Понятие и виды организационных структур
3. Типы организационных структур
I. Основы организационного поведения
Организационное поведение Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Изд-во ТТИ ЮФУ, Наличие членов группы, которые мобилизуют, координируют, направляют деятельность других, чтобы достичь единой для всех цели. Рассмотренные условия являются едиными для всех сфер приложения человеческой активности. Опираясь на понимание этих условий, можно сформулировать определение организации. Организация — это сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей. Организации непосредственно связаны с удовлетворением различных потребностей человека, следовательно, характеристики организации весьма разнообразны. Для того чтобы лучше представить себе многообразие организаций сформулируем ряд критериев, по которым они классифицируются. С точки зрения права собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными и иными. С точки зрения результатов деятельности организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Организации также могут группироваться в зависимости от сектора производства. Например, добывающие организации, перерабатывающие, оказывающие услуги, занятые в сфере информационных технологий. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Не являясь чем-то застывшим, она постоянно меняется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Существует много типов структур управления. В самом общем случае можно сказать, что выделяют различного типа иерархические структуры и структуры прямого подчинения. Для иерархических структур характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы. Наличие разумной иерархии является признаком высокого уровня развития организации. В структурах прямого подчинения управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходовании ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы. Другими словами, можно обеспечить руководство двумя способами: В зависимости от характера связей между различными подразделениями компании и с учетом двух способов управления различают следующие основные типы организационных структур: Линейная структура управления предполагает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчиняется вышестоящему начальнику. В данном случае реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя: Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнение отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственного подразделения. Данная структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: При штабном управлении первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке, соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения службу , которые проводят свои решения либо через вышестоящего руководителя, либо в пределах специальных полномочий прямо доводят их, до исполнителей на нижестоящем уровне. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности компании. Отделенческая дивизиональная организационная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в международных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает предоставлять больше автономии отделениям в разных странах. Данный тип структуры нередко характеризует сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением децентрализация при сохранении координации и контроля. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: Матричная организационная структура предполагает комбинацию двух организационных альтернатив: В этом случае появляются две формальные группы структур: Матричная структура представляет собой организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: При матричной структуре управления руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, вопрос же о конкретном исполнителе принимает руководитель подразделения. Основной задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. Механистический тип организации существует в условиях стабильности рыночной и технологической среды, предсказуемого направления развития деятельности и организации. Такое положение возможно только в идеальной ситуации полного покоя или равномерного движения общества по заданному вектору. Современный этап развития мировой экономики предполагает наличие высокой степени изменчивости технологической и рыночной среды, чему более соответствует органический тип организации, когда нет жесткой структуры, четкого распределения работ, а существуют механизмы быстрой адаптации к изменениям среды. Вторая половина XX в. Если традиционно все схемы и приемы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в XXI в. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт станет ключевым в перспективе. Один из подходов к решению проблемы создания уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы. Биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры. Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации:. Рефрейминг — изменение в сознании организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Другими словами, рефрейминг — это осознание организацией того, что она собой представляет, чего может достичь. Застой и стереотипность в поведении организации мешают ей изменяться, отслеживать новое, видеть перспективы, преобразовываться в соответствии с новыми условиями. Мобилизация организации — это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд. Благодаря этому процессу, по аналогии с живым организмом, накапливается энергия, необходимая для выполнения сложных задач. Мобилизация предполагает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям. Определение перспектив предполагает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода. Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. При определении перспектив вырабатывается конкретное желаемое состояние, которое надо достигнуть, определяются стремления и желания различных звеньев организации. Если компания воодушевлена вдохновляющими перспективами и мобилизована на их реализацию, необходимо разработать систему показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Определение целей предполагает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням управления. Другими словами, процесс рефрейминга предполагает своеобразную закалку организма, делающую его, совершенным и неуязвимым. Реструктуризация — это процесс, касающийся собственно организма организации. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Данный процесс похож на поведение любого биологического организма. Если человек участвует, например, в пикнике, то он ведет себя не так, как на дипломатическом приеме, то есть эти два мероприятия требуют от него разных моделей поведения. Или, например, хамелеон, который меняет свою окраску в зависимости от цвета окружающей его среды. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма или успех реструктуризации во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии духа организации. Реструктуризация включает разработку экономической модели организации, подразумевающей выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хозяйственным портфелем, построение, цепочек ценностей, распределение ресурсов по видам деятельности. Во-вторых, процесс реструктуризации требует упорядочения инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений. Третий элемент реструктуризации — перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий — состоит в совершенствовании отдельных технологических операций, согласовании последовательности выполнения отдельных операций, установлении связи созданных процессов с внешней средой. Проводя аналогию между организацией и живым организмом, можно сказать, что построение экономической модели — создание своего рода сердечно-сосудистой системы организации, упорядоченная инфраструктура — скелет, а перепроектированные производственные процессы — наращенные и укрепленные мышцы. Оживление — это развитие организации вместе с развитием среды. Из четырех процессов оживление самый значимый фактор, который четко определяет границу между преобразованием организации и просто ростом или сокращением размеров компании. То же происходит и в живой природе: Весной же можно наблюдать обратные процессы. Оживление предполагает рост, поэтому крайне важно, во-первых, концентрировать деятельность организации на удовлетворении потребностей рынка, следовательно, необходимо определить ожидаемую ценность товара для потребителя, сегментировать рынок, создать оптимальную систему доставки продукции покупателю. Вторым подпроцессом в оживлении является создание новых видов бизнеса. Для этого необходимо поддерживать и усиливать ключевые факторы успеха, находить союзников и вступать с ними в альянс, владеть техникой слияний и поглощений. Третий процесс в оживлении — внедрение современных информационных технологий, что предполагает выбор адекватной технологической базы, интеграцию внутренних бизнес-процессов на базе этих технологий, проведение реинжиниринга, развитие информационных сетей, определение оптимального масштаба бизнеса. Таким образом, оживление можно сравнить с изменением органов человека, посредством которых осуществляется восприятие окружающей нас действительности. Обновление связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. Что касается биологических организмов, то обновлением для них будут, например, являться результаты хирургического вмешательства пластические операции, пересадка органов и т. Три подпроцесса обновления состоят в разработке системы оценки результатов труда, обеспечении индивидуального развития и развития самой организации. Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в различных звеньях организации. Четыре задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала. Реализация всего, что связано с обновлением, предполагает переход сознания на более высокий качественный уровень. Таким образом, современный подход к управлению организацией предполагает не столько совершенствование лечение отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на создание здорового, не подверженного инфекциям организма. Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ. А это есть не что иное, как стратегический менеджмент. По всей вероятности, стратегический менеджмент будет основным подходом к управлению компанией в XXI в. Какая структура управления характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением? Мобилизация организации, определение перспектив и определение целей являются подпроцессами процесса:. Как компания выбирает оптимальный тип своей организационной структуры? Приведите примеры компаний с различными типами организационных структур. Каковы основные этапы жизненного цикла организации? На каком этапе жизненного цикла находится организация, членом которой вы являетесь? Ru Библиотека Исследования Форумы.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи отношения , уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники руководители, специалисты, служащие , так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления руководство организацией в целом и низовые звенья менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей. При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации подразделений. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Экономистъ, - С. Между всеми названными выше составляющими структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: Инфра-М, - С. Организационную структуру любой коммерческой фирмы, боль-ницы, банка, правительственного учреждения и т. На эффективность деятельности организации влияют:. Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффек-тивности производства. В интересах дости-жения эффективной координации и управления всеми видами дея-тельности организация подразделяется на соответствующие структур-ные блоки департаменты, отделы, службы. Такой подход к форми-рованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организа-ции на блоки принято различать: Многие организации груп-пируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы-полняемыми в рамках фирмы производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом. Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организа-ции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департамен-ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об-ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре-шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по-скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен-та. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего под-разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации. Другой часто встречающий-ся подход -- создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинять-ся соответствующему руководителю, который несет за нее ответствен-ность. Для больших организаций территориальное деление весьма важ-но, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с тер-риториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте. Во многих больших ком-паниях, у которых имеется диверсифицированное производство, дея-тельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличени-ем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функ-циональных групп, поэтому становится целесообразным и перспек-тивным создание производственных подразделений. Эта форма орга-низации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследова-ний, производства и распределения продукции. Концентрация пол-номочий и ответственности в специальных департаментах дает воз-можность руководителям эффективно координировать все виды дея-тельности. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на вре-менной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятель-ности -- от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной ос-нове, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении ин-женеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных под-разделений. Во время работы над конкретным проектом ответствен-ный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчи-няться своим постоянным функциональным руководителям. Возни-кающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешан-ные структуры, особенно когда руководители пытаются одновремен-но решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увели-чения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не су-ществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктует-ся конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению органи-заций свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управле-ния, используемой в организации. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ИНФРА - М, - С. Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до-стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струк-тур простирается от стабильных монолитных образований до дина-мичных многогранных построений современных организаций. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук-тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо-ложении предприятий. Ниже рассматриваются сложившиеся к на-стоящему времени основные типы организационных структур: Функциональная структуризация является наиболее широко рас-пространенной формой организации деятельности и имеет место поч-ти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элемен-ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада-чу и обязанности. Создание функциональной структуры рис. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура исполь-зуется частично, одна из функций например, финансирование осу-ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од-ном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, за-казчику или территориальному признаку. Функциональная организация направлена на стимулирование ка-чества труда и творческого потенциала работников, а также эконо-мии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или ус-луг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функ-циями -- задача сложная. Реализация различных функций предпо-лагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными коор-динацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением от-четности о результатах деятельности. Сибирское соглашение, - С. Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. В чистом виде функциональная структура практически не при-меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой рис. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под-чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за-дач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Бизнес, - С. Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями участками, филиалами предприятий. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры рис. Наиболее типичен такой процесс для предприя-тий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных про-дуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степе-нью концентрации потребления. Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое ус-ложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техни-ческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приво-дят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исклю-чают использование функциональных форм управления. С ростом раз-меров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продук-тов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям те-ряют способность реагировать на происходящие изменения. В про-цессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняют-ся, затрудняется осуществление контрольных функций. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процес-сом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фир-мы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности мо-дификаций, которые нарушают избранную логику функционирова-ния организации. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостат-ков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы орга-низационного построения табл. Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности. Вертикальная интеграция, нередко превышаю-щая возможности полной загрузки специализи-рованных подразделений. Перейти к загрузке файла. Главная Менеджмент Проектирование новой организации. На эффективность деятельности организации влияют: Функциональная структура управления Достоинства структур функционального типа таковы: Линейная структура управления К достоинствам линейного типа структур управления относятся: Линейно-функциональная структура управления Дивизиональная форма рис. Дивизиональная структура управления Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостат-ков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы орга-низационного построения табл. Обеспечивают выполнение специализирован-ных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов. Децентрализованные операции подразделе-ний с централизованной оценкой результа-тов и инвестиций. Производственная специализация, превышаю-щая возможности централизованного плани-рования.
Дальнозоркость возникает в результате
Структура личности студента
Причиныи условия способствующие совершению краж
Новые поделки своими руками 2017
Пупсик ру эро рассказы