Оргструктура и экономическая эффективность предприятия
Разработка эффективной структуры управления предприятия
Курсовая работа: Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности
Определение эффективной организационной структуры управления предприятием. Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: Последнюю называют — управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием. В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления — как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса. Предмет исследования — организационная структура управления филиалом. Проблема предприятия — отсутствие роста прибыли. В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:. В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления АСУ - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;. Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели [23, с. Организационная структура определяет соотношение взаимоподчиненность между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:. Основой этой схемы рисунок 1. Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:. К числу слабостей автор относит:. В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур Дюпон, Дженерал моторс. В годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения — крупного завода или группы предприятий — выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив — функциональной и продуктовой проектной. Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами. Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям. Такой подход обеспечивает — разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т. Недостатки такой структуры — алчность, расходы, борьба за власть. Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель или их группа должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений. Разногласия по организационным вопросам. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура. Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер. Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:. Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов. Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства. Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов. Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров. Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей внешней и внутренней приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия. На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации. На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса. Рабочая программа учебной дисциплины экобиотехнология барнаул. ВВЕДЕНИЕ Содержание дисциплины включает лекционную часть. Освоение предмета включает также подготовку докладов. В лекционном курсе главное место отвод Работы на осенние каникулы г. Никифоров Порядок проведения экспертизы информационной продукции в целях обеспечения информационной безопасности детей. Москва "Об утверждении поря Сохрани ссылку в одной из сетей: Информация о документе Дата добавления: Доступные форматы для скачивания: Определение эффективной организационной структуры управления предприятием Введение Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи: Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами; в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования. Понятие и виды Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели [23, с. Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления: К числу слабостей автор относит: Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что: Теоретические аспекты организационных структур управления 1. Понятие организационной структуры управления Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения Определение задач и перечня вопросов На предприятии работают Организационная структура управления предприятием зависит от производственной структуры , которая определяет специализацию и количество Организационная структура системы управления предприятием Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или
Коммерческое предложение консалтинговых услуг. Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия. Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг. Гарантии наших консалтинговых услуг. Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия. Семинары и тренинги "Развитие организации". Методика развития организации ВПМ. Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика. ООО "Корпоративные системы управления - КОРПСИС". Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации. Если число подчиненных небольшое, то руководитель предприятия, как правило, сам выполняет часть работ, иначе эффективность предприятия будет невелика. Такие маленькие предприятия имеют минимальные накладные расходы на управление, максимальную управляемость, максимальную скорость реакции на внешние возмущения и высокую экономическую эффективность. Основной вопрос, который надо решить при внедрении линейной организационной структуры - это вопрос формирования структурных подразделений. На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений: При этом, соответственно, мы получаем совершенно разные предприятия с разной экономической эффективностью. При функциональной модели мы получаем высокую специализацию и, соответственно, низкую себестоимость продукции, что дает максимальную эффективность в бюджетном потребительском секторе. При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя в простейшем случае —помощника для более эффективного управления предприятием линейно-штабная организационная структура. В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться. Выход — создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием. В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях. При еще большем росте предприятия наступает момент, когда руководитель уже не сможет принимать решения по всем возникающим вопросам. Он должен сосредоточиться на главных, а для решения менее существенные вопросов делегировать соответствующие полномочия подчиненным структурным подразделениям, линейным или функциональным в т. В первом