Тема: Разработка и принятие кадровых решений
Современные теории принятия кадровых решений
25.3. Выбор методов принятия кадровых решений
В таком случае, пожалуйста, повторите заявку. В принятии решений по отбору персонала задействуются все доступные источники сведений о кандидатах. В настоящей работе будут рассмотрены основные способы, с помощью которых информацию можно комбинировать, обеспечивая основу для принятия кадровых решений. Важной предпосылкой принятия удачных кадровых решений является применение валидных методов отбора. Для принятия кадровых решений могут использоваться как клиническая оценка, так и статистические методы определения количественных показателей, хотя имеются некоторые подтверждения того, что в целом превосходство принадлежит статистическим подходам. Психологические исследования показали, что при принятии решений люди склонны допускать ошибки нескольких систематических разновидностей. На принятии кадровых решений могут негативно сказываться общие неверные суждения. Применяемая система вербовки и отбора выпускников вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась группа, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:. В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны качеством работы новых сотрудников, набранных в рамках этой схемы, но затем из годовых отчетов аттестации стало ясно, что новые сотрудники доставляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были в расширенном в последнее время сформированном отделе финансовых операций этой компании. За последние годы отдел значительно вырос, и на его долю приходилась почти треть поступающих на работу в компанию выпускников вузов. С тех пор как схему кадрового отбора впервые начали применять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и процедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оценивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различных упражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций:. Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценочный рейтинг каждого кандидата. При сложении данные учитывались неодинаково. Так как основной ориентацией предприятия была розничная торговля и контакты с клиентами, при подсчете итогового балла больший вес имели мотивация и навыки межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:. Анализ заключался в сравнении аттестационного рейтинга, указанного менеджерами, с баллами, полученными кандидатами при прохождении различных процедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела финансовых операций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал, что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно связан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов, принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел мало. Статистически, с помощью методов многоуровневого регрессионного анализа, были рассмотрены связи между отдельными оцениваемыми компетенциями. Результаты показали, что качество работы в отделе финансовых операций находилось в зависимости от хороших результатов по всем компетенциям, оцениваемым в рамках оценочного центра, т. Значительно более точным прогнозирование качества работы в отделе финансовых операций было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках ассессмент-центра, не приписывая большей важности каким-либо отдельным компетенциям. Неудачные решения при отборе кадров могут привести к значительным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. Правильный подбор персонала может внести значительный вклад в повышение производительности большинства организаций; совершенно ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести к огромным убыткам. Важно понимать специальные данные, касающиеся валидности любого метода отбора персонала. Также для принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как правило, используется сочетание разных методов. Необходимо не только понимать, как применяются в организациях различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершенны. Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех случаях, просто не существует. Это становится совершенно очевидным, если вспомнить о критериальной валидности методов отбора персонала. Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидности составил 1,0 что соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения кандидата. Причина, которой вызваны такие результаты, также вполне очевидна: Как бы много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все же невозможно прогнозировать, какой эффект окажут на его поведение ситуативные факторы семейные обстоятельства или явления, связанные с работой. Другими словами, с помощью процедур отбора можно максимально увеличить вероятность того, что принятый кандидат будет успешно работать в организации, но из-за влияния организационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и организации работы, непосредственного руководства, экономической ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значительной степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в каждом конкретном случае. Диаграмма, представленная на рис. При отборе кандидатов информация о них чаще всего поступает из нескольких источников и получена, как правило, с помощью различных методов отбора. Так, менеджер по персоналу, который должен отобрать кандидата на должность менеджера-стажера, может воспользоваться и информацией, полученной из анкеты, и результатами структурированного собеседования, и баллом по психометрическому тесту. То, как именно он воспользуется этой информацией, зависит от многих факторов, наиболее важными из которых являются количество имеющихся вакансий, характер требований к выполнению данной работы, валидность применяемых методов отбора и компетентность лица, принимающего кадровые решения. Наиболее разумные способы принятия решений будут неодинаковы для крупной организации, где имеется много должностей одного и того же типа и есть возможность провести статистический мониторинг валидности процедуры отбора, и для маленьких предприятий, где бывает открыта лишь. При наличии достаточного количества статистических данных становится возможным эмпирическим путем установить минимально допустимые уровни показателей по каждому прогнозирующему параметру и затем использовать эти данные для принятия решений. Вот почему различные точки, соответствующие данным о кандидатах, располагаются на графике недалеко от линии наибольшего соответствия. Существуют хорошо известные и общепризнанные статистические методы регрессионный анализ , с помощью которых можно установить линию наибольшего соответствия и величину корреляции между баллом на отборочном тестировании и оценкой профессиональной деятельности. Это можно ясно увидеть и при рассмотрении положения линии наибольшего соответствия по отношению к точкам на графике. На одном уровне, определение минимально допустимого показателя производится достаточно просто и состоит в выборе па оси показателей профессиональной деятельности балла, который кажется минимально приемлемым. Затем, как показано на рис. В случае, показанном на рис. Напротив, в случаях, когда валидность более низкая, среди тех, кто получил определенный балл при тестировании, широта распределения показателей выполнения профессиональной деятельности окажется значительно большей. Многие из тех, кто получил при отборе минимально допустимый или более высокий балл, работали не особенно успешно, а выполнение работы несколькими из них не соответствовало даже установленным ранее минимальным требованиям. Следует также обратить внимание на то, что несколько человек, получивших на отборочном тесте результаты ниже минимально допустимых, были бы отсеяны ошибочно, так как оценка выполнения ими профессиональной деятельности была вполне приемлемой. Эти графики иллюстрируют общее положение о том, что кадровые решения, основанные на валидных методах отбора, скорее всего, окажутся более эффективными, чем те, в которых использовались менее валидные процедуры. При принятии кадровых решений валидность метода, па основе которого они производятся, должна учитываться при определении того, какое отклонение результата, полученного кандидатом, от минимально допустимого показателя будет считаться все еще приемлемым. Другим важным аспектом, который необходимо учитывать, является вид информации, который позволяет получить каждый из методов кадрового отбора. Чтобы проиллюстрировать это положение, нужно определить, насколько полезной окажется информация о кандидатах, полученная на основе трех различных тестов интеллекта, по сравнению с данными, выявленными сочетанием методов, а именно одним тестом на интеллект, одним личностным тестом и результатами структурированного собеседования. Большинство из тех, кто отвечает за принятие кадровых решений, предпочли бы получить информацию из трех разных источников, а не результаты трех тестов интеллектуальных способностей. Тестирование интеллекта чаще всего надежно, по все же получение трех отдельных результатов по трем различным тестам не даст каких-либо ощутимых дополнительных преимуществ. Наиболее полезными компонентами любой батареи испытаний являются такие методы отбора, которые позволяют получить исключительную в своем роде информацию о кандидатах. Как видно из приведенного выше примера, получение одной и той же информации о кандидатах с помощью различных методов особой пользы не приносит. Все же очевидно, что в действительности ситуация редко оказывается настолько однозначной, как в данном примере, и мало кому придет в голову мысль