Эффектом системы управления в общем случае является суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров. Эффективность менеджмента — это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого организация желала бы достичь в будущем. В отличие от эффекта, эффективность — это всегда определенное соотношение результата с целями или результата с затратами на его получение , то есть величина относительная. Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: Под Efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация. Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономичности, так как формирование двух аспектов эффективности менеджмента в равной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: Таким образом, главная цель эффективного менеджмента — обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы организации , которая в максимальной степени, насколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации. Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность. К результатам управленческих решений относятся: К затратам управленческих решений относятся: Эффективность представляет соизмерение ресурсов затрат на достижение результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления. Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально. Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития. Цели и потребности системы управления определяют: Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, а производительность — соизмерение результата и времени. Эффективность деятельности организации — это ее свойство, связанное со способностью организации в рамках нормативной системы общественных ценностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями в виде результатов, соотнесенных с затратами, путем использования соответствующих средств и с учетом факторов-условий ее функционирования. Сравнение фактической отдачи осуществляемого решения с ожидаемой предполагает эффективность или результативность решения. Необходимость такого сравнения обусловливается тем, что оценка эффективности данного решения является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция среды при выработке решения на ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения. При выборе альтернатив необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. В случае невозможности определить и измерить эффективность решения рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности, эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно превалирует над некоторыми второстепенными целями. Таким образом, эффективность управленческого решения — это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Различают организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность управленческих решений. Под организационной эффективностью управленческого решения понимают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: Организационная эффективность и качество управленческого решения неразрывно связаны между собой. Экономическая эффективность управленческого решения — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Социальная эффективность управленческого решения — это получение благоприятного социального эффекта и или избежание неблагоприятного социального эффекта для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Социальные эффекты реализуют следующие потребности человека: Технологическая эффективность управленческого решения — это факт достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства или выполнения технологических операций управления за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат. Психологическая эффективность управленческого решения — это достижение наименьшего внутреннего сопротивления людей работников реализуемому решению, достижение иных психологических целей. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: Правовая эффективность управленческого решения — это достижение максимального соответствия особенностей и последствий реализуемого управленческого решения установленным правовым нормам, правилам, актам или уменьшение издержек, связанных с возможным несоответствием решения правовым актам. Экологическая эффективность управленческого решения определяется степень уменьшения неблагоприятного воздействия на окружающую среду особенностей и последствий реализуемого управленческого решения. Экологическая ответственность реализует человека потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, его физиологические потребности. Этическая эффективность управленческого решения формируется в области деловой этики, а также общепринятой морали и нравственности. Принятие решений с учетом этической эффективности означает стремление ЛПР максимальным образом соответствовать принятым в обществе нормам морали и нравственности, правилам деловой этики ведения бизнеса. Политическая эффективность управленческого решения состоит в том, что ЛПР при принятии и реализации управленческого решения успешно согласует интересы различных групп влияния элит, власти. Политическая эффективность учитывает потребности человека в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управления. Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организаций, в соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны. Оценка экономической эффективности принятия и реализации управленческих решений: Существует несколько подходов к измерению эффективности управленческих решений организации, это традиционные подходы, включающие целевой, ресурсный, подход внутренних процессов и современные подходы измерения эффективности управленческих решений на основе концепции ценностно ориентированного управления Value Based Management — VBM. Целевой подход goal approach к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, так как оценивается тем, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительная экономическая эффективность для первого решения определяется:. Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций. Ресурсный подход resource-based approach: С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:. Ресурсный подход определения Э э по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Э э i — стандарты использования ресурсов временных, материальных, финансовых и др. Определение Э эi осуществляется по следующей формуле:. При расчете Э э необходимо определить значение Э эi по нескольким ресурсам m и затем по приоритетности ресурсов n i найти среднее значение Э э:. Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа эффективности затрат, который является более усовершенствованным видом или вариантом традиционного маржинального анализа. Этот метод основывается на сопоставлении альтернатив в тех случаях, когда оптимальное решение нельзя выразить в денежных единицах, как это имеет место при маржинальном анализе, представляющем собой фактически традиционный вид анализа затрат и результатов. Анализ эффективности затрат представляет собой метод осуществления выбора из нескольких альтернатив для определения предпочтительного варианта в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выражены определенными количественными показателями, такими как сбыт, издержки или прибыль. Основными особенностями анализа эффективности затрат являются сосредоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения желаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности. Ценность метода анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассмотреть различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам. Этот метод нашел широкое применение при принятии инновационных решений. Помимо традиционных подходов для оценки эффективности управленческих решений можно использовать концепцию VBM Value Based Management, управления, основанного на ценностях, или ценностно ориентированного управления. Рассмотрим данную концепцию подробнее. В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. В соответствии с данным требованием современным подходом к оценке эффективности управленческих решений называют подход заинтересованных сторон или его еще называют подходом акционеров. Подход акционеров stakeholder approach , иногда называемый также подходом заинтересованных сторон constituency approach , основан на утверждении о том, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измерению и оценке эффективности управленческих решений основными показателями эффективности считаются удовлетворенность этих заинтересованных групп. Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров как раз и реализуется в концепции ценностно ориентированного управления, пропагандирующей комплексный подход к управлению организацией, нацеленный на рост ценности компании для собственников акционеров. Основной принцип ценностно ориентированного управления — качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. С ростом понимания того, что эффективность — это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным. Критерии эффективности VBM представляют собой совокупность признаков, на основе которых оценивается уровень и качество управления, его соответствие потребностям и интересам общества. Подход акционеров, базирующийся на концепции ценностно ориентированного управления — VBM использует такие показатели, как:. KPI Key Performance Indicators — ключевые индикаторы оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей BSC — Balance ScoreCard ;. Так, показатель денежной рентабельности инвестиций Cash Flow Return on Investment — CFROI рассчитывается как отношение CF adj скорректированных на инфляцию денежных притоков inflation adjusted cash inflows к CI adj — скорректированных на инфляцию денежных инвестиций inflation adjusted cash investments. Показатель добавленной акционерной стоимости Shareholder Value Added — SVA рассчитывается следующим образом. RV — Residual Value — остаточная ценность, которая определяется как ценность, которая будет создана активами организации с конца отчетного года до бесконечности. Для определения остаточной ценности А. Раппапорт использует достаточно жесткое допущение о том, что ценность существующих активов в будущем определяется текущими операционными результатами, измеряемыми показателем EBI,. Показатель добавленной денежной стоимости Cash Value Added — CVA рассчитывается по формуле. По сути CBI есть то, что и чистая операционная прибыль EBI , но с учетом не бухгалтерской Dep , а экономической амортизации ED: Общая акционерная отдача Total Shareholder Return — TSR получается в результате следующих расчетов. Все указанные показатели и расчеты относятся к теории корпоративных финансов, поэтому желающие более подробно разобраться в теме, могут обратиться к учебной и практической литературе по данной теории. Помимо рассмотренных показателей концепции ценностно ориентированного управления, эффективность менеджмента также может быть рассчитана традиционных показателях экономической эффективности, среди которых:. Таким образом, чтобы обеспечивать эффективность менеджмента путем принятия эффективных управленческих решений, необходимо их оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденции, позволяет делать анализ менеджмента по критериям эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность менеджмента. Введение в теорию решения изобретательских задач. Теоретические и практические аспекты принятия решений в условиях неопределенности и риска: Маржинальный анализ в управлении затратами и себестоимостью продукции. Теория решения изобретательских задач. Инновационные подходы к принятию управленческих решений: Учебное пособие — СПб.: Методы принятия управленческих решений Безопасность и экологичность проектных решений Безопасность проектных решений. Последнее изменение этой страницы: Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии.
