В дан ной статье рассмотрена эволюция моделей продаж на рынке b2b , рассмотрены современные модели продаж. Компании решают задачу увеличения продаж по-разному. С одной стороны компании стремятся находить лучших продавцов. Но радикально улучшить качество собственного торгового персонала возможно не всегда. Эффективность продавца напрямую зависит от используемой им модели продаж. Особенно это важно на рынке b2b, где успех в продажах зависит не столько от коммуникативного таланта продавца, сколько от используемой им технологии продаж. Знание и понимание наиболее эффективных технологий необходимы для эффективного обучения сотрудников современным практикам продаж. Продажи b2b очень разнообразны. На последнем тренинге в группе были участники, технологии продажи которых радикально отличались друг от друга, хотя и тех и других с полным правом можно было отнести к b2b. Например, продажа крупных рекламных проектов и дистрибуция товаров по розничным точкам с полным правом могут быть отнесены к продажам b2b. Несмотря на очевидную разницу, эти продажи объединяет сходная модель продажи. Модель — это алгоритм, формализующий процесс взаимодействия продавца и покупателя; последовательность шагов, через которые проходит продавец на пути к сделке. При этом цена сделки невелика, продавец и покупатель могут видеть друг друга в первый раз, и между ними. Однако на рынке b2b простых продаж практически не существует. Поэтому гораздо чаще применяется — и является более эффективной — модель сложных продаж. Эта модель была предложена Н. Рекхэмом [1] после тщательного изучения опыта успешных продавцов. В системе сложных продаж продавец общается как правило не с одним, а с несколькими покупателями в организации, каждый из которых имеет свое видение необходимости покупки и свои потребности. Каждый из них играет определенную роль блокер, технический эксперт, лицо, принимающее решения ЛПР , и задача продавца заключается в том, чтобы понимать их потребности и уметь строить свое предложение с учетом их потребностей. Система сложных продаж основана на том, что в процессе принятия решения о покупке клиент проходит через три основные этапа, которые качественно отличаются один от другого. Рекхем выделяет три таких этапа:. Задача продавца — понять, на каком из этапов находится клиент, и добиваться своих целей, которые данному этапу соответствуют. Цель первого этапа — сформировать у клиента чувство неудовлетворенности текущим положением дел и помочь клиенту перевести скрытые потребности в явные. Скрытые потребности представляют собой проблемы и сложности, которые существуют у клиента. Скрытые потребности выражаются следующими фразами: Явные потребности представляют собой конкретные желания клиента. Типичные примеры явных потребностей: Для достижения целей первого этапа Н. Рекхем предлагает использовать технологию формирования потребностей СПИН. СПИН — это аббревиатура, которая указывает на четыре типа вопросов, которые необходимо задавать в строго определенной последовательности. Но формирование у клиента потребности не приводит автоматически к совершению сделки. После того, как потребность сформирована, клиент начинает искать наиболее привлекательное предложение, используя собственную систему критериев, позволяющих сравнивать между собой различные предложения. Поэтому на втором этапе основная задача продавца — выявить критерии принятия решения покупателем, и по возможности повлиять на них. Поэтому, с целью избежать рисков и сохранить привлекательные предложения конкурентов, клиент может неоправданно долго затягивать переговоры, возвращаться к ранее уже решенным вопросам, избегать встреч и скрывать информацию. Как правило, возникновение сомнений обусловлено тем, что не все потребности клиента были выявлены и не все сомнения разрешены на предыдущих этапах. Продавцу необходимо не избегать решения вопросов следствий, пытаясь надавить на клиента, а кропотливо и внимательно эти вопросы выявлять, помогая клиенту в их разрешении. Опыт применения методики СПИН для обучения продавцов показал сильные и слабые стороны данной методики. К достоинствам методики можно отнести то, что формирование у продавцов навыка составления вопросов действительно способно повысить их результаты в продажах. К слабым сторонам методики относится то, что для продажи не обязательно необходимо выявить неудовлетворенность. Негативные эмоции — а именно их мы вызываем у клиента, когда задаем ему проблемные и извлекающие вопросы — не всегда могут быть единственным фактором, вызывающим у клиента желание что-то изменить. Это и не удивительно, если мы вспомним, что у человека существует два направления мотивации. Достижительная мотивация является более конструктивной, и часто покупатель легко может сказать, чего он хочет. Задача продавца — помочь ему в реализации собственных желаний. Но клиент работает не в вакууме, он постоянно получает предложения от конкурентов и с некоторыми из конкурентов работает рис. Аспекты конкурентных продаж учтены в модели продаж по методу КЛИН [2]. Основная идея модели продаж по методу КЛИН заключается в том, что клиент обращает внимание не столько на сам продукт, сколько на разницу между различными предложениями. Задача продавца — эту разницу найти и продемонстрировать клиенту. Если такую неудовлетворенность обнаружить нельзя, то возможность продажи данному клиенту сомнительна. Другая задача продавца состоит в выявлении или формировании неудовлетворенности отношениями клиента с его нынешним поставщиком. Цель первого этапа состоит в том, чтобы получить как можно более полную информацию о том, что клиент ожидает от работы с поставщиками, что он реально получает, и что он мог бы ожидать. На этом этапе не только выявляются потребности клиента, но и оценивается уровень удовлетворенности клиента качеством обслуживания со стороны конкурента. На втором этапе ключевая задача продавца — помочь клиенту четко описать то, что он хотел бы получить от своего поставщика. В ходе переговоров рассматриваются возможные перспективы изменений в отношениях между вашим перспективным клиентом и его поставщиком — вашим конкурентом, которые можно было бы улучшить, при этом пожелания клиента фиксируются продавцом в качестве опорных точек для дальнейшего взаимодействия. К третьему этапу переговоров необходимо переходить лишь тогда, когда предыдущие стадии отработаны, и клиент попросил вас о дальнейших шагах на пути к сделке. Вы во взаимодействии с клиентом должны провести репетицию этого увольнения. Продажа решений является дальнейшим развитием модели взаимодействия между поставщиком и клиентом на рынке b2b. Современные личные продажи на рынке b2b должны объединять в себе три идеологические составляющие, три концепции:. В этом случае продажа — это не разовый акт взаимодействия между продавцом и покупателем, а это достаточно продолжительный по времени процесс, направленный на поиск решения, которое удовлетворило бы обе стороны. Бизнес клиента рассматривается как целостная система, и задача продавца — способствовать наиболее удачной интеграции своего продукта в систему клиента, что может в пределе вести к интеграции бизнесов поставщика и покупателя. Покупатель оценивает любое предложение поставщика как возможность для реализации собственных стратегических планов. В продажах на рынке b2b клиент покупает продукцию для реализации своих бизнес-целей, поэтому сделка возможна лишь тогда, когда поставщик учитывает эти бизнес-цели, помогая клиенту удовлетворять потребности своих клиентов рис. На первом этапе на базе своего прошлого опыта поставщик выявляет возможную потребность. В процессе переговоров поставщик может упомянуть о том, как он решил подобные проблемы у других клиентов. Что может вызвать у клиента идею о том, что он тоже может столкнуться с данной проблемой в своей деятельности. В некоторых случаях могут пройти годы, прежде чем команда поставщика осознает, с одной стороны, потребности и потенциал у клиента, а с другой стороны, диалог будет достаточно развитым и продвинутым, чтобы выявить потребности клиента. Необходимым условием для точной оценки своих возможностей для поставщика является его прошлый опыт реализации аналогичных проектов. В этом случае очень важен опыт решения поставщиком аналогичных проблем у других клиентов. На данном этапе одним из условий успеха проекта является строительство отношений между поставщиком и клиентом. Сетевой принцип организации этих взаимоотношений по типу социальных сетей позволяет эффективно обмениваться информацией и быть в курсе событий. Формирование запроса — это процесс, учитывающий цели каждого из партнеров, их компетенции, Хороший запрос может быть сформирован лишь благодаря развитым и постоянным контактам и тесным отношениям между поставщиком и потребителем. Запрос может быть связан с общим видением совместных отношений, а также с общим видением будущего у клиента. Таким образом на данном этапе речь вообще не идет о продаже! На этом этапе поставщиком совместно с клиентом выстраивается стратегия реализации совместного проекта. Основная задача связана с формированием такого предложения со стороны поставщика, которое учитывает технические и финансовые решения, необходимые клиенту. На этом же уровне оценивается совместимость предприятий клиента и поставщика на различных уровнях. На этом же этапе к формированию проекта подключаются другие участники команды поставщика. Для успеха проекта необходимо использование всей информации, добытой всеми участниками команды продавцов поставщика. Минимальный состав команды продаж — два человека: Коммуникатор устанавливает контакт, собирает информацию, вызывает чувство доверия, налаживает личные отношения и сопровождает клиента. Также важно добиться взаимопонимания с ключевыми лицами, влияющими на проект, а также с основными службами компании-клиента: Добившись этого, поставщик может приступить к реализации проекта. На этом этапе поставщик и клиент совместно работают на решением проблемы клиента. Для успешной продажи решений необходимо участие всех подразделений компании-поставщика. Внутренняя разобщенность, когда разные подразделения компании-поставщика имеют разные интересы и действуют несогласованно, может существенно ухудшить результаты. Также на этом этапе необходимо наличие политической поддержки данного проекта внутри организации-клиента. Как убрать конкурента и приобрести нового клиента. Революционная методика продаж КЛИН. Предыдущая сообщение Следующие сообщения.
Перефразируя его высказывание в отношении книги, которую вы держите в руках, можно сказать следующее: Правда, это вряд ли будет быстрее. С другой стороны, если вы собираетесь получить устойчивый навык, не стоит торопиться. Вооружитесь терпением, настойчивостью, и вы сможете освоить модель СПИН самостоятельно! Казалось бы, в некотором смысле выпуск этой книги отнимает часть бизнеса Huthwaite — официального владельца прав на проведение тренинга по СПИНу во всем мире. И мне не стоит писать подобное предисловие и призывать вас, дорогие читатели, к самостоятельному освоению навыка. Наоборот, нужно было бы написать что-то вроде того, что без помощи тренера хорошо освоить навык невозможно. Но это было бы лукавством. Вот несколько соображений, по которым я все-таки с радостью взялась написать это вступление. Последствия такого рода обучения печальны. Нам приходится очень многих переучивать. Более того, приходится бороться с негативным отношением к методике. С этой точки зрения, я очень заинтересована в том, чтобы как можно больше продавцов научились настоящей СПИН-технике и превратились из ее противников в ее сторонников! С помощью данной книги вы намного лучше освоите навык, чем если посетите любой нелицензионный тренинг по СПИНу. Большие продажи часто начинаются со СПИНа, но СПИНом не заканчиваются. Данная технология лучше всего работает на одном из этапов большой продажи — этапе Развития Потребностей. Если посмотреть на весь цикл, по которому проходит покупатель, принимая решение, то мы увидим и этап переговоров, и этап сомнений, и еще несколько других. В ходе своих исследований и разработки СПИН-технологии Рекхэм обнаружил, что успешные продавцы очень четко определяют этап, на котором находится клиент с точки зрения принятия решения, и в зависимости от этого применяют ту или другую технику продажи. Если вы, дорогие читатели, оцените по достоинству СПИН-тех-нологию, то, думаю, и доверие к другим технологиям больших продаж, которым мы обучаем на тренингах, у вас тоже возрастет. А мы всегда рядом и с радостью поможем их освоить! Так что от всей души желаю вам приятной и эффективной работы по освоению навыка СПИН и максимального повышения продаж с его помощью! И поначалу так и оказалось. После получения рукописи со мной расторгли контракт мои первые издатели, которые и убедили меня написать ее. Не хотели работать с книгой и другие издатели, потому что тоже считали, что она не согласуется с традиционным подходом к продажам. Более того, успех книги оказался устойчивым. С каждым годом у нее становилось все больше и больше читателей. Модель СПИН получила широкое признание в крупных корпорациях. Фактически половина компаний, представленных в Топ журнала Fortune, приняла ее как основную программу для обучения своих сотрудников. Модель СПИН изучали в университетах и бизнес-школах, а исследование, на котором базировалась эффективность этой модели, получило широкое распространение в области методологии оценки. Рассказывая все это, я отнюдь не стремлюсь просто похвастаться — напротив, как ни странно, мною руководит растущая неудовлетворенность. Да, наша книга повлияла на работу ведущих корпораций, но я постоянно помню, что далеко не все продавцы работают на крупные организации. Большая часть продавцов, торгуют они товарами или услугами, работает в мелких фирмах. К нам в компанию Huthwaite каждый день пишут и звонят продавцы-одиночки, работающие индивидуально специалисты и представители малых компаний. Эти люди не имеют возможности или не хотят посещать клиентоориен-тированные тренинговые программы компании Huthwaite, но им все равно требуются практические инструменты, которые помогли бы сделать следующий шаг. Со многими из этих людей я говорил лично: Я хотел им помочь и отвечал на вопросы, но при этом понимал, что им нужно больше, чем несколько слов по телефону. В нее должны были войти описание инструментов и упражнений, а также практические советы, способные