использовать одновременно три разных теста на интеллект. Почти обязательно информация, полученная с помощью этих методов, отчасти дублируется, и всегда важно, чтобы в рамках процедур отбора персонала сбор избыточной информации был сведен к минимуму. Одним из важнейших аспектов, лежащих в основе принятия кадровых решений, является вопрос о том, насколько большое значение следует придавать информации, полученной с помощью различных методов. В случае использования клинического метода специалист, принимая решение, сопоставляет информацию о кандидатах па основе своего опыта и личного мнения, тогда как в рамках статистического подхода информация комбинируется с помощью определения численного веса и решающих правил. Для каждого из этих подходов есть свои доводы за и против, но в целом, исследования показали превосходство статистического метода. Очевидно, что иногда, несмотря па общее преимущество статистических способов, будет предпочтительнее, если сотрудник, проводящий отбор персонала, будет комбинировать информацию не так жестко и более субъективно т. Например, так приходится поступать в тех случаях, когда сотрудник принимается па должности очень высокого уровня или на редкие профессии. В таких обстоятельствах имеется относительно небольшой объем веских доказательств, на основе которых можно было бы комбинировать информацию. Решение должно основываться па ясном представлении о сущности должностных требовании установленных с помощью систематического анализа профессиональной деятельности. Затем информация о кандидатах сопоставляется и комбинируется, и па ее основе делается общая оценка сильных и слабых по отношению к профессиональной деятельности сторон каждого кандидата. Часто достаточно просто ранжировать кандидатов от наиболее до наименее подходящих, но при этом важно убедиться в том, что любой кандидат, которому может быть предложена должность, обладает компетентностью выше минимально допустимого для данной должности показателя. Даже в тех случаях, когда информация комбинируется с помощью нестатистических методов, важно, чтобы в основе решения лежала информация, связанная с особенностями должности, оцененная как можно более эффективно. Статистические методы наиболее удобно применять при принятии кадровых решений в тех случаях, когда в отборе участвует большое число кандидатов, в отношении которых в течение нескольких лет собираются числовые данные. Наиболее сложная разновидность статистического подхода основана на приемах многоуровневого регрессионного анализа. Общие методы статистического регрессионного анализа могут использоваться в тех ситуациях отбора, где на основе применяемой процедуры отбора или нескольких процедур получают одну опенку в баллах или более. Диаграмма рассеяния, представленная на рис. Линейно-регрессионный анализ дает возможность статистически определить линию наибольшего соответствия, которая также показана на рисунке. Линия наибольшего соответствия, как и любая другая прямая линия на графиках такого типа, может быть математически описана в виде уравнения первой степени simple equation. Это уравнение имеет стандартный вид:. Функция регрессионного анализа заключается в том, чтобы определить значения для А и С. Так, например, предположим, что для показанных на рисунке 3 данных значения А и С выявлены следующие: В таком случае формула для прогнозирования выполнения профессиональной деятельности будет выглядеть так:. Следовательно, при результате теста, составляющем 14 баллов, можно прогнозировать выполнение профессиональной деятельности на уровне, оцениваемом как 33 балла. Во многих ситуациях отбора персонала для каждого кандидата оценок в баллах имеется несколько, и в таких случаях с помощью множественного регрессионного анализа можно установить регрессионный вес для каждой из имеющихся оценок. Это означает, что для любой процедуры отбора возможно вывести точное уравнение, на основе которого можно будет наиболее эффективно прогнозировать будущий уровень профессиональной деятельности любого кандидата. Приведем пример такого уравнения:. На основе приведенных выше примеров достаточно очевидно, почему статистический метод чаще всего лучше клинической оценки; никакие другие методы типа клинической оценки не могут быть эффективнее, чем применение специальной формулы, позволяющей оценить будущую профессиональную деятельность каждого кандидата настолько точно, как это только возможно. Даже в тех случаях, когда имеющейся информации недостаточно для того, чтобы эмпирически вывести уравнение регрессии, будет все же желательно определить для каждого отдельного показателя, полученного в результате применения метода отбора, особые численные значения. Таким образом, возможно добиться того, что все сотрудники, участвующие в процессе отбора персонала, одной