3.4 Положение о коммерческом отделе
Положение О коммерческом отделе
Studepedia.org - это Лекции, Методички, и много других полезных для учебы материалов
Статья продолжает [2] рассмотрение поднятой журналом проблематики по системному подходу к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Обобщается и систематизируется личный опыт автора по формированию коммерческого отдела в критических этапах развития компании, приводятся примеры из практики. Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно строить свою систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации. Целевая аудитория , которая сможет использовать приведенную информацию: Условия окружающей среды, в которой работают сбытовые и маркетинговые подразделения — инфраструктура продаж внутренняя среда, которая может как помогать, так и тормозить процессы продаж и состояние целевого рынка. Степень готовности компании к увеличению объемов продаж и выполнению задач, поставленных владельцем бизнеса или руководителем компании перед коммерческим директором. Недостающие элементы системы продаж и маркетинга, дорабатывать которые придется для выполнения новых целей. Формирование или реструктуризация коммерческого отдела начинается с ответа на вопрос о том, какие цели ставит перед отделом владелец бизнеса или руководитель компании. Цели коммерческого отдела логически вытекают из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекают, но и определяться ими. На основании целей, стоящих перед отделом, формируются функции коммерческого отдела, определяется организационно-управленческая структура и численный состав подразделений, силами которых будут воплощаться в жизнь коммерческие цели компании рис. Кадры при этом целесообразно подбирать с опытом и связями работы в регионах. Вроде бы очевидный и вполне логичный ход мысли, но практика показывает, что не все руководители бизнеса разделяют такой подход. Диагностика системы управления компании, продаж и маркетинга показала, в частности, следующее. А руководители бизнеса живут воспоминаниями, как в период дефицита продукции у ворот предприятия стояли оптовики в очереди на получение товаров, и по-прежнему меняют начальников отдела сбыта в надежде, что они вернут былые времена и увеличат продажи силами специалистов без грамотно построенной системы управления продажами и на личном энтузиазме. Более того, несколько лет назад без логического объяснения и практически в полном составе ликвидируется региональный отдел продаж. Налицо игнорирование факта, что цели компании реализует специалисты, надлежащим образом организованные в коммерческом подразделении. Критическим фактором успеха в период реструктуризации компании является руководитель коммерческого отдела. Бизнес уже не тот, который был хотя бы 5 лет тому назад. На этой должности должен работать профессионал. И даже не столько профессионал-продавец, сколько профессионал-управленец. Практика показывает, что выход компании из кризисной ситуации заключается, как правило, в нетрадиционных и нестандартных методах управления продажами и маркетингом. А также на пути развития инфраструктуры продаж, улучшение взаимодействия всех подразделений и служб коммерческой компании. В этой связи роль сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора резко возрастает. Какого еще компонента недостает такой сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора для вывода компании из кризисного положения? Реальных полномочий, предоставленных владельцем бизнеса, по объединению всех здоровых сил компании. Прежде всего — полномочий по координации работы продавцов, маркетологов, отделов закупок, транспорта, складского хозяйства. Практика показывает, что наибольшее сопротивление в критические этапы жизни фирмы коммерческий директор встречает, как это ни странно, со стороны бухгалтерской службы компании. Создается впечатление, что сотрудники этого подразделения не понимают или не хотят понять, что основным подразделение, зарабатывающим для компании деньги является коммерческий департамент. Вот как сотрудники сбытовых подразделений отзываются в анонимных анкетах и на индивидуальных диагностических интервью о работке бухгалтерской службы. Практика показывает, что многие компании не уделяют должного внимания формированию организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. На вопрос, который часто приходится задавать при работе с клиентами: Ниже приведены основные отделы, подразделения и службы современной бизнес-компании. Уникальность компаний не позволяет говорить о единой эффективной или общепринятой группировке отделов и их подчиненности. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где оправдано совмещение функций и служб. Однако можно привести следующие проверенные практикой эффективные управленческие структуры рис. Отдел маркетинга на рисунке сознательно обозначен в функциональном подчинении генеральному и коммерческому директорам; в тексте даны соответствующие комментарии. Ему принадлежит исключительно важная роль в функционировании как всей компании, так и коммерческого отдела. От решения этого принципиального подхода будут зависеть направления работы маркетологов и направленность практических результатов. Так, при подчиненности генеральному директору вероятнее всего ожидать проработку вопросов стратегии развития компании, новых товаров и новых видов бизнеса, связей с общественностью. При прямом подчинении отдела маркетинга коммерческому директору следует ожидать акцент на маркетинговые инструменты стимулирования сбыта и продвижение товаров. Прежде всего — на рекламу, специализированные выставки, акции и другие методы стимулирования продаж. А также на оптимизацию ценообразования и в т. От коммерческого директора логично ожидать подключение маркетологов к дальнейшей работе по формированию аналитики по продажам, управленческого учета. Отдел логистики и ВЭД внешне экономическая деятельность компании. Этапы формирования этих отделов также могут отличаться от приведенной схемы. Поэтому, учитывая конкретные особенности становления и состояния компании [3] , эти должности могут находиться в прямом подчинении генеральному директору. Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов компании. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора. Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на стратегических вопросах развития компании, внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитического обслуживания продавцов, мотивация сотрудников. Для простоты руководители структурных подразделений отдела продаж названы ведущими менеджерами. Суть — каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу структурного подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании — начальник регионального отдела, руководитель отдела или группы телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора по работе с VIP клиентами заместитель начальника отдела продаж и т. Функциональные взаимосвязи отдела продаж Приложение 2 показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж — сердцевина всей компании. Критические этапы развития компании, реструктуризации сопровождаются, как правило, изменением кадровой политики если таковая раньше существовала , целенаправленной работой по формированию корпоративной культуры компании, адекватной новым задачам. Происходит набор новых сотрудников, увольнение неперспективных, обучение недостающим знаниям в области продаж и маркетинга, аналитики, управления совокупностью коммерческих подразделений, отладка взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все. Подбор кадров производится с учетом, новых задач, которые предстоит решать компании, с одной стороны, а с другой - с учетом особенностей фирмы и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. Если есть возможность работать вместе с психологами — отлично. Если нет — коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Никакие психологи или сотрудники отдела кадров эту миссию не выполнят. Опыт показывает, что простая формализация требований, предъявляемых к новым и оставшимся сотрудникам, с учетом вышеобозначенных особенностей, решает массу проблем и существенно облегчает работу отделу персонала Приложение 3. Например, если на должность менеджера по продажам требуется высшее образование, и это фиксируется в Заявке, то для отдела кадров это означает, что кандидаты без высшего образования не рассматриваются. В результате удастся заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры в компании. Это рабочий инструмент управленца, характеризующий и формирующий корпоративную культуру компании. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии времени и денег компании в буквальном смысле слова. Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице. Четкая формулировка темы совещания, цели, которую оно должно достигнуть, и задач, которые необходимо решить в процессе совещания для достижения этой цели — уже половина успеха. Конечно, он требует тщательной подготовки со стороны коммерческого директора, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество такого подхода — заранее продумывается и прописывается: Практика показывает , что далеко не все компании, даже весьма продвинутые в области менеджмента, используют этот, казалось бы, простой алгоритм. Зачастую практикуется совершенно другой подход к рассматриваемой на совещании проблеме. К работе над проблемой, но не к обсуждению темы на совещании. То есть, на совещании рассматриваются фактически не проработанные и не продуманные предложения руководителей подразделений. По сути дела проблема только выносится на обсуждение в процессе совещания. Это заведомо проигрышный вариант в смысле эффективности работы приглашенных сотрудников. Коммерческий директор далее — Директор организует и направляет свою работу и деятельность вверенных ему отделов и подразделений компании на достижение следующих целей:. Директор осуществляет тесные функциональные связи с Финансовым директором, Главным бухгалтером, Директором по производству, Директором по логистике складское хозяйство, дистрибуция, координация поставок, транспорт, закупки , начальником отдела АСУ и руководителями других подразделений компании, связанных с процессом обслуживания клиентов. Директор имеет право запрашивать и получать любую информацию компании, имеющую отношение к решаемым им задачам. В случае отсутствия в компании требуемой информации, Директор организует силами финансовой бухгалтерской службы, сотрудников других подразделений разработку и внедрение необходимых информационных потоков и баз данных. Уточняются с учетом условий конкретной компании и требований Генерального директора. Директор организует решение следующих функциональных задач и контролирует их надлежащее исполнение. Формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры коммерческого департамента — состав отделов, подразделений, служб, подчиненность, управляемость, взаимодействие, ориентация элементов структуры на конечный результат. Организация работы отделов продаж и других структурных подразделений коммерческого отдела. Исполнителями работ являются руководителями подразделений, входящих в структуру коммерческого департамента. Коммерческий директор организует, корректирует и утверждает итоговые управленческие документы или алгоритмы работ. Система методического обеспечения работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента. Система оперативной отчетности менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента. Система итоговой отчетности по результатам работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента. Система организации и отчетности работы каждого структурного подразделения коммерческого департамента. План продаж отдела, документооборот подразделения, бюджет затрат, план работ, анализ продаж, система контроля за дебиторской задолженностью, план-заказ на производство товаров, план и отчет о привлечении новых клиентов и другие документы и алгоритмы работ. Контроль за соблюдением следующих основных этапов процесса продаж. Коммерческий директор координирует и направляет работу отдела маркетинга и рекламы на решение насущных вопросов развития продаж и дальнейшее устойчивое развитие бизнеса компании в целом прикладной аспект маркетинга. Рекламные кампании, специализированные выставки, презентации и другие способы стимулирования сбыта и продвижения товаров. Осуществлять бизнес-мероприятия технологические этапы процессов продаж и маркетинга , необходимые для выполнения задач и функций Отдела. В пределах утвержденных бюджетов, самостоятельно выбирать и реализовывать наиболее эффективные формы и методы продвижения товаров и стимулирования сбыта. Выступать от имени компании при решении вопросов сбыта и взаимодействия с клиентами, находящихся в компетенции Отдела. Формировать типовые и индивидуальные пакеты предложений для клиентов компании по согласованию с финансовым отделом. Запрашивать и получать от структурных подразделений и руководства компании информацию, необходимую для выполнения задач и функций Отдела. Вести переписку со структурными подразделениями компании и с внешними организациями по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, и не требующим согласования с Генеральным директором Общества. Соблюдение требований действующего законодательства Российской Федерации, Устава компании и других нормативных, организационно-распорядительных и технических документов, регламентирующих деятельность компании. Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Диагностика системы продаж и постановки маркетинга. Возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом. Войти Регистрация Войти как пользователь. Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:. Используйте вашу учетную запись на Twitter. Используйте вашу учетную запись на Facebook. Новости Практика и теория Обзор рынков 4P. Эффективность рекламной кампании Загадки нейминга Ценовая политика для дилеров и дистрибьюторов. Система и методическое обеспечение продаж. А также Разработана конструктивная часть аудита. Разработан поэтапный план развития продаж и маркетинга. Организационная структура коммерческого отдела. Продажи совокупность специализированных подразделений. Есть несколько принципиальных подходов: Нет ничего правильного или неправильного. Цель совещания — Задачи совещания: Планируемый результат Регламент, мин. Планируемые затраты времени, мин. Ответственный за подготовку и рассылку документов: Коммерческий директор далее — Директор организует и направляет свою работу и деятельность вверенных ему отделов и подразделений компании на достижение следующих целей: Для достижения этих целей Директор организует решение следующих основных задач: Рост валового дохода компании. Увеличение массы прибыли и уровня рентабельности. Устойчивые мнения потребителей и партнеров о работе с клиентами. Состояние клиентских баз данных, в т. Организация работы с дилерской сетью. Информация о конкурентах, производителях, поставщиках. Развитие существующей клиентской базы. Работа с клиентом после заключения сделки. Поиск и привлечение к сотрудничеству новых клиентов. Система отчетность по продажам. Изучение целевого рынка силами сотрудников отдела продаж. Определение размера и срока действия скидок. Полномочия в предоставлении скидок. Контроль за корректностью предоставления скидок. Контроль за выполнением планов. Новых сегментов целевого рынка. Новых методов продаж и работы с клиентами. Обратной связи с клиентами. Маркетинг новых товаров и направлений развития бизнеса. Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, имеет право: Визировать все документы компании, связанные с деятельностью Отдела. Вносить на обсуждение Генеральному директору Общества обоснованные предложения по: Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, несет ответственность за: Выполнение планов продаж компании. Выполнение качественно и в срок задач и функций Отдела. Своевременное и качественное исполнение документов и поручений руководства компании. Соблюдение сотрудниками Отдела коммерческой тайны и конфиденциальности информации. Соблюдение сотрудниками Отдела трудовой и финансовой дисциплины. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей Отдела. Сбытовая политика - концепция продаж, ассортимент, цены и др. Методическое обеспечение организации и управления продажами Начальник отдела продаж. Информация о наличии и движении товаров Товародвижение склад. Денежные средства Бухгалтерия, финансовый отдел 7. Материальное обеспечение оборудование рабочих мест — телефоны, компьютеры, и т. Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов Отдел информационных технологий. Аналитика по результатам продаж Маркетинг. Результаты претензионной работы Маркетинг. Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров Финансовый отдел. Данные о дебиторской задолженности клиентов Бухгалтерия. Кадры, которые, решают все Служба персонала Решение спорных вопросов с клиентами Юридическая служба. Бюджет продаж Финансовый отдел. Ассортиментный план-заказ на товар Производство. Бюджет затрат Финансовый отдел. Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании Маркетинг. Первичная информация о состоянии целевого рынка Маркетинг. Предложения в сбытовую политику компании Коммерческий директор. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период Коммерческий директор. По опыту работы - эксперт-практик в области: Не совсем согласен с вами. Спасибо за классную статью. Цитата Главный Редактор пишет: Удивительно, почти 6 лет прошло, сайт изменился, а уж требования ко всем маркетинговым планам тем более. Зашла сюда случайно, по старой памяти, даже пришлось заново регистрироваться: Евгений Федоренко, Вам огромный респект и уважуха!!!! Потому в очень многих компаниях такая текучка в отделах маркетинга, потому столько разочарований у маркетологов, которые бьются головой об стену и меняют компанию за компанией и все равно не находят где применить свои знания и опыт. Думаю, что рано или поздно мы придем к тому, что директора поймут, зачем нужен маркетолог в компании и будут при этом видеть разницу между менеджером по рекламе, аналитиком и бренд-менеджером. А в данное время маркетолог зачастую должен столько знать и уметь, по мимо своих прямых обязанностей, что времени на свою работу не остается. Тут выше кто-то написал, что маркетолог заказывает полиграфию- нормальная практика Хотя заказ полиграфии, как по мне, не совсем обязанность маркетолога, для этого есть отделы закупок, которые вполне могут справиться с типографией А вообще, ребята, все молодцы, все болеют за свое дело, все стараются сделать свою работу профессионально и продолжают развиваться, учиться и совершенствоваться. Те, кто этого не делают, работать маркетологами не могут. Ну и конечно, надо иметь недюженную выдержку и терпение, выслушивать замечания от бухгалтерши и уборщицы по поводу своей работы И еще постоянно работать при оптимальных мизерных бюджетах. Потому в первую очередь - обязанность коммерческого директора, а он может перепоручить это маркетологам. О проекте Контакты Партнеры Реклама. Бухгалтерия, финансовый отдел, Юридическая служба Служба безопасности. Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании.
Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий — начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации. Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:. Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции — организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов. По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы. Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий. Название должности не формальность. За названием стоит суть: Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж. Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит диагностику системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные. Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. В сокращенном варианте не приводится. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры — коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения отделы, службы оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании. На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора. Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора. Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности. Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников. На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Суть — каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании — начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами заместитель начальника отдела продаж и т. Функциональные взаимосвязи отдела продаж таблица 1 показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж — сердцевина всей компании. Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период. Организация и управление коммерческим отделом — это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все. Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива уровень доброжелательности и т. Или иного руководителя — первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе. Если есть возможность работать вместе с психологами — отлично. Если нет — коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, — четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику. В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок. Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. При этом ставится цель — довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании. Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы. Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. Раздел маркетинговой поддержки и развитие продаж включает в себя ответы на разнообразные вопросы, объединенные одной темой: Здесь и маркетинговые исследования целевого потребительского рынка, конкурентов, производителей, поставщиков, и организация эффективных рекламных кампаний, специализированных выставок, презентаций, и корректировка сбытовой политики, элементы стратегического планирования. View the discussion thread. Вход Регистрация Забыли пароль? Владимир Черемисинов Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Закон о защите персональных данных Индивидуальный предприниматель - стаж и трудовой договор Суммированный учет и часовая рабочая неделя 39 часовая рабочая неделя Увольнение сотрудника осужденного. Зайти на форум Задать вопрос. Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным. Рассылка HR-Portal Недельный дайджест. Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи.
Булочки из готового дрожжевого теста рецепты
Понятие общественного порядка и правопорядка
Root права на android 6.0 doogee
С волков про правила дорожного движения текст
Карфаген на карте