помочь людям, борющимся за превращение хороших идей в эффективные продажи. В первую очередь эта книга писалась для сотрудников небольших компаний, которые не имеют возможности стать слушателями наших тренинговых программ. Главная сложность в работе над книгой состояла в том, чтобы найти время и собрать все воедино. Моя коллега Лени Гурин оказала мне огромную помощь, согласившись просмотреть сотни книг, статей и программ, написанных мной за многие годы, и отобрать из них полезную информацию, которая помогла бы людям лучше продавать, используя модель СПИН. Добавив несколько новых глав, Лени систематизировала и расширила эти материалы, превратив их в практическое пошаговое руководство. Именно так и появилась книга, которую вы держите в руках. Детство мое прошло в джунглях острова Борнео, который сейчас называется Восточной Малайзией. Мой отец занимался вопросами организации сельских школ, а в те времена дела с образованием обстояли там не слишком хорошо. Однажды мы с ним доставили тетради для учеников в недавно построенную сельскую школу. Месяц спустя мы снова попали в эту школу и увидели на учительском столе нетронутую стопку тех самых тетрадей. Он решил, что отдаст эти тетради детям, когда они подрастут и окончат школу. Для меня, тогда восьмилетнего мальчика, подобное объяснение звучало вполне логично. В книгах нельзя писать вообще, но если, несмотря ни на что, приходится это делать, то пусть уж в них будут записаны важные и серьезные мысли. Практического руководства, подобного тому, что вы сейчас держите в руках, до сих пор не существовало. Это не та книга, которую следует оставить на учительском столе, пока не приобретешь нужные навыки. Руководство разработано специально для того, чтобы им пользовались по ходу чтения: Текст этой книги составляет в лучшем случае десять процентов от ее настоящей ценности. Здесь очень много того, что мы называем упражнениями. Это инструменты, тесты и схемы, которые помогут вам продавать успешнее. Бесполезно просто смотреть на упражнения — это не улучшит ваши продажи. Даже самое тщательное прочтение каждого упражнения не поможет вам осознать реальной ценности этого практического руководства. Лишь сделав все упражнения, вы на самом деле освоите принципы, изложенные в этой книге. Написание собственных ответов к упражнениям важно по двум причинам:. Цель многих упражнений заключается в том, чтобы вы научились переводить общие концепции в конкретные действия, необходимые в вашей ситуации. Мы опросили сотни продавцов, которые у нас занимались, и поняли, что успешно применять новые идеи в отношении продаж мешает проблема перевода. Понять основные концепции вроде описанных в этом практическом руководстве на уровне содержания не составляет труда. Но применить все эти концепции в реальных ситуациях при продаже ваших собственных продуктов гораздо труднее. Первый шаг на пути превращения приведенных в книге идей в действия заключается в том, чтобы построить мостик между концепцией из книги и вашей ситуацией продаж. Перевод — это процесс восприятия общих идей и превращения их в конкретные действия, имеющие отношение к вашим товарам и клиентам. Перевести концепции в реальные действия — самый важный этап усовершенствования ваших продаж. Выполнение упражнений из этой книги поможет вам успешнее справиться с процессом перевода. Знаете ли вы, что успешные продавцы тратят много сил на планирование? Качественное планирование — залог хороших продаж, оно важнее любого другого отдельно взятого фактора. Именно поэтому мы включили в эту книгу множество упражнений. Даже если вам покажется, что упражнения на планирование повторяются, все равно выполните их. Помните, что эффективное планирование — большая часть пути к эффективной реализации. Воспринимайте эти упражнения на планирование как пробу пера перед реальными продажами. Мы, увы, не можем быть с вами рядом, не можем помочь, когда вы непосредственно общаетесь с важным покупателем или клиентом, но в наших силах научить вас планировать. Помните, что значительный успех продаж, проводимых по модели СПИН, зависит в первую очередь от качественного и более систематического планирования. Прежде чем вы начнете что-либо изучать, включая и это практическое руководство, следует задать себе несколько вопросов, которые должны помочь вам продавать лучше. Какие идеи, концепции, схемы или модели рекомендуются? Как я узнаю, что все это будет работать и в моих продажах? Какие методы используются, чтобы донести эту идею или модель до читателя? Достаточно ли эти методы реалистичны и практичны, чтобы действительно помочь мне лучше продавать? На второй вопрос мы уже начали отвечать. Это практическое руководство представляет собой ряд практических упражнений, цель которых — помочь вам превращать идеи в планы действий. Разрабатывая эту методику мы основывались на реальном опыте помощи тысячам продавцов, так что все изложенное здесь проверено на практике. Поэтому сейчас мы вернемся к первому вопросу: Какие идеи лежат в основе книги и передаются читателю? Как вам узнать, что они работают? Теория успешных продаж, которой посвящена эта книга, базируется на модели, называемой СПИН. В следующей главе вы прочитаете об этой модели подробнее. Но если вы прежде не сталкивались с моделью СПИН, приводим ее краткое описание. Эта книга — сборник упражнений. И максимальную пользу от нее вы получите, если будете писать в ней сами, а не просто ее прочитаете. Выполнив предложенные задания, изучив данные здесь советы и применив полученные знания на практике, вы с большой вероятностью значительно улучшите ваши продажи. Мы смело говорим об этом, исходя из опыта первой тысячи продавцов, которых обучили навыкам СПИН. Сравнив их результаты с результатами контрольной группы не прошедших обучение продавцов, мы увидели: Увеличатся ли ваши продажи на 17 процентов? К сожалению, этого не знает никто. Это все равно что сказать: Эта цифра показывает, что программа дает результат, но вовсе не означает, что, сев на ту же диету, вы тоже похудеете на 17 килограммов. Результат этой программы лично для вас зависит от вашего веса, пищевых предпочтений и нагрузок, которые вы даете себе в спортивном зале, от вашей решительности и даже от генетической предрасположенности. Вы можете потерять 30 килограммов, а можете даже прибавить в весе. То же самое справедливо и в отношении упражнений для улучшения продаж. Все будет зависеть от текущего уровня ваших навыков продаж, готовности изменить свои привычки в продажах, а также от вашей готовности учиться. И, как и в случае с программами для похудения, от того, согласитесь ли вы принять систематическую и здравую стратегию изменений. Мы знаем, что человек, выбравший краткосрочное полное голодание, почти всегда добивается меньшего успеха, чем тот, кто не спешит и теряет вес постепенно. Точно такое же утверждение верно, когда мы говорим об изменении ваших привычек в области продаж. Прочитав эту книгу за один день и воспользовавшись всеми приведенными в ней уроками уже на следующей встрече, вы поступите как человек, севший на срочную голодную диету:. Но если подойти к делу разумно, то как же пользоваться этой книгой, дабы получить наибольшую пользу? Ниже приведены четыре варианта ваших действий. Двигайтесь в среднем темпе. Не читайте эту книгу как интересный роман, который вы не можете отложить, поскольку хотите знать, чем же все закончится. Если вам так интересен финал, то последнюю фразу руководства мы можем произнести хоть сейчас. Не нужно торопиться прочесть книгу до конца, чтобы понять идею. Наоборот, прочитав вступительные главы с общим описанием модели СПИН, снизьте темп. Не читайте больше одной главы за раз. Выполняйте упражнения, опробуйте идеи. Не спешите как можно быстрее расстаться с этой книгой. В этой книге, как и в большинстве ей подобных книг справочного характера, применяется принцип постепенного усложнения материала. Первые главы могут считаться базовыми. Эти базовые навыки хочется поскорее отбросить как элементарные и перейти к более захватывающему материалу следующих глав. Первые главы — не элементарны; они содержат фундаментальные положения. А это совсем другое дело. Именно на основных принципах зиждется успех в любой области, будь то спорт, искусство или продажи. Профессиональный игрок в гольф не перестает отрабатывать базовую подачу, пианист-виртуоз по-прежнему играет гаммы, а лучшие продавцы продолжают оттачивать основные навыки продаж. Поверьте человеку, работавшему со многими продавцами мирового уровня: Впервые этот урок я получил много лет назад, когда проходил курс обучения продажам вместе с группой лучших работников компании Xerox. В определенный момент на занятии была возможность выбрать навык, в котором хотелось бы совершенствоваться в дальнейшем. Сотрудники с меньшим стажем работы выбирали один из продвинутых навыков — например, переговоры о цене. Но большинство лучших работников выбрали базовые навыки вроде постановки вопросов. Тогда меня очень удивило их решение. Теперь же, поработав со многими продавцами мирового класса, я не удивляюсь такому выбору. Эти люди не игнорируют основы, и вам этого тоже не следует делать. После того как вы прочтете главу и выполните упражнения, данные после нее, посвятите несколько дней практике: В ней в числе прочего говорится, что, применив новую концепцию в работе в первый раз, вы не почувствуете ощущения естественности. Соответственно, чтобы перестать ощущать дискомфорт, вам потребуется тестировать любую новую идею, способную помочь вашим продажам, не менее трех раз, прежде чем определите, работает ли она в вашем случае. Мы рекомендуем после прочтения главы несколько раз проверить на практике идеи, в ней изложенные, и только после этого перейти к следующей главе. Поступая таким образом, вы дадите этим идеям реальный шанс улучшить ваши продажи. Чередовать изучение каждой новой главы с практикой — отличная стратегия обучения. При работе с книгой вы обнаружите, что одни идеи, высказанные в ней, покажутся вам естественными, а другие вызовут трудности. Не ленитесь возвращаться к трудным местам снова и снова. Если какая-то тема пошла у вас не сразу, оставьте ее и вернитесь к ней снова через некоторое время. Помните, что обычно наибольшие трудности вызывают именно те моменты, которые в дальнейшем способны резко отразиться на результатах продаж. И тут под лежачий камень вода не течет. Чем труднее развить навык, тем ценнее он может оказаться. Цель этого практического руководства — познакомить вас с моделью СПИН, помочь овладеть ее концепциями и навыками для того, чтобы применять их как в офисе, так и в поле. Однако довольно вводных слов. Эта книга — практическое руководство, а мы пока так и не привели ни одного упражнения. В дальнейшем мы исправим это упущение. В этой главе мы вам расскажем, что же такое модель СПИН. Она очень легко читается, в ней есть ответы на многие вопросы, которые мы не можем разобрать здесь, и, кроме того, там приведена масса примеров и реальных случаев, показывающих, как работает модель СПИН на практике. В основе модели СПИН лежит крупномасштабное исследование, проведенное компанией Huthwaite. Исследование, в ходе которого были изучены 35 встреч, имеющих своей целью продажи, должно было ответить на вопрос, беспокоивший многих людей, занимающихся продажами В2В. Компании Xerox и IBM, спонсировавшие это исследование, предполагали, что вскоре продажи станут более сложными и изощренными, и таким образом готовились к будущему. Эти компании начали набирать и обучать лучших продавцов из нового мира комплексных продаж. И выяснилось, что многие из них отлично справлялись с небольшими продажами, но при этом оказывались совершенно несостоятельными, когда надо было провести крупную сделку. Huthwaite предстояло это выяснить. Проводя исследования, мы применяли поведенческий анализ, позволяющий измерить навыки продавцов и выяснить, что же делали наиболее успешные из них. И в результате оказалось, что лучшие продавцы в крупных продажах пользовались определенным набором специальных навыков. Наиболее важные из этих навыков, применяемые всеми лучшими исполнителями, мы и назвали навыками СПИН. Но прежде чем переходить непосредственно к навыкам СПИН, давайте посмотрим, какими же оказались основные результаты того масштабного исследования. Кто в основном говорит на успешно проведенных встречах с целью продажи? Мы подсчитали количество фраз, произнесенных и продавцом, и покупателем в процессе продажи, и таким образом научно подтвердили то, что эффективные продавцы интуитивно знали и раньше: Как заставить покупателя говорить? Причем не любые вопросы, а исключительно толковые и в определенной последовательности. Напишите четыре или пять примеров вопросов, которые вы обычно задаете во время встречи с целью продажи. Вопросы о проблемах, трудностях, недовольстве или желании покупателя решить эти проблемы, например:. Ищете ли вы новые возможности, которые позволят вам преодолеть это узкое место? Вопросы первого типа, в которых выясняются факты или текущая ситуация у клиента, называются ситуационными Situation Questions. Без них невозможно продать. А теперь посмотрите на те вопросы, что написали вы, и спросите себя:. Обычно ситуационные вопросы задают, чтобы получить информацию в виде фактов, которые потом используют для продажи. Ситуационные вопросы, как правило, выгодны продавцу. Поэтому наше исследование показало, что:. Не следует задавать слишком много ситуационных вопросов. Успешные продавцы тоже их задают, но в меру. Это происходит потому, что они загодя выполняют домашнее задание: Хотя в области продаж широко распространено мнение, будто покупатели любят поговорить о себе и своем бизнесе, тем не менее, предложив клиенту рассказать о себе, вы рискуете совершить ошибку. Итак, вы можете задавать ситуационные вопросы, но не переусердствуйте. Подсчитывайте все заданные вопросы. Клиенты не испытывают особого удовольствия, рассказывая вам о текущей ситуации в своей компании. Выполняйте свою домашнюю работу: Итак, к сожалению, исследование показало, что чем больше ситуационных вопросов задается, тем меньше вероятность успешного завершения встречи с целью продажи. Но помимо них исследование выявило три других типа вопросов, которые намного мощнее ситуационных и гораздо сильнее влияют на успех продажи. Другими словами, чем больше при продаже задают вопросов любого из этих трех типов, тем выше вероятность успеха. Первый из