и той же информации о кандидатах будут придавать один и тот же вес. Но также важным будет не позволять какой бы то ни было числовой системе показателей, особенно не имеющей под собой эмпирической основы, брать верх над здравым смыслом или заставлять принимающих кадровые решения действовать в рамках неоправданных ограничений. В качестве примера случая, когда разумно будет не принимать во внимание выводы, полученные с помощью простой системы взвешенных оценок, можно привести те ситуации, где плохой показатель по одному из критериев отбора не может компенсироваться хорошим результатом по другому. Это происходит тогда, когда обязательно наличие минимального уровня компетенции в определенной сфере. Так, например, дело может обстоять в случае, когда кандидат на должность секретаря, ведущего дела на двух языках, обязан обладать минимальным уровнем компетентности в обоих языках. Сколь угодно высокий уровень таких умений, как стенография или машинопись, не сможет компенсировать незнание иностранного языка. В этом случае следует применить стратегию множественных показателей минимально допустимого уровня, в соответствии с которой рассмотрение общей оценки кандидата производится только в том случае, если в определенных областях был достигнут минимально допустимый уровень. Существует другая подобная технология; основанная на применении множественных барьеров, и в рамках этой методики кандидаты должны поэтапно подтвердить свое соответствие комплексу требований. Фундаментальный принцип этого метода: При этом необходимо обеспечить высокую валидность применяемых на начальных этапах методов, иначе подходящие кандидаты могут быть ошибочно отсеяны в самом начале. Одним из наиболее подходящих методов для использования на начальных этапах в рамках метода множественных барьеров является применение биографических данных. Большинство людей, возможно, скажут, что вполне уверены в собственной способности правильно использовать имеющуюся информацию и объективно принимать решения. К сожалению, как показали исследования в области когнитивной психологии, люди, когда они делают выводы, или принимают решения, склонны допускать некоторые достаточно систематические ошибки. Одной из наиболее широко распространенных ошибок является так называемая фундаментальная ошибка атрибуции. Сущность этого явления состоит в склонности приписывать причины поведения других людей их индивидуальным характеристикам не ситуативным факторам, которые вполне могли заставить людей действовать тем или иным образом. В одном хорошо известном эксперименте испытуемым предложили сделать выводы о том, какой точки зрения придерживались авторы эссе в отношении некоторых неоднозначных вопросов. Даже когда испытуемым сообщали, что авторы эссе получили задание высказать аргументы по поводу конкретного прецедента, оценивающие все же делали вывод, что взгляды, выраженные в эссе, соответствуют личностным характеристикам авторов. При отборе персонала подобные ошибки атрибуции могут вызвать особые проблемы. Кадровый специалист, проводящий собеседование, может сделать вывод, что кандидат, уволенный из другой организации по сокращению, являлся, скорее всего, одним из самых плохих работников, хотя в действительности увольнение могло быть никак не связано с личными способностями кандидата. Причиной этой ошибки является то, что часто мы осведомлены только о поведении других людей, а сил, которые влияют на них, не видим. Не существует какого-либо простого способа избежать фундаментальной ошибки атрибуции, но все же очевидно, что важно помнить об этой проблеме и стремиться к ее преодолению. Из человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 90 выживут в течение лечения, 68 останутся живы к концу первого года после нее, а 34 будут живы и к концу пятого года. Из человек, прошедших рентгенотерапию, выживут в течение лечения все, 77 останутся живы к концу первого года, а 22 будут живы и к концу пятого года. Из человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 10 умрут во время лечения, 32 — через год, а 66 — через пять лет. Из человек, прошедших рентгенотерапию, в течение лечения не умрет никто, 23 умрут через год, а 78 — через пять лет. В действительности в обоих фреймах представлена абсолютно одинаковая информация! Когда специалист, принимающий кадровые решения, беспокоится о серьезных последствиях, которые может иметь неудачный выбор кандидата, то негативным результатам найма неподходящего человека может придаваться слишком большое значение. Это приводит к тому, что внимание сосредоточивается на негативных качествах кандидатов, и в результате решение принимается на основе отрицательного фрейма. Именно этим вполне может объясняться то, что, как показали проведенные исследования, при проведении собеседования опрашивающие