Линейная структура организации
Линейная организационная структура управления предприятием
Линейная организационная структура
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления либо исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения отделы , например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Линейно-функциональная штабная структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений управлений, отделов и т. В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки. Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой по вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. В рамках программно-целевой структуры по горизонтали организуется управление программами проектами, темами. Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся временно или постоянно особые штабные органы лица или группа лиц , которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы проекта , сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Типы организационных структур В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: Таблица 1 Преимущества Недостатки 1 единство и четкость распорядительства 1 высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2 согласованность действия исполнителей 2 отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3 простота управления один канал связи 3 перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4 четко выраженная ответственность 4 затруднительные связи между инстанциями 5 оперативность в принятии решений 5 концентрация власти в управляющей верхушке 6 личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки. Таблица 3 Преимущества Недостатки 1 более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 1 отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2 освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2 недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации 3 возможность привлечения консультантов и экспертов 3 чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Наиболее простой организационной структурой является линейная рис. Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер. При функциональной структуре рис. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток — сложность и неэкономичность много подразделений, а следовательно, и каналов управления. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы. Наряду с линейными руководителями директорами, начальниками филиалов и цехов существуют руководители функциональных подразделений планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии , подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. Эта система имеет две разновидности: Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса. Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры рис. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения дивизионы. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя в простейшем случае —помощника для более эффективного управления предприятием линейно-штабная организационная структура. В принципе она возможна и при одном уровне иерархии. В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Выход —создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре. При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной. Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы —подготовленные проекты решений. В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях. По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаюся новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной. Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам. Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия. Организация подразделений по продуктовому принципу рис. При использовании дивизионально — продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта услуги передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Продуктовая товарная организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту группе, семейству товаров , хорошо зная его рыночные возможности. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются если они работали на контрактной основе. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион отделение существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов например, специалистов , динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений вплоть до оформления их юридическими лицами при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям. Примером сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management BUM управление с помощью бизнес-единиц. Она основана на введении полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management BUM управление с помощью бизнес-единиц. Точечные линии от руководителя или возможных функциональных подразделений на этом рисунке не директивные указания, а "правила игры" - долговременные положения и регламенты. Горизонтальные пунктирные - договорные отношения между структурными подразделениями внутренний рынок , и между подразделениями и внешним рынком. Каждое структурное подразделение бизнес-единица является самостоятельной структурной единицей находящейся на полном хозяйственном расчете. Если условия внешнего рынка ей более выгодны, она может отказаться от услуг других бизнес-единиц и работать на внешнем рынке. Такая структура заставляет все бизнес-единицы работать с постоянной оглядкой на внешний рынок. Как только она завысит свои расценки, тут же может оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицы очень сильная. Сильная финансовая мотивация бизнес-единиц, со своей стороны, повышает экономическую эффективность предприятия. Но управляемость предприятия при этом практически теряется - —бизнес-единицы самостоятельны. Предприятие фактически перестает работать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов. Эти вопросы мало интересуют бизнес-единицы. В России эта организационная структура управления применялась некоторыми крупными предприятиями и банками в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все предприятия от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели предприятия. Инновационно — производственная структура управления — структура управления, предусматривающая разделение:. Под инновационно-производственными предприятиями ИПП понимаются единые организационно-хозяйственные структуры, состоящие из научных организаций, производственных предприятий, поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, потребителей готовой продукции, а также включающие в себя системы транспортного и складского хозяйств, создаваемые с целью разработки, производства и реализации наукоемкой, высокотехнологичной продукции. Инновационно-производственный комплекс —это совокупность организационно и финансово взаимосвязанных инновационных организаций и производственных предприятий, а также субъектов инфраструктуры инновационной де-ятельности, представляющих собой единую экономическую систему, интегрирующую научные, технические, технологические, производственные, финансовые, информационные ресурсы для достижения целей инновационной и производственной деятельности и для совместного эффективного развития на основе удовлетворения потребностей рынка в инновациях. Инновационно-производственные комплексы сосредоточены на определённой территории, как правило, работают в рамках региональной инновационной системы или нескольких административно-территориальных единиц. Требуется подробно характеризовать каждый аспект определения инновационно-производственного-комплекса. Это обусловлено их равнозначностью, тесной взаимозависимостью, соответствием процессу разработки и производства новшеств. Взаимосвязи как неотъемлемая характеристика комплекса выделены двух типов — организационные и финансовые. Они позволяют увязывать участников инновационно-производственного комплекса, определять их полномочия, ответственность, характер деятельности, выполняемые функции. Организационные взаимосвязи определяются через прямые и обратные связи системы управления инновационно-производственным комплексом, его структуру, организационно-правовые формы его участников, организационные процессы. Финансовые взаимосвязи проявляются через взаимные финансовые интересы, финансовые потоки, финансовые результаты и механизм их распределения. Кроме данных взаимосвязей, участники инновационно-производственного комплекса имеют ряд других связей — информационные, маркетинговые, ресурсные и др. Данные субъекты не всегда непосредственно участвуют в создании инноваций, но являются вспомогательными организациями. Единство экономической системы проявляется в том, что инновационно-производственный комплекс обладает системными характеристиками и может рассматриваться как единая экономическая система управления инновационно-производственной деятельностью входящих в неё подсистем — предприятий, инновационных организаций, субъектов поддержки инновационной деятельности. Интеграционный характер комплекса определяется его сущнотью, поскольку он соединяет несколько субъектов хозяйствования. По определению интеграция [от лат. Ресурсы инновационно-производственного комплекса должны рассматриваться в сочетании друг с другом. Цели инновационной и производственной деятельности рассматриваются во взаимосвязи друг с другом, а не как отдельно поставленные инновационные цели и производственные цели. Это важно для достижения единства всех видов деятельности комплекса, определения его стратегии, направлений функционирования и развития, выделения чёткой иерархии целей. Сущность инновационно-производственного комплекса состоит в пространственно-временном объединении множества элементов инновационной и производственной деятельности, их микро- и макроокружения для разработки инновационных проектов и программ и их реализации в производстве с целью достижения совокупного инновационно-производственного эффекта и качественного изменения экономической деятельности. Для характеристики инновационно-производственного комплекса автором определён ряд подходов к описанию его содержания [7]:. Суть эффективно работающего инновационно-производственного комплекса состоит в объединении его производственных и инновационных элементов, координации их деятельности, поддержании инновационной инфрастуктуры и определении путей постоянного роста эффективности инновационно-производственной деятельности. Для этого необходимо провести анализ и оценку современного состояния комплекса, определить позитивные и негативные стороны, разработать перспективные направления его развития. К современным типам организационных структур относятся: Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента. К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли. На смену централизованным приходят федеративные структуры. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс. Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями. Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании. Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции. Сетевые компании, сетевые структуры отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Снижение издержек достигается также и тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, к которым можно отнести наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов. Все материалы в разделе "Менеджмент". Линейная организационная структура управления предприятия. Типы организационных структур 2. Методы формирования кадрового состава. Линейно-штабная организационная структура фирмы сущность, принципиальная схема, достоинства и н. Организация как функция менеджмента на примере ЗАО "Ростовская сотовая связь". Автоматизированная обработка информации в коммерческом банке. Организационная структура кадры закупки и сбыт маркетинговая политика ООО Ай Пи г Хабаровск. Линейная оптимизация в Excel. Организационная и функциональная структура ЦБ РФ. Организационная структура социально-экономического объекта научно-технической библиотеки.
Ленинский проспект д 1 на карте
Скорпион подробная характеристика
Схема шкафа управления двигателем
Стартап менеджер в проект
Игра престолов 1 сезон скачать на телефон