трех типов мы назвали проблемными вопросами Problem Questions. Они касаются проблем, трудностей и недовольства, которые возникают у клиента в отношении текущей ситуации и которые вы можете решить с помощью своих продуктов. Вот типичные примеры таких вопросов:. Начинающие продавцы задают меньше проблемных вопросов, чем их более опытные коллеги. Проводя исследование, мы даже научились определять, как долго человек занимается продажами, просто посмотрев, сколько проблемных вопросов он задает. Продавцы с большим опытом задавали больше проблемных вопросов, причем начинали это делать уже в начале обсуждения. Те же, кто занялся продажами недавно, наоборот, задавали больше ситуационных вопросов, если вообще задавали, а проблемные — ближе к концу беседы. Почему в успешных встречах выше уровень проблемных вопросов? Почему так важно спрашивать покупателей об их проблемах? Правильно определяя, какой товар или услуга нужны потребителю, вы решаете чью-то проблему. Даже продукты, на первый взгляд не решающие проблему, на самом деле, если присмотреться, решают ее. Вот примеры товаров, которые решают проблемы, но делают это неочевидно. Попробуйте определить, какая проблема стоит перед потенциальным покупателем, если он собирается приобрести каждый из этих товаров. Со стороны кажется, что ни один из этих продуктов не решает реальную проблему. И на том и на другом вы доедете из точки А в точку Б. Чем на самом деле и является. Это и есть решаемая данной машиной проблема: Она спасает от скуки. Галстук же а-ля Элвис решит проблему: Подумайте об одном из своих продуктов с точки зрения решения проблем. Попробуйте придумать не менее пяти проблем, которые он решает. Также поищите менее объективные проблемы, поскольку зачастую именно они способствуют продаже или разрушают ее. Проблемные вопросы — материал, из которого строятся продажи. В последующих главах вы найдете множество упражнений и задач, которые помогут вам научиться планировать и позволят попрактиковаться в постановке проблемных вопросов. Как мы уже говорили, только с опытом люди начинают понимать, насколько важно спрашивать о проблемах. Если ваш опыт продаж насчитывает несколько лет, не исключено, что вы уже узнали о ценности проблемных вопросов. Если вы в продажах относительно недавно и продаете от случая к случаю, скорее всего, поработать над умением задавать проблемные вопросы — вот то единственное и самое важное, что вы можете сделать для улучшения своих продаж. Но сейчас мы перейдем к следующему типу вопросов, и их особенность в том, что практический опыт продаж здесь не всегда работает. Многие очень опытные продавцы, участвовавшие в нашем исследовании, не имели достаточного навыка постановки вопросов этого типа. Да, лучшие продавцы часто используют извлекающие вопросы, а вот тысячи опытных, но менее успешных продавцов вообще не задают подобных вопросов. Но прежде чем непосредственно переходить к извлекающим вопросам, давайте сначала вспомним забавный факт, который мы выяснили в результате исследования СПИН. Мы обнаружили, что лучшие продавцы обычно представляли решения и продукты отнюдь не в начале дискуссии. Самое ценное они приберегали на десерт. А вот их менее успешные коллеги, напротив, изо всех сил спешили поговорить о том, что они могут предложить. Такое поведение наблюдается у продавцов разных отраслей. Особенно оно заметно в сфере продаж продуктов, изготовленных на основе применения высоких технологий, где товары почти всегда инновационные и увлекательные, и поэтому продавцы очень хотят о них рассказать. И при продажах консалтинговых услуг выяснилось то же самое: Но почему неправильно представлять продукты или решения в начале обсуждения? Иначе говоря, почему следует ждать конца обсуждения, для того чтобы заговорить о том, что можешь предложить? Давайте рассмотрим связь между представлением решений и успехом продаж. Представьте, что вы продавец нового бренда. Начинающие продавцы в силу неопытности не всегда видят связь между решениями, которые они способны предложить, и проблемами покупателя. Поэтому такие продавцы неохотно предлагают решения. Но чем больше у продавца становится уверенности в себе так как он начинает понимать, каким образом его продукция решает проблемы клиента , чем больше он спрашивает клиентов об их проблемах, тем лучше ощущает связь между проблемами и решениями. Опытные продавцы видят связь между проблемами и решениями очень четко. Так как опытные продавцы способны довольно быстро увидеть, насколько предлагаемое ими решение соответствует проблеме покупателя, они зачастую слишком быстро переходят к решениям, еще до того, как покупатель будет готов их принять. И наоборот, наиболее успешные продавцы не переходят сразу к решениям, они обсуждают предварительно суть проблемы, прежде чем заговорить о своих продуктах. Вопросы о сути или последствиях проблемы покупателя называются извлекающими вопросами. Эти вопросы наиболее мощно работают в области продаж, так как помогают покупателю увидеть, что проблема достаточно серьезна, и позволяют продавцу обосновать трудности и необходимость затрат на ее решение. Типичные извлекающие вопросы могут быть следующими:. Какое влияние оказывают эти проблемы на ваше положение по отношению к конкурентам? Как эта проблема повлияет на производительность работы ваших сотрудников? Подобные извлекающие вопросы очень хорошо работают, так как причиняют покупателю боль. Они показывают, каковы будут последствия сложившихся проблем для покупателя, и таким образом заставляют его активнее стремиться к решению, которое избавит от болезненных переживаний. Именно поэтому лучшие продавцы не предлагают решения на ранней стадии беседы и вместо этого задают извлекающие вопросы. Они умело создают болевые точки, а вместе с ними и более сильную потребность у клиента, прежде чем предложить свои решения. Существует простое упражнение, которое поможет вам определять скрытое значение проблемы и извлекать ее. Выберите проблему, которую действительно можете хорошо решить; лучше всего ту, в которой у вас есть явное конкурентное преимущество. Представьте, что разговариваете с покупателем — прекрасным кандидатом на приобретение вашего решения. Теперь представьте, что клиент говорит вам: Подумайте о причинах ошибочной точки зрения клиента, о том, почему решение этой проблемы стоит усилий или затрат. Эти причины и есть суть того, почему клиент еще не считает нужным решать данную проблему. А чтобы вытянуть из покупателя эти причины, вам надо задавать извлекающие вопросы. Однако прежде чем их задавать, нужно ясно понимать, что они собой представляют. Это упражнение — хороший способ во всем разобраться. Как скажется на вашей конкурентоспособности поздний выпуск нового продукта? Как на ваших лучших разработчиков повлияет замедление процесса исправления и модификации? Если у конкурентов процесс модификации будет идти быстрее, как это может повлиять на вашу компанию? Консультант, испытывавший трудности с формулированием извлекающих вопросов и считавший, что их сложно задавать, как-то сказал нам: Причины, доказывающие, что он был не прав, пронеслись в моей голове, и я понял, что каждая из них была последствием, о котором я не спросил. Глубоко вздохнув, я сказал: Многие люди рассказывают о подобном опыте: И именно поэтому мы разработали это упражнение. Мы называем эти вопросы направляющими Need-payoff Questions. Вот примеры типичных направляющих вопросов:. Сколько вы сэкономили бы, если бы время, которое вы тратите на выполнение этой операции, сократилось на 20 процентов? Общее в этих вопросах — в отличие от ситуационных, проблемных и извлекающих — состоит в том, что они фокусируются на решении. Клиенты расценивают встречи, содержащие большое количество направляющих вопросов, как позитивные, конструктивные и полезные, поскольку они сосредоточены на решении. Направляющие вопросы часто являются зеркальным отражением извлекающих. Допустим, покупатель испытывает проблемы с надежностью имеющейся системы. Возможный способ изучения этой проблемы — задать извлекающий вопрос, например: Тем не менее направляющие вопросы — это просто хороший способ спросить о неявном. Они заставляют покупателя самого рассказать вам о выгодах, предлагаемых вашим решением, вместо того чтобы заставлять вас объяснять ему те же выгоды. В ответ покупатель может рассказать, что более быстрая машина позволит ему решить проблемы с узким местом в производстве. Когда покупатель сам говорит о предлагаемых вами выгодах, это оказывает на него гораздо более сильное воздействие, а сам продавец при этом выглядит куда менее напористым. Заставить клиента рассказать вам о ваших же выгодах — невероятно эффективная идея. Опробуйте ее, сформулировав несколько собственных вопросов, аналогичных приведенным ниже. Нередко можно услышать, что продажи не связаны с уже сформированным мнением клиентов, а касаются в основном создания правильных условий, которые позволяли бы покупателям самим убеждаться. Так оно и есть. И именно направляющие вопросы способны сыграть важную роль в создании условий, которые позволят покупателям рассказать вам о выгодах и таким образом убедить самих себя. Когда проводилось самое первое исследование, результатом которого стало появление модели СПИН, у нас была возможность присутствовать на переговорах вместе с лучшими продавцами одного из подразделений компании Xerox. Мы шутили, что такое происходит не потому, что у нас прекрасные продавцы, а потому, что наши клиенты — самые замечательные. Более точный анализ показывал, что на самом деле покупатели Xerox описывали так много ситуаций, где продукты Xerox могли бы им помочь, потому, что продавцы Xerox задавали направляющие вопросы, стимулировавшие клиентов говорить о выгодах, которые может предложить Xerox. Вам никогда не достичь успеха в продажах на высоком уровне, если вы будете продавать по строго установленной формуле. Нельзя относиться к модели СПИН как к застывшей формуле — в таком случае провал неминуем. Эта модель описывает, как продают успешные продавцы, и основана она на скрупулезном и очень масштабном исследовании, в ходе которого успешные продажи изучались гораздо более полно, чем это делалось ранее. Вообще говоря, данная модель — это больше чем просто последовательность. Как правило, большинство обсуждений в продажах начинают с ситуационных вопросов, цель которых — получить некую справочную информацию. Потом продавец обычно обнаруживает одну или несколько проблем. И пока покупатель добровольно не захочет поговорить об этих проблемах, продавец не перестает задавать проблемные вопросы. Как мы видели, лучшие продавцы не спешат предлагать решения. Они вслух анализируют проблему, пытаясь сделать ее как можно болезненнее для покупателя. Усилить болезненность проще всего, задавая извлекающие вопросы. И только после этого обсуждение переходит к решениям, и на этом этапе успешные продавцы задают направляющие вопросы. Таким образом, вопросы модели СПИН, как правило, идут в определенной последовательности. Но последовательность эта не строгая, ее можно менять. Если вы будете, не обращая внимания на реальный ход беседы, задавать сначала все ситуационные вопросы, затем проблемные и так далее, то достичь эффективности продаж вы вряд ли сможете. Признак хороших продаж — гибкость. Относитесь к модели СПИН как к гибкой схеме движения в процессе встречи, и модель поможет вам, как помогла тысячам других людей. Вопросы и ответы в этой главе научат вас сосредоточивать свои усилия на достижении нужного результата, они освежат, разовьют и отточат ваши навыки и знания в области продаж. Не переживайте, если какие-то из этих вопросов покажутся вам трудными. Изучение каждой главы поможет вам улучшить и укрепить то, что вы уже знаете. Практическая отработка методов и концепций на примерах ситуаций, приведенных в книге, и на своих собственных встречах и выполнение упражнения, данного в конце каждой главы, позволят вам еще раз проверить ваши знания. После каждого набора вопросов в этой главе вы найдете соответствующие группы ответов. Вопросы, приведенные ниже, имеют отношение к продажам вообще. Дополнительную информацию по этим темам можно найти в главах 4, 6 и 7—9. Если вы хотите кого-то убедить, то лучше давать информацию, чем искать ее. Исследование потребностей клиента — важная часть встреч с целью продажи. Скрытые потребности есть выражение потенциальным покупателем своих желаний или устремлений. Как вы считаете, каждое из приведенных ниже высказываний является скрытой потребностью выражением проблемы покупателя или явной потребностью выражением желаний или устремлений клиента? Я ищу копировальный аппарат с функциями уменьшения и увеличения исходного изображения. Проблема данного офиса — отсутствие пространства для хранения документов. Мало кто изменит свою точку зрения, если просто выслушает чужое мнение. Наше исследование показывает, что, изложив кому-то свои идеи или приведя некие доводы, вы вряд ли заставите собеседника отказаться от собственного мнения. Такое поведение редко приносит успех. Трудно уговорить человека принять вашу точку зрения, особенно если решение достаточно масштабное. Поэтому куда эффективнее задавать вопросы, настраивающие покупателя на нужную волну, чем заставлять людей самих себя уговаривать. Помните, вопросы— секрет успеха продаж. Результаты исследования свидетельствуют, что высокопродуктивные продавцы задают больше вопросов. Не задавая вопросов, вы не сможете эффективно продавать. Эта книга поможет вам выработать умение задавать нужные вопросы. Обычно именно обмениваясь идеями, мнениями или доводами, люди и пытаются убедить друг друга. Давать куда проще, чем искать, поэтому мы привыкли убеждать именно таким образом. К сожалению, этот способ редко срабатывает должным образом. Построив ваш стиль продаж на поиске проблем, вы сделаете свою работу намного эффективнее. Это крайне важная часть. Большинство неудач в продажах заключается в плохой работе именно на этом этапе. Все остальные причины не так важны и опасны. Качественная работа на этапе исследования принципиально отличает успешных продавцов от неудачливых. Подробнее об этих этапах встречи с целью продажи рассказывается в главе 4. Цель исследовательской стадии продажи— выявить и развить потребности покупателя. Ваш клиент или покупатель будут готовы купить только в том случае, если их потребности будут явными и сильными. Развивать потребности клиента следует с помощью