История, будь то история религий, история политическая или экономическая, это история об управлении, и она призвана давать нам уроки того, как надо управлять. Философия пытается постичь суть и необходимость управления - кто, кем, как и в какой мере. Любая из других наук пытается на свой лад помочь в этом вопросе, облегчить или ускорить наше управление всем и вся. В течение этих историй было разработано множество теорий управления, многие из которых описывали кризисы и победы, многие приводили к ним. Все они разные, однако есть моменты, присутствующие во всех концепциях и моделях. На самом деле именно они и являются ответами на сущность предмета человеческого интереса, и наука менеджмента не столько ищет эти компоненты сущности, сколько ищет пути доступно и легко их презентовать непосвящённому большинству. И главная проблема лишь в том, что в процессе поиска простых словоформ наука усложнила содержание предмета, подменив цель результатом, когда наука из способа понимания и упрощения превратилась в самоценное упражнятельство в придумывании наукообразности. Но, слава богу, объективные закономерности природы, в том числе и цикличности, берут своё. Откуда выходим туда и приходим. И большинство современных исследователей менеджмента конгруэнтны и между собой, и со своими древними предшественниками в понимании управления, прежде всего, как принятия решения [1;2;3]. Таким образом, эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения. Именно за это умение, ограничиваемое сферой компетенций, менеджеру платят работодатели. Следовательно, успешность менеджера скрыта в секретах искусства принятия решения. Итак, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Решением называют и процесс, и результат определения этой однозначности. В этом случае выбор является процессом сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели. Если спроецировать это определение на оси системофакторного пространства, то его категории будут соответствовать факторам следующим образом [4]: Отсюда вытекают необходимые условия принятия решения и задачи обеспечения его принятия:. Одни решения легко приходят в голову, как бы сами собой. Эти решения будем называть интуитивными, иррациональными, эмоционально обусловленными. С другими решениями нужно постараться, помучиться, подумать, шаг за шагом приближаясь к единственно верному варианту. Такие решения называют логическими, рациональными. Первые отличаются простотой, скоростью, лёгкостью, в определённом смысле надёжностью, основанной на том, что организм-психика свободной личности бессознательно хорошо чувствуют внутренние психические и физические ресурсы. Эти решения опираются на оперирование эмоционально окрашенными образными ассоциациями. Механизм формирования эмоциональных решений трудно объяснить и структурировать. В свою очередь, рациональные решения опираются на логическую последовательность. Их главной особенностью является возможность их понимания и объяснения другим. Принципиальная модель многоуровневой цифровой обработки информации в вычислительной технике отражает отличие механизмов принятия указанных решений. Ассоциативно-образное мышление при этом осуществляется быстрее по сравнению с логическим , подобно тому как легче и быстрее пользоваться мышкой в сравнении с написанием команд знаками. Оно же, эмоционально-образное мышление соответствует оперированию целостными смысловыми конструктами. Так мы воспринимаем картину гениального живописца. Но чтобы передать свои смыслы по поводу рассматриваемой картины другому, нам необходимо свои смыслы разложить на значения и знаки, буквы и звуки, и уже эти вещи, определённым образом организовав логически, мы можем передать сознанию собеседника в процессе рассказа. Эмоционально-интуитивные решения имеют ещё одну отличительную особенность - специфическую эффективность. Рациональное, логически-последовательное осмысление решений необходимо как алгоритм для компьютера, но, работая со многими программами, очевидно удобнее и быстрее пользоваться мышкой. Например, чтобы скопировать текст, мы не набираем его заново, а выделяем и целиком переносим туда, куда нужно, экономя время и силы. Так же и эмоционально-образное мышление обуславливает более эффективное принятие решений, не распыляя внимание при этом на содержание цепочек значений. Изучение внутренних механизмов эмоциональных решений позволит овладеть способами повышения эффективности деятельности менеджера в типичных для его работы условиях неопределённости, характеризующихся специфической сложностью. Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества - это:. Важную роль в определении управленческой позиции менеджера играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы [4] можно классифицировать решения по направленности:. Несколько слов о так называемых "дурных", неэффективных решениях. Есть простой способ профилактики таких распоряжений. Прежде чем вводить системные изменения, прежде чем внедрять приказы, необходимо точно, аргументировано, достоверно, доказать необходимость актуальность и вероятную эффективность последующих изменений. Надо выяснить, действительно ли есть проблема и действительно ли она, и решение, зависят от принимаемых мер. Полезно иметь своеобразного "адвоката дьявола", который имеет право или обязан искать доказательства ненужности, вредности принимаемого решения, то есть проводит экспертизу управленческого решения. Другими словами, соответствуют ли друг другу, согласованы ли между собой:. Если ответы совпадут, надобность в анализе отпадёт". Основные специфические реакции менеджеров на стресс, которые вызывают отрицательное влияние на процесс принятия решений:. Любое решение даст результат; от Вас зависит, как эффективно Вы этот результат используете. Любое "неудачное" решение - идеальный вариант для некоторой другой задачи. Именно принятие решения - ключевой момент в управлении , и большинство авторов прямо [7] или косвенно [8] указывают на это. На сегодняшний день оптимизация процесса принятия решения в основном связана с обучением групповым способам принятия решения. Что касается развития индивидуальных способностей, то в этом вопросе наблюдается некоторый вакуум. Тем не менее, в современной психологии в рамках НЛП разработаны подходы к моделированию эффективной деятельности, наиболее общие принципы которых применимы и к процессу принятия решения, как к специфическому виду деятельности менеджера. Оптимизация процесса принятия решения связана с процессом рефрейминга. Рефрейминг - одна из основных функций сознания, обеспечивает эффективность адаптации личности к ситуации, оптимизируя процесс принятия решения. Психологически здоровая, адаптивная личность владеет полным замкнутым циклом функционирования "целеопределение - принятие решения - выполнение". В контексте НЛП этим функциям соответствуют процедурные механизмы, обеспечивающие их: То есть здоровый человек сам себя метамоделирует, рефреймирует и программирует. Практический психолог первоначально метамоделирует клиента, подводя его к самостоятельному рефреймингу, то есть к самостоятельному определению и формированию содержания решения. Эту же функцию выполняет бизнес-консультант или коучер на первом этапе работы с менеджером. Далее психолог сам переобразовывает смыслы содержания, интересующего клиента, инкорпорируя включая готовые мотивационные основания для поведенческого выбора. Иногда в зависимости от ситуации, психолог выполняет за клиента весь психологический цикл адаптации, внушая ему целостные паттерны поведения, делая за него реальный выбор эффективного поведения. В основе рефрейминга лежит допущение пресубпозиция , что всякое событие и любое поведение может иметь позитивный смысл в зависимости от того, с какой стороны мы на него смотрим, как к нему относимся. Задача сводится к лишь тому, чтобы научиться находить этот позитивный смысл в каждой негативной неудачной управленческой ситуации для себя и объекта управления. Это главное условие эффективного общения менеджера и залог успешного мотивирования подчинённых. Когда в контексте шестишагового рефрейминга НЛПеры говорят о формировании нового поведения, это тоже ни что иное, как обнаружение для актуальной ситуации полезности, скрывающейся в паттернах личностного поведенческого арсенала. С помощью рефрейминга тренер обучает менеджера самостоятельно находить, получать, формировать новые позитивные, как правило смыслы воспринимаемой реальности, новое полезное её содержание; заменять деструктивные убеждения, оценки и намерения - на выигрышные, конструктивные. Позитивность в конечном итоге связана с полезностью, то есть, результатом успешного рефрейминга являются эффективные действия менеджера, а также, достижение им или его подчинёнными максимальной пользы. Полезность достигается тремя способами:. Возникает вопрос, когда какой вид рефрейминга применять на практике. Всё зависит от характера формулируемой клиентом проблемы. Мы разделим жалобы на три вида в соответствии с тремя основными системообразующими факторами:. К первому виду жалоб относятся проблемы типа "мне не нравится, что то-то и то-то происходит там-то и тогда-то". Как правило, это не зависящие от нас вещи, к которым мы можем применить рефрейминг значения. Ко второму - проблемы типа "мне не нравится такая-то моя черта, моя или производственная особенность, такое-то качество". В этом случае кроме рефрейминга значения мы можем применять уже и рефрейминг контекста. К третьему - запросы типа "не хочу это делать; не могу, но хочу другое, по-другому". Разные виды рефрейминга используют при решении разных проблем. Но с помощью метамоделирования можно выйти на любую формулировку проблемы так, чтобы одну, по сути, проблему можно было решить разными видами рефрейминга. Например, менеджер в процессе общения на переговорах хочет перестать делать лишние жесты, когда говорит с партнёром. Это не подходит ни к первой, ни ко второй форме рефрейминга. Не владея третьим способом, мы могли бы отказать в помощи. Разве что он перефразировал бы свою проблему, или вы спрашивали бы его до тех пор, пока не получили предложение, подходящее к одной из первых двух форм. Рефрейминг значения используют, когда очевиден недостаток информации об объекте переосмысления. Дополнительное количество информации изменяет, оптимизирует содержание объекта. Основное внимание уделяем когнитивному компоненту психики клиента. В случае рефрейминга контекста мы получаем новое позитивное содержание объекта за счёт качественного изменения того же количества информации об объекте, повышая её контекстуальность. Соотнося объект с новой ситуацией, получаем новое эмоциональное отношение к объекту. Поэтому опираемся на эмотивный компонент психики клиента. В шестишаговом рефрейминге мы вплотную взаимодействуем с поведенческим компонентом психики клиента, открывая доступ к энергетическим потенциалам субличностям , непосредственным источникам нового поведения. Рефрейминг - ключевой момент в психологическом консультировании как принятие решения в управлении. Здоровая личность - это, прежде всего, способная эффективно управлять собой и развитием ситуации. Это