три базовых составляющих: Цепочка создания стоимости рассматривается с точки зрения максимизации конкурентных преимуществ компании. В понимании Портера сосредоточение тех или иных звеньев цепочки создания стоимости в конкретной компании создает ее конкурентные преимущества. Подход Портера к созданию стоимости можно использовать, анализируя привлекательность отрасли и конкурентные преимущества в качестве источников создания стоимости компании. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Первоначально авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Впоследствии, к ним добавились еще два показателя. Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Они называются ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения. Фактор стоимости — это переменная, влияющая на стоимость компании. Однако чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации. Необходимо разработать систему факторов стоимости — до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. Факторы стоимости нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. По этой причине целесообразно анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости. Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании или ее деловой единицы различные сочетания совместимых предпосылок, и тем самым помогают менеджерам увидеть взаимосвязь стратегии и стоимости. Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все вместе эти элементы составляют стоимостное мышление, без которого невозможно подлинное управление стоимостью. Обратимся теперь к управленческим процессам, необходимым для внедрения этого мышления во всех звеньях компании. Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей соответствующей информацией о результатах работы их менеджеров. Успех здесь зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первый этап в данном процессе — определение финансовых факторов стоимости. На первый взгляд, задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финансовых показателей кажется тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, такие как схема Дюпон, дерево ROIC. Почему бы просто не воспользоваться данными подходами и не построить систему показателей на основе одного из них? Те, кто так рассуждают, отчасти правы. Построение современной системы показателей невозможно без стандартных схем финансового анализа. Схемы могут быть использованы для разложения показателей верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость компании. Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на 4 группы показателей: Одна из проблем, возникающая при внедрении стоимостного управления в компаниях, — невозможность использования самой стоимости для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой стороны, могут быть использованы в оперативном управлении компанией. Одним из наиболее распространенных показателей является экономическая добавленная стоимость EVA — Economic Value Added. EVA отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса — максимизации стоимости компании. При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость в таком случае сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость. Экономическое сообщество неоднократно ставило перед собой вопрос, заключающийся в максимально эффективном использовании ресурсов и получении максимальной отдачи на вложенный капитал. В связи с ответом на данный вопрос происходила эволюция концепций управления компанией. В качестве базовых концепций выдвигались: В последнее десятилетие базовой парадигмой развития бизнеса, принятой экономическим сообществом, стала концепция управления стоимости компании. При правильной разработке, соответствующем контроле и надлежащем управлении выбранной технологией можно добиться запланированных результатов даже в период мирового финансового кризиса. Правильное использование, достаточная методологическая поддержка и соблюдение последовательности этапов внедрения концепции являются залогом успеха преобразований в компании. Применение последних достижений управленческой мысли, современных способов расчета позволяет фирме повысить свою эффективность, увеличить конкурентоспособность и устойчивость бизнеса. Причин такому исходу несколько. Первая и, пожалуй, наиболее значительная проблема - отсутствие в России сколько-нибудь значительного количества публичных компаний. К чему это ведет? Эффективный фондовый рынок и прозрачный рынок слияний и поглощений выявляют предпочтения и ожидания инвесторов и позволяют в автоматическом режиме фиксировать нынешнюю стоимость почти любой компании. Во-вторых, практика показывает, что освоение VBM следует за настойчивым пожеланием достаточно продвинутых акционеров и проводится в первую очередь в их интересах. Но из-за неустойчивости бизнеса в России отношение акционеров к своему делу больше напоминает игру в рулетку, чем классические ожидания возврата на вложенный капитал. Однако есть и положительный результат внедрения концепции управления стоимостью на российском рынке. Такими примерами являются четыре компании: Вместе с тем, очевидно, что это результат кропотливой и многолетней работы. A Guide for Managers and Investors. The Free Press, The Quest for Value: Harper Collins Publishers, Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Мифы финансового анализа и управление стоимостью компании. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. О журнале Редакционная политика Редколлегия Специальности Авторам Партнеры Контакты. Общие проблемы инженерного образования. Инженер в современной России. Ключевые слова Аннотации Архив рубрик. Процесс управления стоимостью компании. Концепция стоимости базируется на следующих принципах: Достоинства и недостатки концепции Value Based Management. Влияние VBM на результаты деятельности компании. Составление схемы факторов стоимости компании. Анализ вклада подразделений в стоимость компании. Подготовка отчета с позиции управления стоимостью. Публикации с ключевыми словами: Всероссийская научно-методическая конференция "Методика и педагогическая практика". Баумана прошел III этап Всероссийский Всероссийской студенческой олимпиады по физике в технических вузах. Баумана прошел Всероссийский этап Всероссийской олимпиады по безопасности жизнедеятельности. Баумана прошел III Всероссийский тур Всероссийской студенческой олимпиады по иностранному языку английский в технических вузах. О журнале Редакционная политика Редколлегия Специальности Авторам Партнеры Контакты Архив ISSN Процесс управления стоимостью компании 09, сентябрь автор: Может использоваться и внутри компании, будет понятна и внешним пользователям. Различные виды показателей и техники их расчета усложняют задание. Определенная степень сложности при произведении математических расчетов. Техническая сложность измерения некоторых показателей. Розничная торговля бытовыми товарами. Выявление новых возможностей создания стоимости: Определение точки отсчета - оценка рыночной стоимости предприятия. ЮБИЛЕИ 29 января год Шахнов В. СОБЫТИЯ В МГТУ им.
Поэты посвятившие стихи друг другу
Alcatel 6036y характеристики
Где валяются поцелуи скачать
Должностная инструкция экономиста по труду и заработной платы
Причины ожирения у мужчин