задаваемых вами вопросов. Чтобы узнать, как развивать потребности клиента, прочтите главы Потребность покупателя выражается не в виде желания или нужды. Скрытые потребности обнаруживаются в высказываниях клиента о проблеме, трудности или недовольстве существующей ситуацией. Цель исследовательской стадии — задавать вопросы, которые выявляют скрытые потребности, а затем развивать эти потребности до того, чтобы покупатель высказал ясные, сильные нужды и желания— другими словами, выразил явные потребности. Прочтите главу 6, чтобы узнать все о явных и скрытых потребностях и о том, почему они важны. Устанавливается проблема имеющейся системы, а не желание или нужда. Выражается в виде проблемы, а не нужды или желания. Теперь потренируйтесь на других вопросах. Более подробную информацию на эту тему вы найдете в главах 4, 7 и 8. Начиная встречу, следует детально описать свой продукт, чтобы покупатель в точности знал, что именно вы хотите предложить. О правильном начале встречи свидетельствует то, что покупатель знает, кто вы и зачем здесь находитесь, и согласен, чтобы вы задавали вопросы. Сразу после вступления следует задавать проблемные вопросы, которые позволят выявить потребности покупателя. Чем больше ситуационных вопросов вы зададите, тем выше вероятность, что клиент совершит покупку. Многие поступают именно так, но это не поможет вашему бизнесу. Почему не стоит говорить о своих продуктах в начале встречи? Рассказывать покупателю о своем продукте— неэффективный способ оказать на него покупателя влияние;. Просто попытайтесь во вступлении описать обстановку в общих чертах, чтобы задавать вопросы могли вы. Каждое вступление должно гарантировать, что клиент позволяет вам задавать вопросы, что он знает, кто вы и зачем пришли. Если вы уже знакомы с покупателем, то все это происходит автоматически, однако при общении с потенциальным клиентом вам необходимо представиться, объяснить, зачем вы здесь, и получить его согласие на то, что вы будете ему задавать СПИН-вопросы см. Задавать проблемные вопросы в самом начале встречи очень рискованно. Следует ждать, пока клиент сам не начнет описывать проблему. Мало кто готов признать наличие проблем, особенно общаясь с незнакомым человеком. Если вы поспешите заговорить о трудностях, то, скорее всего, покупатель начнет отрицать или скрывать проблемы. Намного лучше начать с нескольких нейтральных, выясняющих факты ситуационных вопросов, после чего, поняв текущее состояние дел и особенности работы в компании клиента, перейти к проблемным. В главе 8 рассказывается, когда задавать проблемные вопросы. Увы, но ситуационные вопросы не помогают продавать. Чрезмерное количество даже правильно и вовремя заданных ситуационных вопросов снижает вероятность успеха встречи. Чтобы узнать, почему так происходит и почему большинство продавцов задает слишком много ситуационных вопросов, прочтите главу 7. На самом деле успеху продажи намного больше содействуют проблемные и особенно извлекающие вопросы. Ситуационные вопросы направлены на выяснение фактов текущей ситуации. Проблемные вопросы — вопросы о проблемах, трудностях и недовольстве текущей ситуацией. Вопрос о том, доволен ли покупатель, является непрямым, но эффективным способом исследования уровня неудовлетворенности клиента. Теперь вопросы будут чуть сложнее. Поэтому не волнуйтесь, если не сможете ответить сразу на все — ведь именно ради учебы вы и читаете эту книгу. Намного больше информации вы найдете в главах 8 и 9. Когда покупатель излагает проблему, которую вы можете решить, то вы должны предложить решение немедленно. Цель извлекающих вопросов — сделать так, чтобы клиент понял, что у него есть проблемы, и захотел их решить. Извлекающие вопросы лучше всего задавать в начале встречи, до того как вы выявите проблемы. Большинству людей извлекающие вопросы задавать намного сложнее, чем проблемные. Если у вас проблема с надежностью работы техники, то в какую сумму это вам обойдется за год? Соблазн с милой улыбкой бросить решение прямо в руки клиенту, если он предлагает проблему, которую вы можете легко решить, всегда очень велик. Что плохого в желании помочь, одновременно продав свое решение? Но вот только этот прием не действует. Потому что на самом деле слишком быстро прозвучавшее предложение решения может испортить вашу продажу. Эта ошибка настолько типична, что нам приходится часто о ней предупреждать. По сути, решение оказывает на покупателя максимальное воздействие, когда у того есть уже четко осознанные потребности. Пока клиент точно не знает, чего он сам хочет, решений лучше не предлагать. Успешные продавцы знают, что должны развить скрытые потребности клиента проблемы до сильных явных потребностей и только потом предлагать решения. Когда вы предлагаете решение, вы останавливаете рост потребности покупателя. Поэтому сначала вы должны найти способ развить у клиента необходимое видение масштаба и значимости его проблемы и только потом переходить к обсуждению предлагаемых вами решений. Лучше всего делать это с помощью вопросов. Извлекающие вопросы — наиболее эффективный способ помочь покупателю осознать все последствия нерешения проблем. Чтобы узнать больше об использовании извлекающих вопросов, смотрите главу 9. Разумеется, что вы не можете задавать извлекающие вопросы, пока не выясните проблему. Проблемные вопросы помогут и вам, и клиенту понять, какие именно проблемы, недовольства и трудности у него есть. Извлекающие вопросы надо задавать после проблемных, чтобы покупатель лучше осознал серьезность и значимость проблемы. Для получения более подробной информации о проблемных вопросах читайте главу 8. К сожалению, задавать извлекающие вопросы намного труднее, чем ситуационные или проблемные, поскольку они требуют предварительной подготовки и знаний о бизнесе клиента, которые позволяют вам понять, какие проблемы на самом деле у него существуют и какие факторы могут усугубить их куда больше, чем это осознает сам клиент. Кроме того, чтобы задать такие вопросы, вам необходимо знать, какие типы проблем могут решить ваши продукты— это поможет сфокусироваться на развитии скрытых потребностей клиента. Здесь продавец напрямую исследует скрытую потребность. Этот вопрос развивает проблему, поскольку он просит клиента определить ее в количественной форме. Этот вопрос всего-навсего исследует область трудностей. Впереди осталась только одна часть. Более подробную информацию по теме вы найдете в главе Цель направляющих вопросов — отвлечь внимание покупателя от проблем и сфокусировать его на их ценности и возможном решении с помощью вашего предложения. Не стоит задавать направляющие вопросы до того, как вы определите и разовьете проблемы покупателя. Никогда не задавайте направляющих вопросов после того, как клиент выразит явные потребности. Итак, в идеале вы хотели бы ускорить процесс оформления документов, не увеличивая штат? Каким образом растворитель без запаха может увеличить вашу долю рынка? Таким образом, это поможет сделать выверку в конце месяца. Есть ли другие выгоды, которые вы можете получить от нового подхода? Говорить с клиентом о решениях, пока его мысли по-прежнему заняты проблемами, неэффективно. Поэтому вам нужно переключить внимание покупателя. Задавая вопросы, которые заставят его задуматься о ценности или полезности решения. Именно это делают направляющие вопросы. Неудивительно, что направляющие вопросы так сильно влияют на продажи: Слишком рано начинают задавать направляющие вопросы — это очень распространенная ошибка. Если задать их слишком рано, покупатель может с вами согласиться, но он не почувствует еще реального интереса к предлагаемому решению и не сочтет себя обязанным его приобрести. Также рискованно сосредоточиться на решениях до того, как клиент осознает проблему и ее значимость. Значительно эффективнее задавать направляющие вопросы после изучения проблем покупателя и их выявления. Наоборот, иногда лучшие направляющие вопросы появляются именно после выражения явной потребности. Задавая направляющие вопросы, вы сможете:. Фокусируется на проблеме и развивает скрытую потребность, после чего можно переходить к решению. Этот пример показывает, как направляющие вопросы могут расширить сферы выгоды решения. Мы уже почти закончили. В главе 11 вы найдете много информации о демонстрации возможностей, а глава 4 предоставит данные о получении обязательства от покупателя. Чем больше характеристик решения вы сможете описать покупателю во время встречи, тем выше вероятность продажи. Описать выгоды — лучший способ предложения покупателям ваших решений. Выгоды показывают, насколько продукт удовлетворяет скрытую потребность покупателя. Возражения — признак заинтересованности покупателя: Задавая много извлекающих и направляющих вопросов, продавец сокращает количество возражений со стороны покупателей. Никогда не проявляйте инициативу и не пытайтесь добиться от клиента обязательств; продажа должна закрываться сама собой. Чем больше техник закрытия вы используете во время встречи по вопросу продажи, тем выше вероятность заключения сделки. Количество описываемых вами характеристик мало влияет на результат продажи. Более того, наше исследование показывает, что обычно именно на неудавшихся встречах описывается больше характеристик, чем на успешных. Поэтому правильнее будет потратить время на развитие потребностей покупателя с помощью проблемных, извлекающих и направляющих вопросов и на создание выгод, чтобы показать, каким образом вы можете удовлетворить явные потребности, развитые вами у покупателя в процессе продажи. Выгоды — лучший способ описать покупателям предлагаемые вами продукты. Успех продаж основывается на способности выявить скрытые потребности с помощью ситуационных и проблемных вопросов, развить их до явных потребностей с помощью извлекающих и направляющих вопросов, а затем удовлетворить эти явные потребности с помощью выгод. Будьте осторожны с выгодами: Если же вы имеете дело со скрытой потребностью, то помните, что скрытая потребность — только наполовину развитая потребность. Прежде чем начать говорить о выгодах, вы должны развить ее до состояния явной потребности, когда клиент сам выразит явное и сильное желание получить решение. Чем больше возражений, тем меньше шансов совершить сделку. Возражения— преграда между вами и покупателем. И исследования показали, что возражения у покупателя возникают чаще всего в беседе с имеющими недостаточный навык продаж продавцами. Успешные продавцы стараются не доводить переговоры до стадии возражений, они стремятся предотвращать их. Извлекающие и направляющие вопросы, используемые продавцом для развития явных потребностей у клиента, могут сократить у того количество возражений и повысить шансы на совершение продажи. Помните, главное— развить у покупателя сильные явные потребности, прежде чем предлагать свое решение. В главе 11 объясняется разница между выгодами, способствующими продаже, и преимуществами, которые вызывают возражения. Слишком частое использование техник закрытия мешает продаже, однако полное отсутствие закрытия еще хуже. Продажа сама собой не закроется, поэтому вам следует проявлять инициативу. Исследования показывают, что техники закрытия работают наиболее эффективно, если они применяются один раз за встречу, после того как вы развили потребности своего клиента. Многие опытные продавцы считают, что чем чаще они используют техники закрытия, тем выше вероятность успеха продажи, но исследования показывают обратное: Если вы не развили потребности своего покупателя, техника закрытия сама по себе не гарантирует продажу. Для более подробной информации о получении обязательств см. Начало — предварительные действия, в том числе вступление и начало разговора. Исследование — выяснение, уточнение и развитие потребностей клиента. Демонстрация возможностей — определение, каким образом ваше решение удовлетворяет потребности покупателя. Получение обязательства — получение согласия на действие, которое продвигает продажу вперед, к покупке. По нашим наблюдениям, для успеха сложных продаж наиболее важна стадия исследования. Почти все продажи, хоть самые простые, хоть самые сложные, проходят одинаковые стадии, обеспечивающие одинаковые окончательные результаты и последствия. Главные два варианта развития событий таковы:. Однако сложные продажи совершаются обычно не сразу, они требуют времени для завершения сделки, поэтому на встречах с целью подобных продаж могут быть еще два варианта результата:. Наше изучение продаж, включая изучение СПИН, показывает, что стадия исследования — наиболее важный этап продажи. Тем не менее долгие годы традиционный взгляд на продажи отрицал важность исследования. Многие менеджеры по продажам были уверены, что самая важная стадия — получение обязательства и закрытие сделки. Однако в сложных продажах успех в первую очередь зависит от навыков, демонстрируемых продавцом на стадии исследования. Что же представляет собой исследование? В контексте продаж исследование означает систематическое обнаружение, изучение и понимание потребностей и проблем покупателя. Исследовать лучше всего, задавая вопросы. Вопросы — наиболее эффективная форма вербального поведения, используемая для убеждения собеседника. Это справедливо не только для продаж. Результаты многих исследований показали, что на успешных переговорах, групповых обсуждениях, во время совещаний и других видов общения задается значительно больше вопросов, чем на неудачных. Исследование Huthwaite пошло дальше. Мы подвергли проверке стандартное предположение, что открытые вопросы с точки зрения продаж лучше закрытых. Но сначала давайте определим, чем закрытый вопрос отличается от открытого. Поскольку рассказывать о своей потребности покупателя заставляют открытые вопросы, принято считать, что именно в них заключена связь с успешными продажами. Однако мы выяснили, что определенные типы вопросов напрямую связаны с успешностью продаж, если их задавать в определенном порядке. Это и оказались вопросы СПИН. Люди совершают покупки, чтобы удовлетворить свои потребности или решить какие-то проблемы. Решение купить они принимают, когда проблема становится настолько болезненной, а желание разрешить ее достигает такой точки, что затраты на покупку уже расцениваются как менее значимые по сравнению с затратами, понесенными на приобретение решения. И именно на стадии исследования вопросы СПИН используются для того, чтобы обнаружить