значит способная принимать решение, то есть выбирать. Мы определили, что решение представляет собой выбор, для которого необходимы наличие альтернативных вариантов, определение критерия оценки и методов сравнения вариантов. Так вот, именно рефрейминг негативных установок, позиций, настроений, убеждений позволяет увидеть альтернативные варианты или более эффективно определить критерии оценки уже имеющихся, для того чтобы выйти на позитивный смысл содержания. Этот смысл позволит нам эффективно использовать это содержание, позволит получить пользу. Таким образом, обучение менеджеров рефреймингу в ходе индивидуального психолого-управленческого консультирования и овладение способами принятия решения в процессе специальных тренингов развития гибкости менеджеров является существенным фактором оптимизации процесса принятия управленческого решения. Эффективность решения - один из основных показателей, обычно определяемых посредством сопоставления результатов, ресурсов, издержек, затраченных на достижение решения. Но такая оценка результатов и затрат не сводится лишь к экономическим критериям получение прибыли. Необходимо учитывать социальные, правовые, психологические, экологические. В ходе реализации решения возможны корректировка плана действий для более эффективного достижения цели. Эффективность решения оценивается его своевременностью, реальностью, сбалансированностью, экономичностью, действенностью, результативностью. Но всё это касается производства. А как, например, определить эффективность своих решений в обычной "бытовой", "интимной" жизни? Эффективность деятельности, производства в первую очередь определяется эффективностью системы управления , а поскольку центральным звеном управления есть принятие решения, то, решая задачи оптимизации и повышения эффективности вообще, логично задаться вопросом об эффективности принятия решения. Каждый по-своему меряет эффективность компании, производства, отделов, сотрудников и т. Показатели эффективности решения определяются соответственно компонентам решения: Как правило, критерий задан заранее. Гибкий менеджер может определять дополнительные критерии и или уточнять заданные. Показатель гибкости актуален для неструктурированной деятельности менеджера. Важность точности относительна, а сфера его действенности узконаправленна. Например, ты стоишь в саду перед яблоней и хочешь есть. Что определит твою эффективность удовлетворения потребности в еде? Важно ли тебе точно сбить выбранное конкретное яблоко? Если да, то, скорее всего, ты не голоден. Как правило, нормальный человек в подобной ситуации трясет ствол или кидает палку по веткам, получая в виде разных яблок несколько вариантов для утоления голода. Это тот случай, когда гибкость решения может быть эффективнее точности. Опыт Иракской кампании вполне наглядно демонстрирует, как ставка коалиционных войск на точность вынуждена была часто на равных соперничать с гибкостью разнообразных вариантов сопротивления иракцев. И скорость точечного удара может проиграть вариативной скорости. Именно поэтому свою тактику англо-американские войска развивают в сторону гибкости. Таким образом, с одной стороны, точность удобна там, где риск минимальный. Там же, где он высок, удобнее многовариантность гибких действий. С другой стороны, надёжность точности тренируется и, конечно, точная гибкость и гибкая точность вариантов функционирования системы эффективнее негибкой точности или неточной гибкости. Для специфики неструктурированной деятельности менеджера мы отбрасываем показатель точности, и, в соответствии с принципами позитивного рефреймирования об этом чуть ниже , показатель ошибок, оставляя вариативную гибкость и время решения. С точки зрения диалектики гибкость решения выступает важным условием перехода количества вариантов в качество деятельности. Наиболее простыми методиками, с помощью которых мы можем смоделировать неопределённость ситуации неструктурированной деятельности менеджера, являются известные тесты " карандаш " и " фигуры ". Тест "карандаш" предельно прост. Фиксируется количество вариантов и время решения может быть задано. Придумайте максимальное количество даже самых необычных способов использования обычного карандаша. Посмотрите на рисунок и скажите, какая фигура здесь лишняя, в наибольшей степени отличается от других. Если вы ответите, что круг, значит, вы заметили, что это единственная фигура, которая не имеет углов. Но если вы решили, что лишним является квадрат, ответ тоже будет правильным, так как он является здесь единственной фигурой, имеющей четыре прямых угла. Если же вам кажется, что в эту компанию не вписывается треугольник, то вы тоже правы - это единственный несимметричный объект. Сектор, в свою очередь, единственная из всех фигур, которая содержит и прямые линии, и кривые. Ну и полумесяц - единственная фигура, которая имеет выемку. Короче говоря, каждая из фигур чем-то отличается от всех других. Но в то же время все они в равной степени имеют признаки, которые их объединяют. Таким образом, эффективность деятельности обеспечивается гибкостью системы производства, эффективность системы управления - её гибкостью, эффективность принятия решения - гибкостью решения. Каким же образом гибкость проявляется на практике? Как пощупать, увидеть и, наконец, услышать пресловутую гибкость, способность что-то менять? Подавляющее большинство менеджеров, сталкиваясь с трудностями в своей деятельности, предполагают, что предшествующие решения, приведшие к трудностям, оказались недостаточно эффективны и, значит, последующие их решения тоже могут, или даже, скорее всего, будут неэффективны. И вообще обстоятельства сильно огранивают нас, и именно они, в первую очередь, обуславливают