случае функциональные подразделения принимают решения совместно с линейными без выхода на руководителя предприятия , или, по некоторым вопросам, уже начинают давать директивные указания по горизонтальным связям линейным подразделениям в пределах выделенных полномочий. Организационная структура становится функциональной. Матричная Функциональная организационная структура управления предприятием. Фактически это уже матричная организационная структура , принципиальное ее отличие от линейной заключается в двойном подчинении линейных подразделений. Если же функциональные подразделения являются проектными, мы получаем матричную проектными структуру управления, аналогично и бригадные и другие производные структуры, включая многомерные. Во втором случае линейные структурные подразделения верхнего уровня получают определенные полномочия принятия решений без согласования с руководителем предприятия. Руководитель предприятия осуществляет стратегическое руководство, а руководители дивизионов —тактическое руководство. В полномочиях структурных подразделений крупных динамичных предприятий может быть и выход на внешний рынок, и самостоятельный выбор подрядчиков как внутри предприятия, так и вне ее , и т. Структурные подразделения становятся более самостоятельными и отчитываются перед руководителем предприятия только по установленным стратегическим показателям, самостоятельно решая все тактические вопросы достижения этих показателей. Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура , которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений вплоть до оформления их юридическими лицами при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям. Она основана на введении полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management BUM управление с помощью бизнес-единиц. Горизонтальные пунктирные - договорные отношения между структурными подразделениями внутренний рынок , и между подразделениями и внешним рынком. Партисипативные - организации, построенные на участии работников в управлении, но это относится скорее к политике предприятия, чем к организационной структуре. Виртуальные - неформальная сеть делового сотрудничества, не относящиеся к формальным организационным структурам. Атомистические - гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание. Адхократические- Эдхократические от латинского adhoc , что означает специальный, созданный для данной цели. Адхократия - это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Основана на компетентности, дает высокую степень свободы работникам, преобладание горизонтальных неформальных связей. Тип организации наиболее эффективен он для организаций, где преобладает творческий стохастический характер деятельности. Управляемость - способность быстро и четко реагировать на прямые директивы сверху —четко поддерживать принятый стратегический курс предприятия. Адаптивность - адекватная и своевременная реакция предприятия на изменение внешних условий — способность корректировать тактику и стратегию при изменении рыночных условий. Специализация - разделение труда по выполняемым функциям - операциям. Чем она выше, тем ниже себестоимость продукции. Кооперация - выполнение максимального круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении. Это повышает качество и потребительские свойства продукции. Ну и затраты на управление. При этом невозможно одновременно, например, увеличивать и управляемость, и адаптивность. Некоторый компромисс между себестоимостью и качеством продукции может быть найден в матричных структурах. Черная линия - линейные организационные структуры Синяя линия - линейно-штабные организационные структуры Желтая линия - линейно-функциональные организационные структуры Зеленая линия - матричные организационные структуры. Примерная область применения каждой из структур определяется областью под соответствующей кривой. Для дивизиональных структур по оси размера предприятия надо брать размер дивизиона, а не всего предприятия. Потому что не только рост организации как таковой определяет организационную структуру. Другой важный фактор эффективности организационной структуры определяется тем, что первично: И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей - самый неперспективный путь, полагает Урвик. К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры". Линейная организационная структура управления предприятия. Бюрократические организационные структуры в России — это историческое наследство или единственно правильный механизм управления организацией? Для большинства малых компаний, а также для многих государственных организаций бюрократические организационные структуры — это действительно единственно правильный механизм управления организацией. Отметим, что демократический стиль управления не противоречит принципу единоначалия. Экономическая эффективность Повышение эффективности деятельности предприятия Мотивация персонала. Услуги Семинары и тренинги Статьи. Некоторые авторы выделяют и другие организационные структуры. Показателем эффективности предприятия могут быть показатели структуры предприятия, например, диапазон управления, у эффективного предприятия, он должен быть в пределах Показателем эффективности предприятия может быть и степень соответствия применяемого вида структуры потребностям предприятия. B I U initEditor "tbMsg", true ;. Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры" Линейная организационная структура управления предприятия Бюрократические организационные структуры в России — это историческое наследство или единственно правильный механизм управления организацией? Линейная организационная структура управления предприятия Для большинства малых компаний, а также для многих государственных организаций бюрократические организационные структуры — это действительно единственно правильный механизм управления организацией.
Скачать фотошоп на андроид на русском
Формула расчета коэффициента дисконтирования
Как правильно лечить бурсит колена
Скачать здравствуй это я руки вверх ремикс
Rent перевод на русский