и развить проблемы вашего покупателя. Информации относительно начальной стадии встречи с целью крупных продаж существует гораздо меньше, чем обо всех других стадиях, и это вполне объяснимо: Встречи с новыми клиентами составляют менее 5 процентов встреч, проводимых менеджерами по работе с крупными клиентами. Для начальной стадии таких встреч есть некоторые исследовательские данные. На очень коротких встречах менее десяти минут вступительное высказывание, характеризующее выгоды решения, в состоянии пробудить интерес покупателя к вашему продукту. На более же продолжительных встречах, таких как средняя встреча по вопросу продажи В2В business-to-business , которая длится около сорока минут, не обнаружено связи между успехом продажи и использованием вступительных высказываний, описывающих выгоды. Поэтому подобный подход может быть рискованным. Поступить подобным образом весьма заманчиво, поэтому такая ошибка встречается очень часто, и нам приходится специально об этом предупреждать. Наши исследования убедительно доказали, что успешные продавцы не рассказывают о своих продуктах, услугах или выгодах своего решения до поздних этапов встречи. Цель начальной стадии — добиться согласия покупателя на то, чтобы вы задавали ему вопросы и таким образом перешли на стадию исследования. Лучше всего начать с определения вашей цели, а именно сосредоточенности на покупателе. Это означает, что вы сосредоточитесь на сомнениях и проблемах клиента, а не на своем продукте, а также вы должны быть гибким, анализируя такие факторы, как: Несмотря на то что вам помимо всего нужно сообщить покупателю, кто вы и зачем тут находитесь но сделайте это не предоставляя ему подробной информации о своем продукте , а также подготовиться к тому, чтобы задать вопросы, важно сохранять фокус на проблемах покупателя, а не на собственных потребностях. Фокус на клиенте помогает установить доверие, он повышает восприимчивость к вашим действиям и помогает построить доверительные отношения. Быстро переходите к делу. Хотя вы должны уважать нормы компании и ее культуру напрасная трата времени занятого руководителя — это очень плохо. Не спешите говорить о решениях. Начав со вступительного высказывания, описывающего выгоды продукта, вы совершите ошибку, преждевременно представив свое решение. Прежде чем вы начнете предлагать решение или говорить о своих возможностях, следует развить потребности покупателя и доказать ценность вашего предложения. Слишком поспешный разговор о решениях вызовет возражения и снизит вероятность продажи. Не обращайте излишне много внимания на то, насколько аккуратным и ухоженным вы предстанете перед клиентом на начальном этапе встречи. Лучше заранее позаботьтесь о составлении соответствующих вопросов для встречи и используйте начальный этап на то, чтобы заполучить согласие покупателя на продвижение переговоров вперед, к стадии исследования. Если вы видите, что покупатель сам задает вопросы и просит у вас фактов и объяснений, что недопустимо на начальном этапе встречи, то проявите гибкость и смените подход к начальной стадии на такой, в рамках которого вы смогли бы правильно провести свою роль: Потратьте время и потренируйтесь делать секунд-ные вступления к беседе. Вы должны быть уверены, что, начиная разговор с клиентом, вы охватываете все главные моменты и при этом ваша речь не похожа на речь робота. Доказательством того, что вы эффективно проводите начальную стадию, станет готовность вашего потенциального клиента воспринимать ваши слова и отвечать на ваши вопросы. Так как именно на стадии исследования клиент обычно принимает окончательное решение о покупке, правильное использование вопросов СПИН становится ключевым фактором успешных продаж. В последующих главах будет показано, как пользоваться вопросами СПИН на стадии исследования, чтобы выявить, прояснить и развить потребности клиента. На определенном этапе продавец все равно должен показать, что у него есть решение, которое способно удовлетворить потребности покупателя. Демонстрировать ценность вашего решения вы можете разными способами, но способы, эффективные для мелких продаж, не подходят для продаж более сложных. Мы уже говорили о том, что в крупных продажах намного эффективнее представлять решение позже, а не раньше. В главе 10 рассказано, как пользоваться направляющими вопросами на этой стадии, дабы помочь покупателю определить выгоды и, в широком смысле, ценность вашего решения. Глава 11 посвящена демонстрации возможностей. В главе 2 этой книги описывается, какое сопротивление нам пришлось преодолеть, чтобы доказательно убедить всех, что такая точка зрения на важность закрытия абсолютно неверна. В сложных продажах важнее всего то, как продавцы справляются со стадией исследования. В простой продаже вы либо получаете обязательство купить, то есть заказ, либо дело кончается для вас отказом. В любом случае просто и быстро можно сказать, удачна эта продажа или нет. Но масштабные, сложные сделки построены совсем иначе: Крупные продажи зачастую состоят из многих отдельных встреч, и бывает так, что для их завершения требуется несколько лет. При работе с крупными клиентами заказом или провалом оканчивается менее 10 процентов встреч. Не имея на руках ни прямого отказа, ни контракта, как вы можете сказать, успешна ли продажа? Начальная стадия получения обязательства в продажах такого типа — определение уровня обязательства, которое составляет успех встречи. По сути, в простых продажах возможны только два результата встречи: Но если речь идет о сложных продажах, то все не так однозначно. Получение заказа может растянуться на месяцы или даже годы, поэтому нужно уметь видеть другие успешные и неудачные результаты встречи на протяжении всего этого периода. Например, если отдельная встреча в процессе крупной продажи привела к прогрессу, который приблизил саму продажу, то это уже успешный результат. Ключевой показатель — получение согласия покупателя на действие, которое продвигает вас в направлении продажи. Действие может осуществляться как покупателем, так и продавцом, однако если действие предпринимает покупатель, то это всегда намного эффективнее, поскольку выражает обязательство покупателя продвигать продажу вперед. К таким действиям покупателя можно отнести следующие: Лучшие продавцы закрывают больше встреч и делают это более эффективно, поскольку:. Достигать своих основных целей лучшим продавцам помогают последовательное планирование и проведение встреч, которые поэтапно продвигают продажу вперед. Что именно делают такие продавцы? Во-первых, они используют мозговой штурм, чтобы найти как можно больше вариантов прогресса, которые будут способствовать продаже. Во-вторых, действительно умелые продавцы выбирают не слишком бросающиеся в глаза оригинальные действия, на которые покупатель, скорее всего, согласится. В-третьих, определив ряд полезных вариантов прогресса, продавец ставит реалистичную цель встречи. Но при этом он предполагает и альтернативные способы действия, которые можно будет предложить покупателю во время реальной встречи, если вдруг что-то пойдет вразрез с запланированным. Такая предусмотрительность повышает вероятность того, что данная встреча завершится прогрессом. Продавец предоставляет корпорациям пакеты систем мобильной телефонной связи, куда входят комплект оборудования, гарантийное обслуживание, ряд тарифных планов, голосовая почта и еще некоторые услуги. Контактное лицо со стороны покупателя— старший менеджер проекта в отделении телекоммуникаций компании; он один из шести членов команды возглавляемой директором отделения , который будет принимать окончательное решение о покупке. У покупателя шесть региональных представительств по всей стране. Как продавцу спланировать вторую встречу с этим покупателем? Менее успешные продавцы получают много отсрочек в тех случаях, где умелые продавцы добиваются прогресса. Причина в том, что для менее успешных продавцов успехом считается достижение целей вроде: На первый взгляд это достойные цели, поскольку всегда важно иметь много информации и правильно строить отношения. Но только сами по себе подобные цели не содержат действия, которое продвигало бы продажу вперед. Из списка своих клиентов выберите одного, которого вы планировали посетить в ближайшие две недели. Приняв во внимание текущую стадию цикла продажи данному клиенту и опираясь на имеющиеся у вас знания о его потребностях, проведите мозговой штурм, обсуждая потенциальный прогресс. Старайтесь добиться того, чтобы предложений было много и они были разнообразны. Запланируйте как можно больше действий, способных продвинуть продажу вперед, если клиент на них согласится. В приведенной ниже карточке перечислите все варианты возможного прогресса, которые вы нашли:. Тщательно проанализируйте каждое предложение о прогрессе, чтобы убедиться, что в нем содержится продвигающее действие. В противном случае вы добьетесь всего лишь отсрочки. Выберите вариант прогресса, который опирается на наиболее реалистичное действие, которое вы, на ваш взгляд, в состоянии воплотить. Пусть это будет целью вашей встречи с клиентом. Подготовьте также альтернативные предложения, которые можно будет сделать при необходимости. После встречи еще раз внимательно изучите ее результат. Достигли ли вы прогресса? Уверены ли вы в возможных результатах встречи? Попробуйте определить, к какому типу результатов относится каждый из приведенных ниже ответов клиента: Можете ли вы организовать в следующий вторник демонстрацию на месте для меня и нашего директора по производству? Если покупатель запрашивает документы, это почти всегда верный знак того, что заказ будет сделан. Клиент ясно дал вам понять, что не будет покупать у вас. Покупатель поступает очень мило, говоря вам подобные вещи. Но поскольку эти слова не подразумевают никаких действий, способных продвинуть продажу вперед, это будет всего лишь отсрочка. Если согласие на другую встречу не предполагает никаких действий, то это просто отсрочка продажи, а не продвижение ее в сторону решения о покупке. А вот если клиент добавляет: Это действие, встреча с боссом, которое продвигает продажу к решению о покупке. С одной стороны, вроде бы это удача, потенциальное согласие на продолжение сделки, но в то же время это может быть стандартная фраза, употребленная, дабы избавиться от продавца. В этой ситуации покупатель предлагает два действия: Это не заказ или продажа, а также не обещание на 99 процентов. Пока нет гарантированного обязательства подписать договор, вы должны считать такие высказывания продвижением. Покупатель предлагает три действия. Из них действие продавца — организовать для покупателя демонстрацию своего товара на месте, а два действия покупателя — посетить эту демонстрацию и привести руководителя производства. Более миллиона человек во всем мире научились использовать модель СПИН, и это помогает им продавать эффективнее. Понятно, что в такой большой контрольной группе можно найти и истории ошеломляющего успеха, и несколько отрицательных отзывов, и море идей о том, что делает модель СПИН столь полезной в работе. В этой главе мы предлагаем вашему вниманию несколько мыслей по поводу модели СПИН от тех, кто уже изучил ее, и надеемся, что их опыт поможет вам проще внедрить модель СПИН на практике. Если бы мы собрали всех этих людей в одном месте и попросили их суммировать свой опыт, вот что они сказали бы. Хорошая новость заключается в том, что модель СПИН работает. Все люди, участвовавшие в опросе, были единодушны в том, что вопросы СПИН приносят успех вне зависимости от того, продаете вы в Токио, Афинах или Амстердаме. По результатам наших исследований, проведенных более чем в 30 странах, становится очевидно, что у использовавших модель СПИН продажи растут. Крупные В2В-продажи в любой точке мира имеют общие черты, которые не зависят от того, к какой культуре вы принадлежите. Конечно, некоторая культурная специфика существует. К примеру, в Японии очень сложно задавать проблемные вопросы, поскольку в этот момент рискуешь показаться невежливым или назойливым. Однако если задать проблемный вопрос не напрямую, что вполне допускают японские традиции, это принесет огромный успех. И в то же время проблемные вопросы оказываются столь же полезными в странах, где говорить о проблемах можно прямо и открыто. Множество наших участников рассказывают, что вопросы СПИН работают в любой стране, просто надо учесть небольшие отличия в том, как их следует задавать. Другая хорошая новость состоит в том, что наша модель работает в разных отраслях. Ею пользуются и банки, и хлебопекарни, и консалтинговые фирмы. Как оказывается, в любой отрасли люди успешно применяют модель СПИН для выявления и развития потребностей. Для нас, разработчиков этой модели, такая новость приятна, но не удивительна, поскольку сложные продукты имеют общее: И управленческий консалтинг, и средство для прочистки труб, и починка телефона — все это решает проблему покупателя. И значит, модель, помогающая выявить, понять и исследовать проблемы, будет полезна при продаже любого комплексного продукта. Но работает ли она при продаже простых и недорогих продуктов — например, товаров массового спроса? Модель СПИН применялась в некоторых розничных магазинах для продажи дорогостоящих товаров, например мебели, и у нас есть сведения, что наша методика работала. Также мы знаем, что с помощью СПИН продавали простые услуги вроде недорогих банковских продуктов к примеру, сберегательные счета. Но, несмотря на эти положительные результаты, мы должны сказать, что модель, в одних случаях работающая отлично, в других может и разрушать. Вполне реально продавать простые товары, которые можно продать за одну встречу, не пользуясь тем уровнем сложности, который подразумевает модель СПИН. Но есть и плохие новости. Миллион наших пользователей скажут вам, что СПИН намного сложнее, чем кажется. Это не волшебная пилюля, приняв которую вы получаете мгновенный успех в продажах. СПИН — это тяжелая работа. Но не следует забывать, что одно из правил бизнеса заключается в том, что риск и награда всегда взаимосвязаны. Чем большее вознаграждение можно получить за результат, тем сложнее его достичь. Будь вопросы СПИН простыми и автоматически формулирующимися, ими бы уже все пользовались и они бы не давали конкурентного преимущества. Реальность такова, что правильно задавать правильные вопросы — непростой навык, и, чтобы полностью им овладеть, понадобятся