Ссылка на файл: >>>>>> http://file-portal.ru/Виды структур управления организацией/
Тема: Виды организационных структур управления
Виды организационных структур
Виды организационных структур управления
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие основные виды организационных структур управления: Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Эта организационная структура образуется в результате построения аппарата управления в виде иерархической структуры. Каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру иногда называют однолинейной. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека мастера , а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Линейная и функциональная структуры в современной действительности не имеют применения в чистом виде. Вместе с тем, их изучение необходимо, поскольку все другие виды структур строятся с использованием их элементов. Линейно-штабная организационная структура функционально-линейная или штабная отражает функциональное разделение управленческого труда в штабных подразделениях разного уровня. При линейных руководителях создаются специальные подразделения штабы , которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут образовываться исключительно на высших уровнях управления штабы руководства , находиться на нескольких уровнях управления, а также образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы предоставляют консультации и участвуют в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. При таком организационном строении главной задачей руководителя становится координация действий организационных звеньев. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Основные преимущества и недостатки функционально-линейной штабной структуры приведены в Таблице 3. Преимущества и недостатки линейно-штабной штабной организационной структуры. Необходимость ее создания была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Ключевой фигурой в управлении организацией с дивизиональной структурой является руководитель производственного отделения. Структуризация по отделениям производится по выпуску определённой продукции или предоставляемым услугам продуктовая специализация , по обслуживаемым территориям региональная специализация или по ориентации на потребителя потребительская специализация. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному принципу. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре организации самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями осуществляется в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные подразделения производственных отделений поддерживают тесные контакты с соответствующими функциональными центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом. Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы. Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности. Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих корпорации географиески рассредоточенных предприятий. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом. Вместе с тем , при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одного региона страны затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной корпорации по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге регионов стран , испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент — распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства организации и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в Таблице 4. Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления. Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к механистическому типу. К органическому типу организационных структур относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные. Проектная организационная структура предназначается для разработки и реализации определенного проекта разработки темы, решения комплексной задачи с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений в организации, в частности, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить эффективное осуществление нескольких проектов одновременно. Любая проектная структура является временной. Управление проектом включает в себя определение его целей, разработку концепции, формирование структуры, определение приоритетов, планирование и организацию выполнения работ, координацию деятельности исполнителей и т. Над проектом работают наиболее квалифицированные специалисты разных профессий, в том числе менеджеры, а также исследователи. Руководителю проекта подчинены все участники проекта, а также все выделенные для его осуществления ресурсы. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и несет ответственность за качество планирования, выполнение графика работ, за расходование материальных, финансовых ресурсов, в частности, за материальное стимулирование работников. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные к выполнению проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе, переходят к работе по осуществлению следующего проекта или, в случае работы по контракту, увольняются. Такого рода структуры обладают большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации. Проектные организационные структуры различаются по характеру используемых научно-технических разработок, по степени ориентации на использование новейших технологий, по масштабам проводимых разработок, по охвату проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными подразделениями организации, кругу полномочий пи взаимодействии с внешней средой и иным параметрам. Основные преимущества и недостатки проектной структуры приведены в Таблице 5. Матричная организационная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей — с одной стороны, руководителю проекта, а с другой — руководителю функционального подразделения. Функциональные подразделения предоставляют для выполнения проекта персонал и техническую помощь. Ее графическое изображение напоминает матрицу решетку , состоящую из клеток. В соответствии с линейной структурой по вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР , производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой по горизонтали организуется управление программами проектами, темами. При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: При матричной структуре управления руководитель программы проекта работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного а в ряде случаев даже множественного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены в Таблице 6. В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы проектные группы для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Данная структура предполагает формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. При формировании бригад предпочтение отдается работникам с универсальными навыками и знаниями. Концепция бригадной работы, поощряет мастерство, максимальное использование имеющегося делового и творческого потенциала работников, взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей. Подобного рода структуры в своей деятельности опираются на следующие основные принципы: Бригаду возглавляет руководитель , управление которого носит преимущественно характер консультаций и опирается на коллективное решение проблем. В бригадах повышается квалификация работников за счет освоения ими нескольких специальностей, профессий и более полного развития способностей. Оборудование, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется на ее производственной площади. Используются гибкие системы заработной платы, увязывающие для каждого участника бригады ее уровень и результаты общего труда, прежде всего по показателям прибыли дохода. При бригадной организации труда отношения между сторонами администрацией и трудовым коллективом, между участниками трудового коллектива, между подрядными организациями стоятся на договорных началах. Договор фиксирует взаимные обязательства сторон и наделяют их соответствующими правами. Одна из проблем, возникающих при бригадной структуре — это горизонтальная координация между бригадами. Бригадная структура является частным случаем сетевой. Сетевая организационная структура — представляет собой совокупность организаций или специализированных единиц, деятельность которых осуществляется на контрактной основе и координируется рыночными механизмами а не командными методами. Любые функции в сети реализуются на основе договора в интересах реализации проекта, производства или поставки продукции, предоставления услуг и т. Компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию или услуги и т. Многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм. Сетевые отношения могут устанавливаться внутри крупной корпорации, тогда они образуют так называемую внутреннюю сеть иначе говоря, внутренний рынок. В некоторых отраслях сеть есть не что иное, как объединение организаций производителей, поставщиков, финансовых и торговых компаний , основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников. В качестве разновидности сетевой организации рассматриваются стратегические союзы некоторых организаций, прежде всего крупных фирм, которые стремятся к обеспечению для себя конкурентных преимуществ в глобальном масштабе. Отношения между составными частями сети могут быть долгосрочными и стабильными или временными, динамичными. Во всех случаях для этих отношений характерна взаимозависимость и взаимовыгодность. Как стабильные, так и динамичные и внутренние сети могут включать в себя элементы различных других организационных структур линейно-функциональных, матричных и т. Виртуальная организационная структура — это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией виртуальных продуктов и услуг с использование современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Виртуальный продукт — то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Оплачивается это продукт заказчиком также мгновенно. Выпуск виртуального продукта возможен в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Примером виртуального продукта являются интегральные схемы, создаваемые инженером с использованием компьютерной техники в течение нескольких минут. Виртуальные организации функционируют на основе объединения ряда новейших технологий и компетенций для наиболее полого удовлетворения спроса на потребительском рынке. Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. Социальная структура и правовое положение основных групп населения Step9: Используйте структуры, адаптированные под нужны игроков А Продуктовая структура А. Структура и содержание дисциплины А6 Структурно-смысловой анализ микротекста Адаптация структур к условиям рынка Адаптивные и механистические организационные структуры Адаптивные структуры Адаптивные структуры Адаптивные структуры управления Адаптивные структуры управления. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе Адаптивные структуры: Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Основные преимущества и недостатки линейной структуры приведены в Таблице 1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры Преимущества Недостатки Простота построения организации Чрезмерная концентрация власти на высшем уровне управления Однозначное разграничение задач, ответственности и компетенции руководителей Высокие профессиональные требования к руководителю Простота осуществления контроля Преимущественно авторитарный стиль руководства Быстрые и экономичные формы принятия решения Низкий уровень специализации руководителей Оперативность и точность исполнения управленческих решений Повышенная загрузка средних уровней управления Простые иерархические коммуникации между руководителями Усложненность коммуникаций между исполнителями Персонифицированная ответственность. Возникновение конфликтов из-за противоречивости деловых интересов функциональных руководителей. Необходимость для руководителей постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов. Конфликты, связанные с координацией работ участников проекта и с выявлением их личного вклада в результаты работы группы. Ослабление персональной ответственности и мотивации работников линейно-функциональных подразделений. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.
Как снять задний дворник пежо 307
Где гулятьв киеве
Установить пневмоподвеску на фиат дукато своими руками
Виды и формы организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки
Порт rdp по умолчанию
Где в омске можно проверить зрение
Нервничаю без причины что делать
Основные виды организационных структур управления
Русские фамилии история возникновения
Договор на планы эвакуации образец
Типовые организационные структуры предприятий
Из какого бруса сделать веранду
Лечение фарингита у взрослых
Iphone 5c 10.3
Виды организационных структур
Презентация трудовой кодекс