нашу неэффективность. С чем же в действительности может быть связана эта неэффективность? Во-первых, с объективными факторами ограничения, независящими от нас. То есть, что бы мы ни делали, ни думали, мы не сможем повысить эффективность. Во-вторых, с ошибками, которые мы допускали в процессе своей деятельности. В-третьих, с субъективными ограничивающими предположениями и убеждениями:. В контексте нейро-лингвистического программирования сформулированы две из пресубпозиций относительно оптимальности условий и наших возможностей. Первая пресубпозиция системности утверждает, что всё системно, взаимосвязано, взаимообусловлено и согласованно. Это означает, что не просто всё имеет свою причину и свои последствия, а что эти отношения и связи позитивны в принципе. Всякая система хочет себе только лучше, и поэтому заботится о своих частях и элементах особенно стратегически важных. Как человек заботится о своей заднице, потому что она часть его системы жизненно важная, так и вселенная заботится о каждом человеке, как о части себя. Отсюда вытекает следствие о том, что вселенная дружественна и изобильна, она дает нам все самое необходимое, и в действительности все, что с нами происходит, это самое оптимальное из того, что могло с нами произойти. Более того, только благодаря тому, что с нами происходило, мы приходим, в конце концов, к настоящим и будущим успехам. Это тяжело принимать пока нам трудно, но становится очевидным, когда мы, преодолевая трудности, шаг за шагом, приближаемся к цели. Во второй пресубпозиции внутренней достаточности засвидетельствовано присутствие в каждом из нас всего необходимого для индивидуальной успешности. Из физических, интеллектуальных или духовных ресурсов нам реально никто ничего не может ни дать, ни забрать. Доктора, тренеры, учителя, психологи всего лишь помогают раскрыть внутренний потенциал и воспользоваться им. Каждый из нас может научиться делать всё, что делает кто-то другой. Более того, когда менеджер убеждён, что не умеет или не может чего-то сделать, реально у него есть личный опыт подобных действий в других контекстах. Если менеджера попросить показать, как бы он сделал желаемое, если бы умел это делать великолепно, то он прекрасно покажет, при этом, продолжая сомневаться в своих силах ресурсная рамка "как если бы". Прикладная задача менеджмента не столько в поиске оптимальности, сколько в эффективном использовании того, что есть. Одни "революционеры" ищут ошибки в реинжиниринге, другие "классики" процветают на традиционных структурах организации производства. Реинжиниринг - это классно, внедри "классик" процессинговые изменения у себя - и он ещё больше будет процветать, но какими бы новыми супер-удобрениями мы ни питали побеги нашего бизнеса, они не будут расти и процветать, если внутри сидит червяк неуверенности в своих способностях и в возможностях вообще. Как формируются внутренние барьеры эффективности? Откуда берутся ограничивающие убеждения и что с ними делать? Результатом решений являются цели и способы их достижения. Выбор целей и способов опирается на упомянутые нами убеждения. Если мы убеждены, что это то, что нам нужно, то, что приведёт нас к желаемому, мы выбираем этот путь. Если сомневаемся - ищем другие варианты. В свою очередь убеждения основаны на личностных ценностях. Если это ценно, то я убеждён, что к нему надо стремиться, что это надо реализовывать. Я убежден, что способы реализации цели можно и нужно использовать, если они соответствуют или согласуются с моими ценностями. Ценности вытекают из самоидентификации личности. Если я представляю, что моя сущность в том, что я бизнесмен, то, возможно, для меня будут ценны успех, власть, материальный достаток. Если я вижу себя менеджером, то для меня ценны решительность, профессионализм, эффективность и т. Идентичность формируется из осознания своей миссии, своего предназначения, своего отношения к другим людям, жизни и природе. Таким образом, эффективность выбора нами целей и способов зависит от внутренних представлений и убеждений, основывающихся на ценностях, самоидентификации и миссии. Необходимо ли менять миссию, идентичность и ценности, чтобы изменить ограничивающие убеждения? Можно, но возможно и непосредственно сразу менять убеждения, а уже новые позитивные убеждения могут последовательно изменить ценности, идентичность и, в конце концов, привести к реализации настоящей миссии своего "Я". Один из самых простых способов - это анализ убеждения по логическому квадрату: Предполагается, что только наличие достаточного стартового капитала может позволить создать своё дело. Логический квадрат позволяет с лёгкостью обнаружить ошибки обобщения ограничений, смысл утверждения теряется, ограничивающее убеждение теряет силу, а обнаруженное противоречие побуждает к поиску реального смысла и к переосмыслению ситуации, мол, оказывается на самом деле не так уж всё и плохо, а может даже всё очень хорошо. В целом с помощью логического квадрата от предположений о причине проблемы мы приходим к задаче: Следующий способ - анализ нейрологических уровней убеждения. Роберт Дилтс выделяет шесть логических уровней мышления:. Третий способ, очень красивый и виртуозный, вытекает из положения, что обобщение справедливо относительно других обобщений ровно в той же мере, в какой оно справедливо относительно самого себя. В "Фокусах языка" Р. Дилтс называет его "применением убеждения к самому себе". Применение обобщения к самому себе имеет вид: Многие менеджеры или наслышаны или знают по собственному опыту, как успешность зависит от внутреннего настроя на успех. Что же это за настрой, и почему однажды испытав такой настрой и использовав его, бывает трудно овладеть этим состоянием, чтобы применять всегда