годы тренировки. В результате многие, как только проходит энтузиазм первых занятий, бросают начатое на полпути. Любое дело требует усилий. СПИН оказывается труднее, чем думалось поначалу, и поэтому очень многие бросают, особенно те, кто пытается приобрести эти навыки самостоятельно, без помощи систематического тренинга или преподавателя. Это как программа спортивных тренировок: Мы говорили о минусах. А теперь зададим себе несколько вопросов. Можем ли мы чему-то научиться у тех, кто боролся за то, чтобы овладеть моделью СПИН, но не справился с этим? Какой урок могут преподать люди, начавшие заниматься фитнесом, но бросившие это дело на полпути? Более того, чему мы можем научиться у тех, кто продолжил работать над моделью и в результате не улучшил здоровье, репутацию и продажи? Это самый важный урок, он перевешивает все остальные. Главный секрет успеха внедрения модели СПИН — инвестиции в планирование. Если бы вы придумывали слоган для рекламных футболок, посвященных продажам, он был бы таким:. В современном мире большинство продаж — сложные. Поэтому планирование — это очень важно. Планирование — это не приступ беспокойства по дороге в офис клиента, не несколько несвязных фраз в начале разговора. Планирование должно быть систематической и целенаправленной деятельностью, цель которой — заставить встречу работать. Без хорошего планирования не будет хороших продаж. Главная причина того, что многие считают модель СПИН трудной для реализации, состоит в том, что они либо не планировали вообще, либо планировали плохо. Люди постоянно рассказывают нам, что только после того, как они осознали важность планирования встреч и методов планирования вообще, у них произошел настоящий прорыв, сделавший их продажи более успешными. Глава 12 посвящена в основном планированию. Если вы умеете хорошо планировать, то уже прошли больше половины пути к хорошим продажам. Как сказал нам один работник небольшой консалтинговой компании:. Для меня это было что-то такое, чем не пользуешься и о чем даже не думаешь, пока не окажешься с глазу на глаз с потенциальным клиентом. Планирование — важнейший шаг в реализации модели СПИН на практике. Вторым шагом должна стать смена перспективы: Рассмотрим на примере корпорации Xerox, ставшей одной из первых компаний, где внедрялась модель СПИН. Внедрение этой модели показало, насколько эффективно бывает взглянуть на продукт компании с точки зрения проблем клиента. Когда факсовые аппараты только появились, их называли телекопирами. Покупали их довольно редко по причине высокой стоимости: Компания Xerox была пионером выпуска телекопиров, предлагаемый ею ассортимент был лучшим из технически доступных на тот момент. Продажи шли ровно, поскольку соревноваться с куда более распространенными на рынке и намного более дешевыми телексом или телетайпом было непросто. В тот момент казалось, что технологическому прогрессу уже больше некуда стремиться. И тогда мы встретились с группой продавцов телекопиров из Xerox и попросили рассказать, что же такое они продают. Они поведали о том, что этот прибор способен передавать данные, имеет функции автоответчика, им можно автоматически управлять на расстоянии, и о других его функциях. Другими словами, они рассказали нам о продукте. Мы научили продавцов думать о своем продукте с точки зрения проблем, которые продукт решает для покупателей. В результате этой работы оказалось, что телекопир решает одну проблему, с которой не в силах справиться телекс: После этого мы спросили, какие клиенты испытывают проблемы, которые можно решить только с помощью отправки рисунков. Так был составлен список, куда вошли полицейские участки, университеты, больницы и нефтяные компании. Наибольший интерес в этом списке вызывали нефтяные компании. Один из членов группы где-то прочитал, что British Petroleum исследовала нефтяные месторождения Северного моря, проводила сейсмографические и другие измерения. Дважды в день к буровым платформам летал вертолет, который собирал данные, доставлял их на берег и передавал для расшифровки геологам. Показания сейсмографа представляют собой сложные графики, и поэтому считалось невозможным превратить графики в слова и отправить на берег по телефону или телексу. Менее чем через неделю с момента появления этой идеи ВР и некоторые другие нефтяные компании приобрели телекопиры. Эти приобретения обошлись им в сотни тысяч долларов, но сэкономили куда большие суммы. Размышляя о своих продуктах с точки зрения решения ими проблем, вы делаете важный шаг к успешному использованию модели СПИН. Но не всегда это так легко, как кажется. Выберите один конкретный тип покупателя, который мог бы купить ваш продукт. Лучше всего выбрать такой тип покупателя, которому вы хотели бы продавать больше, чем продаете на данный момент. Перечислите характеристики или черты этого продукта. Обращайте особое внимание на характеристики, которые выгодно подчеркивают превосходство вашего продукта по сравнению с конкурирующими. Для каждой характеристики перечислите специфические проблемы, которые она может решить для конкретного типа покупателей, выбранного вами. Теперь проверьте список проблем, которые вы можете решить для выбранного вами покупателя. Правильный настрой на улучшение навыков постановки вопросов — совершенно необходимое условие подготовки по работе с моделью СПИН. Многие рассказывали нам, что именно оттачивание техники задавания вопросов вызывало у них наибольшие трудности. Ниже приведен типичный пример, который иллюстрирует, насколько тяжело изменить сложившиеся за долгие годы привычки. Этот случай взят из письма нашего читателя:. Однако на практике все оказалось куда труднее, чем я думал. Две минуты встречи, и от моих вопросов не осталось и следа. Вместо них я стал опять рассказывать о наших продуктах. Я понял, что попался в ловушку своей старой привычки. Это оказалось как наркотик. Я будто не мог заставить себя перестать рассказывать. Думаю, права пословица, которая гласит, что привычка — вторая натура. Я пытаюсь измениться, но нуждаюсь в помощи. Как избавиться от мешающих теперь старых привычек? Старые привычки очень сильны. Большинству из нас сложно сопротивляться искушению рассказывать самим, вместо того чтобы задавать вопросы. Тем более что, рассказывая сами, мы получаем массу преимуществ. А поскольку разговор идет быстрее, то, следовательно, нам кажется, что он продвигается вперед;. Это требует от нас намного меньше подготовительной работы в виде планирования и даже просто размышления над разговором;. Рассказчик управляет разговором, он водитель, которому из его кресла не в пример проще контролировать беседу. И наоборот, когда покупатель начинает задавать вопросы, он пересаживается на водительское место, и вы уже чувствуете намного больший риск. Неудивительно, что многие чувствуют себя комфортнее, продавая с помощью рассказа, а не задавая вопросы. Но опасность этого в том, что рассказывать хотя и проще, но зато намного менее эффективно. Побороть привычку рассказывать очень трудно. Многие пытались ее сломать и потерпели неудачу. Как же вам избежать использования старых моделей работы и не дать им стать помехой на пути эффективных навыков продажи? Важный шаг на пути к избавлению от привычки рассказывать вы сделаете, если настроите себя на задавание вопросов. Начните думать об этом слогане на футболке:. Почему эта мысль так глубока, что заслужила почетное место в Зале славы дзен-футболок? Возьмите магнитофон и запишите разговор, который вы будете вести с жертвой в течение десяти минут. Ваша цель — понять предмет, занимающий вашу жертву. Затем выберите другую тему, где вашей целью станет в чем-либо убедить жертву, например, попытайтесь заинтересовать ее вашим хобби или уговаривайте заняться чем-то новым или необычным. Запишите десять минут и этого разговора. Прослушайте и проанализируйте оба разговора, пользуясь предложенными ниже формами для анализа. Ставьте палочку каждые 15 секунд в зависимости от того, кто задает вопросы или отвечает на них. Ваши результаты будут выглядеть примерно так. Проанализируйте запись разговора, где вашей целью было понять. Результаты этого маленького эксперимента обычно довольно драматические. Даже если вы знаете, чем все эти разговоры закончатся, проверить это на себе — ужасно. Большинство людей с удивлением обнаруживают:. Данный тест наглядно показывает, насколько наш внутренний настрой влияет на наше поведение, то есть на то, задаем мы вопросы или нет. Если вы настроились на понимание своих клиентов, а не убеждение их, то вы будете автоматически задавать много вопросов. Но здесь вы можете спросить: Если я настроюсь на понимание вместо убеждения, чем это поможет мне продавать? И именно такие парадоксы делают психологию намного более интересной, чем логика. Лучший способ убедить — не убеждать. Большинство лучших продавцов, работу которых мы изучали более двадцати лет а у нас была уникальная возможность работать с мировыми знаменитостями в сфере продаж , гораздо больше внимания уделяют пониманию, чем убеждению. Они проявляют искреннее и ненасытное любопытство в отношении своих клиентов. Они действительно интересуются тем, как их покупатели видят мир. Они хотят услышать о проблемах и тревогах покупателей и понять скрытый смысл происходящего с ними. Вряд ли убеждение касается всего этого. Как говорил один преуспевающий руководитель крупной консалтинговой компании:. Ваша задача — понять, что важно для ваших клиентов. Вам нужно почувствовать их проблемы именно так, как они их ощущают. Потребность — это высказывание покупателя, выражающее нужду или желание, возникшие у покупателя, удовлетворить которые может продавец. Ключевыми являются два типа потребностей. Клиенты не станут покупать до тех пор, пока у них не появятся потребности, которые способен удовлетворить ваш продукт. Наше исследование показало, что в крупных продажах два типа потребностей совершенно по-разному влияют на успех сделки. Итак, в крупных продажах ключ к успеху — эффективное развитие явных потребностей. Но сначала вам следует выявить и понять скрытые потребности, то есть проблемы и недовольства, потому что именно из них в дальнейшем выстраивается продажа. Если высказывание покупателя описывает проблему, недовольство или трудность, это скрытая потребность. Если покупатель выражает явную нужду или желание получить решение, которое вы можете предоставить, это явная потребность, например:. Определите, какие из приведенных ниже высказываний можно отнести к скрытым потребностям, а какие — к явным. Покупатель описывает недовольство существующей ситуацией. Явное высказывание того, чего хочет покупатель. Если затрудняетесь определить тип потребности, относитесь к ней как к скрытой, а не как к явной. Когда потенциальных покупателей все устраивает в текущем состоянии дел, у них нет потребности что-то менять. И как тогда узнать, что у нас появилась потребность? И постепенно, по мере роста нашего недовольства, растет и потребность в решении. То есть не видеть необходимости что-то менять. Ни одно изменение не может улучшить имеющегося совершенства. Искренне удовлетворенный человек абсолютно счастлив при существующем положении вещей. А поскольку он не ощущает необходимости изменений, то он и не купит ваши продукты. Нет потребностей — нет и продаж. Что превращает ситуацию, когда ничего не надо, в такую, при которой продажа становится возможной? Превращение совершенной ситуации в уже не столь совершенную. Вы только что купили новую машину, и она кажется вам совершенством, но через какое-то время вы замечаете небольшие, но раздражающие мелочи: Недовольство, скрытое разрушение, развитие потребностей — все это медленно надвигается на совершенный мир вашей новой машины. Идет время, ваша машина стареет, проблем становится все больше, и ваше недовольство растет. В терминах модели СПИН — у вас созрела скрытая потребность. Но хотя, как мы видели, скрытые потребности способствуют изменениям, они не ведут напрямую к крупным продажам. Да, у многих людей их машины в чем-то вызывают недовольство, но с этим недовольством они вполне могут жить. Чтобы недовольство превратилось в намерение действовать, оно должно стать по-настоящему сильным. И тогда человек начнет посещать салоны, читать отзывы потребителей и участвовать в тест-драйвах. Недовольство превращается в намерение что-то изменить. Другими словами, скрытые потребности становятся явными. Итак, проблемы или потребности должны развиться, прежде чем потенциальный покупатель что-то купит. То есть проблема должна быть определена, должна иметь срочность и должна превращаться в явную потребность четкое, ясное желание или нужду в решении , которую может удовлетворить ваш продукт. Задавать вопросы модели СПИН подробно в главах фактически означает участвовать в процессе совместного открытия и понимания, сосредоточенном на проблемах покупателя, его потребностях и нуждах. Успешные продавцы умеют превосходно задавать вопросы, которые помогают им выявить и развить потребности. Эти навыки — суть стадии исследования, о которой рассказывалось в главе 4. Успешные продавцы, наоборот, продолжают задавать вопросы, выявлять и развивать скрытые потребности клиента до тех пор, пока они не превратятся в явные. Необходимо всегда помнить, что если в сложной продаже перейти к решению слишком рано, то есть до того, как потребности полностью развиты, это может привести к полному провалу продажи. Когда перед человеком встает необходимость что-то купить, ему приходится искать баланс между двумя противоположными факторами — серьезностью проблемы и затратами на ее решение. Затраты на некрупную продажу относительно невелики, поэтому даже неглубокие потребности могут быть реализованы. Но если продажа крупная, а значит, дорогостоящая, клиент должен быть уверен, что серьезность проблемы многократно перевешивает высокую стоимость решения. Например, карманные калькуляторы, впервые появившись, сразу породили волну недовольства громоздкостью и неудобствами больших настольных калькуляторов — и в этом выражалась скрытая потребность в новом решении. При этом немаловажно, что затраты на карманный калькулятор составляли менее одной пятой от затрат на традиционный настольный вариант. То есть карманные калькуляторы предлагали множество возможностей за очень скромные деньги. Получается, что затраты на новое решение были столь низки, а преимущества его столь весомы, что скрытой потребности оказалось достаточно, чтобы перетянуть решение в пользу покупки. Калькуляторы — типичная мелкая покупка, в случае с которой недовольство то есть скрытые потребности оказывается достаточным для продажи. Как понять значимость крупной продажи для покупателя? Если клиент видит возникшую проблему как незначительную, а затраты как высокие, вы не сможете продать ему товар. Однако когда для покупателя проблема масштабнее, чем затраты на ее решение, то скорее всего он купит. Простые персональные компьютеры, впервые появившись на рынке, позволили профессиональному пользователю выполнять связанный с цифрами анализ, создавать и править документы, а также выполнять множество других функций. Возможности, которые предлагали первые ПК, были сравнимы с возможностями сервера, но стоили в несколько раз дешевле, однако общая стоимость данного решения была для покупателя по-прежнему высокой по сравнению со стоимостью калькулятора в предыдущем примере. Почему большинство компаний ждали до середины х, прежде чем заменить свои машинописные бюро на отделы текстовой обработки, а затем ждали еще дольше, чтобы закупить ПК и протянуть сеть для использования профессионалами? Они ждали, пока недовольство — их восприятие серьезности бизнес-проблем — не станет настолько сильным, чтобы покупатель склонился к решению купить. Только тогда, когда от медленной работы стала страдать деловая активность, компании наконец поняли, что потеря качества, слишком долгий цикл, нехватка квалифицированного персонала и усиление конкуренции приводят к потере покупателей. Компаниям понадобился способ улучшить качество, приобрести гибкость и универсальность и повысить эффективность и продуктивность использования своих ресурсов. Лишь в тот момент, когда для покупателей проблемы стали достаточно серьезными, они посмотрели на покупку ПК под другим углом. И тогда роскошь стала необходимостью, способом решения основных бизнес-проблем. В конце концов компании закупили ПК, ибо воспринимали свои проблемы как вопрос жизни и смерти. Они почувствовали явную потребность в изменении. Не важно, что вы продаете: Сначала вам надо спросить себя: Для достижения этой цели вы должны задавать вопросы так, чтобы они выявили одну или больше скрытых потребностей, которые вы сможете развить до уровня явных, которые, в свою очередь, сможет удовлетворить ваше решение. Часто явная потребность, на которую отвечает ваше решение, вырастает из нескольких скрытых потребностей, которые вы развиваете. У вас есть решение, которое превосходит решения конкурентов. Вы хотите, чтобы покупатель высказал свое желание в виде явной потребности получить именно это решение. Перечислите конкретные проблемы покупателя, которые может устранить ваше решение. Используйте вопросы СПИН, чтобы развить эти скрытые потребности до явных. На практике развитие потребностей может оказаться довольно сложным процессом, особенно в крупных продажах. Этот и другие разделы глав содержат инструкции, которые помогут вам в более сложных ситуациях продажи. Поскольку обычно в сложных продажах приобретаемое решение может иметь значение для нескольких функциональных областей или зон ответственности, необходимо, чтобы люди, задействованные в этих функциях, еще до покупки решения осознали свои явные потребности. Однако на практике потребности разных подразделений редко совпадают, так как они несут разную ответственность и выполняют разные функции, поэтому маловероятно, что даже два из них будут иметь абсолютно одинаковые потребности. Для развития потребностей в крупных продажах можно воспользоваться двумя стратегиями:. Далее в сравнительно простых продажах способность развивать потребности таким образом является важным фактором вашего успеха;. При работе с крупным клиентом успешные продавцы рассматривают целиком бизнес-процесс или цикл, задействующие несколько функций, затем выявляют потребности каждого департамента и помогают покупателям понять связь между разными потребностями. Допустим, возникла проблема в одном из департаментов. И решить ее может отдельный покупатель, но он не хочет этого делать, потому что сама по себе эта проблема недостаточно велика, чтобы обосновать покупку. Опытный продавец будет искать способы связать индивидуальные проблемы в единую глобальную, способную воздействовать на всю компанию в целом. Как только значимость проблемы вышла за пределы одного департамента, предложите клиенту ваше решение, которое способно помочь многим подразделениям: Также помните, что успех этой стратегии по-прежнему базируется на вашей способности развить потребности каждого отдельного человека, которому вы продаете. Прежде чем вы сумеете объединить потребности, придется выявить и развить их у каждого человека индивидуально. В этой главе мы рассматривали, как развить потребности клиента от стадии легкого недовольства до уровня явной потребности в изменении. Однако это нужно не всегда, поскольку в реальном мире многие продажи начинаются с явной потребности. Если покупатель уже на первой встрече сказал вам: Успешные продавцы в данном случае возвращают покупателя обратно к скрытым потребностям и развивают их в другом направлении, например:. Не появляется ли это время из-за большего времени на перезагрузку, чем требуется имеющемуся у вас оборудованию? Итак, будь у вас машина, подобная нашей, но требующая очень мало времени на перезагрузку, ваша проблема со скоростью разрешилась бы? В четырех следующих главах вы узнаете, как вопросы СПИН помогают выявить подобные проблемы, а также как эти проблемы развивать до уровня явных потребностей, которые могут удовлетворить ваши продукты. Они выявляют контекст, в котором проблемы покупателя становятся более очевидными. Цель вопросов в крупных продажах — выявить скрытые потребности и развить их до уровня явных. Поэтому эффективные продавцы задают ситуационные вопросы, но делают это выборочно, поскольку им надо только:. Наше исследование показывает, что неопытные продавцы часто задают слишком много ситуационных вопросов или задают вопросы, лишние в сложившейся ситуации. Ситуационные вопросы очень важны для успешных продаж, но, излишне увлекаясь ими, продавец может потерять доверие покупателя. Этот раздел посвящен тому, как эффективно использовать ситуационные вопросы. Но прежде чем мы займемся этим, давайте убедимся, что вы точно знаете, чем эти вопросы отличаются от всех остальных. Определите, какие из приведенных ниже примеров можно отнести к ситуационным вопросам. Есть ли у вас проблемы с неподтвержденными заказами на какой-либо товар? Прав ли я, предполагая, что вы столкнулись с серьезной конкуренцией в лице мелких субподрядчиков? Беспокоит ли вас, что увеличение частоты использования может повысить ваши затраты на обслуживание? Численность сотрудников, для которых изменился план льгот, соответствует вашим первоначальным прогнозам? Продавец говорит об общих проблемах. То есть это проблемный вопрос. О вопросах такого типа мы подробнее расскажем в главе 8. Продавец проверяет, понял ли он текущую ситуацию, сложившуюся у покупателя. То есть это проблемный вопрос, но непростой: Продавец выясняет нейтральный факт. Если покупатель ответит, что количество не соответствует исходному прогнозу, то продавец может задать проблемный вопрос, что позволит ему определить, доволен или нет покупатель невыполнением плана. Вы выполнили домашнюю работу по получению базовой информации о бизнесе потенциального покупателя, и теперь вам следует спланировать ситуационные вопросы, которые вы зададите ему при личной встрече. Не превращайтесь в прокурора — станьте помощником в решении проблемы. Подбирайте такие ситуационные вопросы, которые помогут вам выяснить нужную информацию и при этом не спрашивать слишком много. Формулируйте ситуационные вопросы таким образом, чтобы помочь покупателю увидеть в вас человека, решающего проблемы, а не прокурора. Правильно ориентируйте ваши ситуационные вопросы: Переизбыток вопросов может даже привести к срыву продажи в самом начале стадии исследования. Чуть позже в этой главе мы обсудим, когда следует и когда не следует задавать ситуационные вопросы. А существует ли практический метод подготовки соответствующих случаю ситуационных вопросов? Вспомните планирование до начала встречи, которое вы выполняли для прогнозирования скрытых и явных потребностей в первых главах. Примерно таким же методом можно заранее, до встречи с покупателем, подготовить и ситуационные вопросы. Перечислите некоторые потенциальные проблемы, которые может решить ваш продукт. Определите, какая фактическая информация вам потребуется, прежде чем вы сможете эффективно исследовать эти проблемы. Для примера, подобного тому, что приведен чуть ниже, может быть несколько ответов. Однако общим в них является то, что:. Проблема потенциального покупателя которую вы можете решить: Ситуационная информация, необходимая до начала исследования проблемы: Иногда получить исчерпывающую информацию вы можете еще до того, как перейдете к выяснению проблемы. На этой начальной стадии обычно интерес покупателя относительно невысок, и значит, следует формулировать вопросы таким образом, чтобы ваши покупатели или клиенты воспринимали их как наиболее адекватные. Нормальных покупателей раздражает, когда продавец обрушивает на них град бестолковых и по большей части неуместных вопросов, подобных тем, что задает консультант по безопасности труда в приведенном ниже примере:. Как не вызвать такого негативного восприятия? Так вы можете сделать их менее непонятными для покупателя, в привязанных вопросах он увидит ваше естественное желание понять его деловые проблемы:. А теперь рассмотрим некоторые указанные моменты на примере приведенного ниже разговора. В нашу номенклатуру входит целый ряд наименований, однако основная продукция— мегаэкскаваторы. Какие детали вы используете? Привязка к высказыванию покупателя. Мы используем два типа: Мне известна обычная практика многих производителей экскаваторов держать трехмесячный запас Terra на складе запчастей, чтобы не зависеть от случайностей с импортом. В вашей компании такое тоже существует? Привязка к ситуации третьей стороны. Вы там храните свои детали? Привязки к высказыванию покупателя и личным наблюдениям. Да, именно там мы хранили все чувствительные к воздействиям окружающей среды детали до тех пор, пока в прошлом месяце из-за их переизбытка не пришлось соорудить дополнительный склад в здании 2. Здание 2 выглядит старше первого. Когда построили каждое из них? Второе здание было построено в е годы. Тогда оно было первым помещением завода. Первое здание мы построили в начале х, чтобы улучшить обслуживание своего более нового оборудования. А ведь сегодня, когда цены на детали составляют от 60 до 75 долларов за каждую и при увеличившемся объеме хранимых на складе запчастей, получается, что ваши фактические наличные запасы могут быть намного выше, чем обычно. Привязки к высказыванию покупателя и информации третьей стороны. Это настоящая проблема для финансового директора и нашего менеджера по безопасности. Покупатель выражает скрытую потребность, которую вы можете развить. Главная проблема с ситуационными вопросами заключается не в том, что продавцы не задают их, а в том, что задают их беспорядочно. А ведь ситуационные вопросы полезны только тогда, когда они продуманно сформулированы и вплетены в беседу естественным образом. В перечисленных ниже случаях использование ситуационных вопросов характеризуется низким риском и высокой отдачей. Общаясь с новыми покупателями, задавать ситуационные вопросы безопасно, поскольку вы еще мало знаете об их бизнесе и покупатели ждут, что их будут расспрашивать. Пока вы этого не сделаете, они не станут доверять вашему решению. Однако не подсаживайтесь на привычку использовать простые и безопасные ситуационные вопросы: Если ситуационные вопросы в начале встречи подобраны правильно, то они могут легко превратиться в проблемные, причем эта перемена не будет воспринята покупателем как грубое и назойливое вмешательство. Задав сначала несколько фокусных, нейтральных и косвенных ситуационных вопросов относительно текущей деятельности клиента, тем самым вы подготовите почву для эффективных проблемных вопросов. Когда вы работаете с давними клиентами, вам важно иметь ясное представление о том, что происходит в их компании. Будучи информированным и находясь в курсе событий, вы сумеете увидеть потенциальные новые направления бизнеса или предотвратите вероятную потерю клиента, быстро отреагировав на внутренние перемены у клиента — например, в случае реструктуризации компании или изменений на рынке покупателя. Так вы сначала потеряете доверие, а потом можете потерять и продажу. Итак, когда не стоит задавать ситуационных вопросов? Не спрашивайте, даже если вы не собрали достаточно общей информации возможно, потому, что не очень прислушивались к словам покупателя или слишком рано начали задавать вопросы или, если вы совершили все возможное, но покупатель все равно не сделал заказ или не подписал контракт, вы не можете придумать, что бы еще сказать. Фактором риска здесь будет информация, которой вы не сможете воспользоваться, или, еще хуже, выявление проблем, которые вы не сможете решить. Цель ситуационных вопросов для продавца — найти сферы недовольства, которые он может исправить. Поэтому при встрече с потенциальными покупателями продавцу лучше потратить время на определение и развитие тех потребностей, которые он может удовлетворить. Некоторые менее эффективные продавцы задают слишком много ситуационных вопросов независимо от того, помогут ли они решить обнаруженные проблемы. Изобилие вопросов также может привести к тому что покупатель потеряет терпение и продавец станет вызывать у него раздражение, особенно если клиент воспринимает его как прокурора, на допрос к которому он попал. Жизненно важно перейти к проблемным областям сразу же, как только вы соберете достаточно базовой информации. Например, вопрос об уровне полномочий вашего контакта или о сфере конфликта между департаментом вашего контакта и другим департаментом. Деликатную информацию лучше собирать косвенно и на более позднем этапе продажи, когда установится доверие. Успешные продавцы фокусируются на определении, понимании и развитии проблем покупателей. То есть вместо того, чтобы задавать массу ситуационных вопросов в начале встречи, они спрашивают покупателей тогда, когда это имеет смысл для уточнения и исследования проблем, по