и везде? На самом деле, ответ очень прост. Всё дело в наших ожиданиях, но проблема в том, что мы часто не понимаем сущности этих наших ожиданий. Ожидания - это несколько не то, о чем мы думаем, когда слышим это слово, а точнее содержание ожидания немного шире. С древних времён известно, что чего ждёт человек, на что он настроен, то с ним и происходит. И поэтому многие стараются очень сильно хотеть намеченного результата, именно таким образом настраиваясь на цель успеха. Однако они не учитывают не менее важного фактора убеждённости. Происходит то, к чему больше всего готов, чего ждёшь, но хотеть и ожидать - разные вещи. Обычно люди в желании счастья и успеха ожидают трудности неудач. Ожидание , настрой, готовность - безусловно, сильное желание , однако, в месте с тем, это и глубокая убеждённость в необходимости, возможности результата и своей способности его достичь. Таким образом, мы обозначили некоторую значимость убеждений менеджера для его успешности. Описанные выше техники работы с убеждениями предназначены не столько для разрушения убеждений вообще, сколько для формирования более экологичных, эффективных и гибких убеждений. С какой бы проблемой вы ни встретились, всегда можно предположить, что есть люди, которые на вашем месте могут вполне эффективно решить вашу задачу. И тогда остаётся лишь гибко подойти к решению вопроса, как именно они думают и действуют, чтобы быть успешными. Ресурсность эффективных убеждений всегда связана с позитивностью в отношении себя и цели. Анализ и обобщение своих ценностей, целей, критериев и убеждений по приведённой схеме поможет сформировать общий позитивный настрой на вашу личную успешность. Резюмируя, мы восстановим логическую цепочку от эффективности гибкого управления к гибким убеждениям. Эффективные решения - это решения, которые предоставляют больше возможностей использования существующих ресурсов и достижения большего количества и качества результатов. То есть эффективные решения - это гибкие решения. Исходя из формулы определения решение - это процесс и результат сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели , гибкие решения - это те решения, которые предусматривают возможность использования большего количества альтернативных вариантов решения задачи, множество критериев оценки полезности вариантов и эффективности деятельности, а также разнообразие способов формулирования заключений выводов. Предложенные выше способы переработки убеждений изначальной информации, данных представляют собой некоторые из способов получения новой информации, выводов, новых убеждений, более эффективных и гибких. То есть, гибкие убеждения - это позитивные умозаключения об объективных средствах производства, внутренних ресурсах менеджера, о необходимости и возможности достижения действительно желаемого результата. Именно такие убеждения называются ресурсными. Исходя именно из этих посылок, формулируются пресубпозиции нейро-лингвистического программирования. Именно они находятся в основе принципов мышления, самосознания и мировоззрения успешных личностей. Мы выражаем уверенность в том, что впредь вы сможете легко обнаруживать любые свои или чужие ограничивающие предположения и преобразовывать их в ресурсные убеждения, позитивные ожидания и намерения. Главная Тренинговый центр Renatus Сергей Присяжный ENLPA Стандарты обучения НЛП Стандарты сертификации НЛП Курсы НЛП Стационарные курсы Дистанционные курсы Учебный план Как стать участником курса Клуб НЛП Библиотека Поиск Электронная библиотека Энциклопедия НЛП Энциклопедия метафор Сборник статей Авторские статьи Образование НЛП Коммуникация Психология отношений Проблемы воспитания Стоит почитать Главная Домашняя страница Тренинговый центр Renatus Сергей Присяжный ENLPA Эстонская ассоциация НЛП Стандарты обучения НЛП Стандарты сертификации НЛП Курсы НЛП Где и как учиться Стационарные курсы Дистанционные курсы Учебный план Как стать участником курса Клуб НЛП Практические занятия Библиотека Много ресурсов по НЛП Поиск Электронная библиотека Энциклопедия НЛП Энциклопедия метафор Сборник статей Авторские статьи Образование НЛП Коммуникация Психология отношений Проблемы воспитания Стоит почитать Леонард Завалкевич "Уметь управлять - значит уметь выбирать". Отсюда вытекают необходимые условия принятия решения и задачи обеспечения его принятия: Алгоритмы пишутся символами напр. Работая мышкой за компьютером или джойстиком, мы действуем уже на уровне программ, а не алгоритмов. Интуитивные решения принимаются на основе оперирования целостными эмоционально окрашенными образами-смыслами и соответствуют готовым программным продуктам. Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества - это: В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения "систем принятия решения" парламента, дирекции, руководства, администрации и т. Перспективным направлением является переход к "образному" системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять корректировать стратегию и тактику. Совершенствование системы принятия решений необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала - менеджеров. Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов: В соответствии с гомеостатическими потребностями системы [4] можно классифицировать решения по направленности: Интрапсихические уровни принятия решения: Говоря об интуитивных эмоциональных решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат: Эмоциональные интуитивные и поведенческие эмпирические управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации [3]. Этапы принятия решения [5]: Создание субъективного представления о задаче. Оценка альтернатив по их последствиям. Прогнозирование условий, определяющих последствия. Выбор альтернатив - собственно решение. Таким образом, принятие решения начинается с представления о задаче. Поэтому особенное внимание менеджеру необходимо уделить именно этому представлению, которое имеет свои специфические особенности: Во-первых, представление о задаче зависит от структуры задачи и не является простой её копией. Во-вторых, представление является динамическим образом, субъект в процессе решения может изменять его. В-третьих, представление определяет программу решения и успех достижения. Стало быть, можно предположить существование определённых принципов формирования оптимального представления, обеспечивающего этот успех. Детально они раскрываются в анализе принципов включённости при рассмотрении основ психологической гибкости [4;6]. Способы выработки управленческого решения: Виды поведения при принятии решения: Конструктивное , характеризуется поиском новых путей удовлетворения потребностей и достижения реального результата, самосовершенствованием, анализом допущенных ошибок, позитивным реагированием на критику. Защитное , характеризуется ссылками на плохие условия, плохую роботу окружающих, оправданиями, избеганием неприятных ситуаций, критики. Компенсаторное , характеризуется отданием приоритета формальным результатам, ориентированностью на пути получения одобрения, а не конкретного результата. Некоторые принципы организации управленческих структур предприятия, связанные с особенностью принятия решения: Другими словами, соответствуют ли друг другу, согласованы ли между собой: Чтобы определить необходимость воплощения решения - достаточно проанализировать вопрос "А что реально произойдёт, если решение не реализовывать? Основные специфические реакции менеджеров на стресс, которые вызывают отрицательное влияние на процесс принятия решений: Принятие решения , как функция управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий. Таким образом, основная функция и результат менеджера, или системы управления - выбор. Значит, основная задача менеджера - эффективно выбирать: Такой подход позволяет видеть в ситуации источник ресурсов, а не кое-как сложившиеся ограничивающие обстоятельства; б войти в ресурсное состояние, то есть актуализировать индивидуальные универсальные креативные способности, в полной мере использовать свои чувства, интуицию, знания, мышление, опыт; в освободиться от всего иллюзорного, в том числе и от "фиктивных" желаний, что будет способствовать автоматическому освобождению от неэффективных способов поведения, деятельности и приобретению гибкости, свободы выбора поведения и его совершенствования. Полезность достигается тремя способами: Нахождением нового позитивного значения события, поведения, переживания выражаясь в терминах гештальтпсихологии, значения фигуры. Другими словами, это называют взглядом на вещь с другой стороны, новым пониманием; подбором нового подходящего контекста , другими словами иной рамки, фона, которым соответствовала бы данная, ранее отвергаемая фигура. Как результат - новое эмоциональное отношение к поведению или событию; формированием нового содержания фигуры, то есть, абсолютно нового эффективного поведения например, шестишаговый рефрейминг. Никакое поведение само по себе не полезно и не бесполезно. Любое поведение в чем-то, где-то и когда-то будет полезно. Когда вы определяете, в чем, где и когда - это рефрейминг контекста. Никакое поведение само по себе не имеет значения, так что вы можете придать ему любое значение - это рефрейминг значения. Никакое поведение само по себе не абсолютно, вы можете формировать разные способы поведения. Это формирование новой фигуры, нового содержания. Мы разделим жалобы на три вида в соответствии с тремя основными системообразующими факторами: Эффективность решения и гибкость. Решение как процесс - гибкие способы решения групповые решения, рисковые решения, иерархия критериев, количество альтернатив использующее множество возможностей в данных условиях; Решение как результат - гибкая организация труда, гибкие технологии, гибкие функции, гибкие программы, то есть результат - это решения, которые предоставляют больше возможностей дальнейшего развития. Таким образом, задачи управленческого решения сводятся к следующему: В-третьих, с субъективными ограничивающими предположениями и убеждениями: Уже сейчас видно, что и объективные ограничения, и представление об ошибках - понятия относительные , ибо могут быть лишь нашими допущениями. Опыт свидетельствует, что чаще всего все наши ограничивающие допущения, предположения и убеждения совсем не имеют оснований в объективной реальности и питаются лишь стереотипами патерналистского воспитания, полунаучного обучения и несовершенством восприятия реальности. То есть, другими словами, какой бы нам не представлялась ситуация, на самом деле все гораздо оптимистичнее. Необходимо всего лишь научиться видеть и использовать эту оптимальность. Роберт Дилтс выделяет шесть логических уровней мышления: Согласитесь, есть разница в предложениях "я неудачник" и "я еще не научился принимать эффективные решения", "вокруг меня враги" или "я не способен разглядеть вокруг себя друзей" и "я воспринимаю всех врагами". Я красивый умный сильный знаю это умею таким быть хочу этого Это значит, что я… Что об этом говорит, свидетельствует? Каким образом почему это именно так? Для чего мне это? Как я могу это реализовать? Почему мне это необходимо? Системный подход к организации управления. Как предпосылка эффективности менеджера. Сделано в Already All Ready. Это значит, что я… Что об этом говорит, свидетельствует?
https://gist.github.com/6ae24b97426f49692260483dd0bbb2a4
https://gist.github.com/dd9efeb24f62f4a303d3fe39dc579555
https://gist.github.com/19e3311980c0ae86e8809380138f42e8