мере их реального выявления. Вы сказали, что ваша основная проблема — это текучесть персонала. Чтобы мне было понятнее, не могли бы вы уточнить некоторые факты? К примеру, каковы зарплаты в вашей компании по сравнению с зарплатами в фирмах-конкурентах? Насколько часто вы пересматриваете соцпакет? Покупатели куда охотнее отвечают на ситуационные вопросы, если верят, что они задаются для лучшего понимания важных для них проблем. Как вы отреагировали на недавние изменения в антимонопольном законодательстве? Не пытайтесь продемонстрировать свою эрудицию при помощи рассказа: То есть вместо того, чтобы толкать речь о системах интеграции, вам лучше задать подходящие ситуационные вопросы в соответствующие моменты стадии исследования. Этим вы добьетесь большего доверия. Каким образом вы интегрируете конфигурации спутников со своей основной платформой? Задавать ситуационные вопросы легко, но вот эффект от них не всегда мощный. Но порой и они полезны, потому что могут дать вам время на обдумывание, на формулирование более нужных проблемных и извлекающих вопросов. У опытных продавцов обычно всегда имеется про запас несколько ситуационных вопросов, которые они могут задать, дабы дать себе некоторую передышку или время на размышление и планирование проблемных или извлекающих вопросов, связанных с выяснившимися проблемами. Какие из перечисленных ниже областей являются высокорискованными для ситуационных вопросов? Чтобы продажи были эффективными, следует сначала выявить проблемы, трудности или неудовлетворенность, то есть некоторые скрытые потребности. И для этого вам понадобятся проблемные вопросы, цель которых:. Наше исследование показало, что проблемные вопросы чаще задают опытные продавцы и используются они чаще в успешных встречах. Также, несмотря на то что проблемные вопросы чаще задают при небольших продажах, они все же являются обязательной стадией эффективного исследования и для продаж крупных. Это поможет определиться с тем, что вам лучше предложить клиенту. Прежде чем приступить к изучению способов эффективного использования проблемных вопросов, еще раз проверьте, насколько четко вы понимаете разницу между проблемными и ситуационными вопросами. Среди всех процессов на вашем производстве есть такой, который является более затратным, чем хотелось бы? Выясняет фактическую информацию о компании. Вопрос о потенциальной трудности, которая может выявить скрытую потребность в рекрутинге квалифицированного персонала. Вопрос о другой потенциальной проблеме, которая может выявить еще одну скрытую потребность в отношении текучести кадров. Вопрос о другой возможной трудности покупателя. Просто получение детальной информации о сложившейся на данный момент ситуации в компании покупателя. Менее прямой способ попросить покупателя открыть область потенциального недовольства. Если у вас возникли трудности с какими-либо из этих вопросов, вспомните наше определение проблемного вопроса. Проблемный вопрос — вопрос о проблемах, трудностях или неудовлетворенности покупателей текущей ситуацией. Чуть дальше в этой главе вы найдете упражнения для отработки навыка составления проблемных вопросов. Также вы сможете проверить, насколько хорошо понимаете, как эффективно пользоваться проблемными вопросами. Проблема или недовольство покупателя определены с помощью проблемного вопроса. После этого необходимо продолжить выяснять и уточнять до тех пор, пока вы и ваш покупатель не поймете досконально существующую проблему или скрытую потребность. Проблемные вопросы — это дополнительные вопросы, применяемые для выяснения и понимания скрытой потребности покупателя. Поскольку вы, проводя крупную продажу, почти всегда очень долго общаетесь с покупателем, важно не надоесть, не начать повторяться, и для этого следует варьировать форму проблемных вопросов. Вот несколько вариантов того, как именно можно начинать дополнительные проблемные вопросы: Вы также можете узнавать о недовольстве или трудностях косвенно или с помощью связующих фраз, как в примерах ниже. Предлагает покупателю выразить любое недовольство существующим временем реакции поставщика. Предлагает покупателю сосредоточиться на конкретной проблеме, которая может его беспокоить. Но за последний год ваш бизнес сильно развился, и не беспокоит ли вас, что будет теперь, когда рабочая нагрузка повысилась? Привязка к соответствующему вопросу, поднятому покупателем. Людям обычно проще задать ситуационные вопросы, чем проблемные, так как они боятся выглядеть слишком настойчивыми или негативно настроенными, задавая такие вопросы, или опасаются, что вопрос о неудовлетворенности может вызвать у покупателей сопротивление. Однако наше исследование убедительно показало, что продавцы, излишне увлеченные ситуационными вопросами, сильно раздражают покупателя. Почему, на ваш взгляд, клиенты реагируют подобным образом? Почему на самом деле покупатели предпочитают, чтобы им задавали больше проблемных вопросов? Вот два типичных комментария покупателей о встречах, во время которых задавали слишком много ситуационных вопросов и почти не обращали внимания на проблемные:. Но если продавец задает проблемные вопросы, то в глазах покупателей это возвышает его, к такому продавцу начинают испытывать уважение, так как такие вопросы фокусируются на понимании потребностей покупателя. Подготовьте всего несколько тщательно сфокусированных ситуационных вопросов, определяющих контекст и помогающих перейти к проблемным вопросам, которые вам и необходимо задать. Задавайте проблемные вопросы напрямую, косвенно и с помощью связующих фраз. Задавайте уточняющие проблемные вопросы, когда видите, что клиент начинает говорить о проблемах, неудовлетворенности или трудностях. Решение, задавать или не задавать проблемные вопросы, зависит от уровня риска в каждой конкретной ситуации. Иногда задавать проблемные вопросы следует очень осторожно или лучше даже совсем избегать их до тех пор, пока у вас с клиентом или покупателем не будет достигнут определенный уровень доверительности. Есть три области высокого риска, при исследовании которых нужно быть очень осмотрительным. Это такие области, в которых покупатель имеет личный или эмоциональный интерес — например, политика компании, конфликты между отделами и публичные конфликты. В таком случае покупатель может расценивать исследование как бесцеремонное или опасное, а ваши вопросы способны вызвать сопротивление использованию вашего продукта, даже если последнее важное решение покупателя явно неудачное. Если покупатель уже пользуется вашим продуктом, то проблемный вопрос может вызвать недовольство с его стороны. Даже если ваше новое предложение лучше, чем прежнее, крайне осторожно задавайте проблемные вопросы, причем спрашивайте только о той области, в которой можете обеспечить дополнительные возможности, которых не могут предложить конкуренты. Очень важно задавать проблемные вопросы своевременно, ибо в определенные моменты эти вопросы способны настроить покупателя против вас. Существуют также сферы низкого риска, где можно свободно использовать проблемные вопросы для выяснения и уточнения скрытых потребностей. Выяснив достаточно общей информации, вы можете прибегнуть к проблемным вопросам для построения контекста и развития такого уровня доверительности с покупателем, который позволит обсудить с ним его проблемы. То есть в таких, которые могут быть важны для покупателя. Проблема должна быть достаточно важной, чтобы вы могли развить скрытую потребность до уровня явной — до сильного желания получить решение. Цель проблемных вопросов — обнаружить трудности и недовольство клиента, с которыми может справиться ваш продукт, поэтому пользоваться проблемными вопросами в данной ситуации практически безопасно. Теперь вы знаете, в каких ситуациях стоит или не стоит задавать проблемные вопросы. Отметьте, какие из приведенных ниже ситуаций относятся к сферам высокого, а какие — к сферам низкого риска относительно проблемных вопросов. Две недели назад покупатель установил новую систему, включающую в себя продукцию ваших конкурентов. Вы определили явную потребность клиента в своем продукте и вышли на заключительную стадию продажи. Во время первой встречи покупатель рассказывает вам, что последние три года пользуется услугами ваших конкурентов. Вы выяснили основную информацию о ситуации покупателя и хотите двинуться дальше. Покупатель уже вовсю пользуется вашим продуктом, и сейчас он делает повторный заказ. У покупателя возникли серьезные технические проблемы с существующей системой в той области, где силен ваш продукт. В такой ситуации покупатель склонен защищать конкурента, даже если уже существуют реальные проблемы. Если начать задавать проблемные вопросы, можно породить сопротивление. Потому что любому человеку неприятно признаваться, что он только что сильно ошибся. Ценность проблемных вопросов заключается в том, что они помогают развитию явных и четких потребностей. Но если вы уже развили эти потребности, то проблемные вопросы могут породить у покупателя сомнения или затронуть области, не связанные с вашим товаром. Поэтому лучше избегать проблемных вопросов на поздней стадии продажи. Проблемные вопросы выявляют сферы недовольства, которое вы можете развить до уровня явных потребностей. Конечно, у покупателя, действительно довольного предложением вашего конкурента, нет проблем, которые вы могли бы развить. В таком случае чем быстрее вы это выясните, тем меньше времени оба потеряете. Самое удачное время, чтобы задавать проблемные вопросы. Лучше всего, если ситуационные вопросы плавно и естественно перетекут в проблемные, и именно это умение отличает успешных, опытных продавцов. Используя проблемные вопросы, вы наилучшим образом сумеете выявить скрытые потребности клиента. Задавая проблемные вопросы в такой ситуации, вы рискуете вызвать недовольство своим продуктом. Используйте проблемные вопросы только в том случае, если предлагаете покупателю что-то отличное от уже имеющегося. Это самые удачные обстоятельства для того, чтобы задавать проблемные вопросы. Чем лучше вы разговорите клиента, вытягивая из него информацию о наиболее серьезных и крупных проблемах, тем сильнее он захочет приобрести ваше решение. Вспомните или придумайте ситуацию, в которой проблемные вопросы связаны с высокой степенью риска. Опишите кратко эту ситуацию в первой табличке. Затем задайте себе соответствующие вопросы, тщательно обдумайте их и запишите свои ответы. Какая область связана с высоким риском? Почему в такой ситуации рискованно задавать проблемные вопросы? Ваши отношения с этим покупателем достаточно крепки и доверительны, чтобы вы могли задавать проблемные вопросы в области высокого риска? В каких других областях низкого риска вы можете задавать проблемные вопросы? Правильно используя проблемные вопросы, вы предлагаете покупателю высказать скрытые потребности. Помните, что именно информация о скрытых потребностях служит основой для формулирования извлекающих вопросов о них в следующей главе , которые в крупных продажах используются для развития у покупателя понимания болезненности проблемы и сильного желания ее решить, что и может потенциально обеспечить ваш продукт. Заблаговременное планирование ваших взаимодействий с покупателем — лучший способ заставить работать на вас все свойства СПИН и для развития ваших навыков, и для достижения успешных результатов. Поэтому не забывайте практиковаться в планировании проблемных вопросов для своего потенциального покупателя. Для этого начните с поиска проблем, которые могут решить для покупателя ваши продукты. Попробуйте для начала выполнить это упражнение, затем переходите к следующему в следующем подразделе. Теперь вы знаете, как заставить проблемные вопросы работать с вашим покупателем. Воспользуйтесь для выполнения этого упражнения формой планирования, приведенной далее в этом подразделе. Вверху формы для планирования напишите имя покупателя и дату встречи. Определите как можно больше областей, в которых у покупателя потенциально существуют трудности или недовольство, решаемые с помощью вашего продукта. Зафиксируйте свои идеи в форме. И чем идей будет больше, тем лучше! Придумайте как можно больше проблемных вопросов, которые будете задавать. Пусть они будут разными. Запишите их, используя разные формулировки. Если возможно, потренируйтесь задавать их коллеге. Если вы возьмете составленный список проблемных вопросов с собой на встречу и будете периодически в него подглядывать, это не страшно. Многие успешные продавцы поступают так во время беседы с клиентами. Сферы потенциальных проблем проблемы, которые могут иметь место и которые мы можем решить ……………………………. Проблемные вопросы, которые планируем задать для выявления и исследования скрытых потребностей — проблем, трудностей или неудовлетворенности ………………………………. Проблемные вопросы в первую очередь задаются ради уточнения сути проблем, возникших у вашего покупателя. Дополнительные проблемные вопросы проясняют конкретные трудности или беспокойство и помогают вам сосредоточить свои усилия по развитию потребностей там, где это с наибольшей вероятностью приведет к продаже. Дополнительные проблемные вопросы, подобные приведенным ниже, помогут вам выяснить и глубже понять скрытые потребности, на которых вы должны сосредоточиться:. Мне бы хотелось быть уверенным, что я точно понимаю, какая именно проблема возникла у вас. Можете рассказать мне о ней немного подробнее? Как часто это проблема возникает? Она появляется все время или только изредка? Насколько я понимаю, вы крайне озабочены этим проблемой. Это то, что вас беспокоит больше всего? Обычно, когда покупатель говорит: Опытный же продавец в такой ситуации спросит: Затем вы, используя всю имеющуюся у вас информацию, можете задать мощные извлекающие вопросы или сосредоточиться на выбранной проблеме, с которой ваше решение способно справиться максимально эффективно. Извлекающие вопросы успешные продавцы задают только после того, как выявят несколько проблем. Опытный продавец хочет иметь несколько путей, по которым можно двигаться в том случае, если какое-то из направлений разговора окажется тупиковым. Рассмотрим это на примере. Допустим, покупатель отклоняет извлекающий вопрос продавца прежде, чем тот открыл другие проблемы:.
https://gist.github.com/f490cbf0c68743177b7ca2dfc06ddae4
https://gist.github.com/8a17c82d9faaec913310f19202753b5e
https://gist.github.com/b32353db23c07c7227bc9e0a04350ba8