уделяют негативной информации о кандидатах большее значение. Важно, что в принятии решений о приеме сотрудников участвуют не только организации, но и кандидаты. В случаях, когда получившие предпочтение кандидаты отказываются от предложенной им должности, страдает организация. Отбор персонала является первым этапом отношений между человеком и организацией, которые могут продолжаться в течение многих лет, поэтому важно в необходимой мере учитывать чувства и потребности кандидатов. Такие особенности используемых методов отбора, как реалистическое представление работы, могут играть важную роль, помогая кандидатам решить, принять ли им предлагаемую должность. Важно, чтобы в течение всего процесса отбора кандидаты получали верное представление об организации и предлагаемой должности. Как оценить человека за час. Альпина Бизнес Букс, Модели и методы управления персоналом: Вместе с оценкой стоимости вы получите бесплатно БОНУС: Даю согласие на обработку персональных данных и получить бонус. Спасибо, вам отправлено письмо. Если в течение 5 минут не придет письмо, возможно, допущена ошибка в адресе. Стандарты принятия решений по отбору персонала Содержание Введение 1. Множественные показатели минимально допустимого уровня и множественные барьеры 3. Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений Список литературы Введение В принятии решений по отбору персонала задействуются все доступные источники сведений о кандидатах. В общих чертах эта схема включала четыре этапа: Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оценивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различных упражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций: М мотивация добиться успеха; I навыки межличностных отношений; С коммерческая хватка; R надежность; А аналитические способности. Расчет осуществлялся по формуле: Факторы, определяющие поведение на работе При отборе кандидатов информация о них чаще всего поступает из нескольких источников и получена, как правило, с помощью различных методов отбора. Наиболее разумные способы принятия решений будут неодинаковы для крупной организации, где имеется много должностей одного и того же типа и есть возможность провести статистический мониторинг валидности процедуры отбора, и для маленьких предприятий, где бывает открыта лишь единственная вакансия. Это уравнение имеет стандартный вид: В таком случае формула для прогнозирования выполнения профессиональной деятельности будет выглядеть так: Прогнозирование профессиональной деятельности с помощью линейно-регрессивного анализа Следовательно, при результате теста, составляющем 14 баллов, можно прогнозировать выполнение профессиональной деятельности на уровне, оцениваемом как 33 балла. Приведем пример такого уравнения: Множественные показатели минимально допустимого уровня и множественные барьеры В качестве примера случая, когда разумно будет не принимать во внимание выводы, полученные с помощью простой системы взвешенных оценок, можно привести те ситуации, где плохой показатель по одному из критериев отбора не может компенсироваться хорошим результатом по другому. Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений Большинство людей, возможно, скажут, что вполне уверены в собственной способности правильно использовать имеющуюся информацию и объективно принимать решения. Именно этим вполне может объясняться то, что, как показали проведенные исследования, при проведении собеседования опрашивающие уделяют негативной информации о кандидатах большее значение Важно, что в принятии решений о приеме сотрудников участвуют не только организации, но и кандидаты. Психология в отборе персонала. Анализ процесса профессионального отбора персонала для организации Основные принципы отбора кандидатов. Применение технологии ассессмент-центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга "Атлант-М". Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения. Процесс профессионального набора и отбора персонала для компании Система управления кадрами в компании и привлечения профессиональных психологов для их тестирования. Составление обоснованных качественных требований к должностям. Определение источников поиска работников и основные ступени построения системы их отбора. Система отбора и приема персонала организации Организационные аспекты системы отбора персонала на примере ЗАО "Эллипс". Анализ состояния системы комплектования его штатов и ее недостатки. Разработка методики эффективного проведения оценки и подбора кандидатов. Собеседование как ключевой метод отбора персонала Задачи первичного отбора при приеме на работу, понятие и цели индивидуального собеседования. Наиболее распространенные виды и типы кадровых собеседований, основные стадии отбора кандидатов и методы оценки их интеллекта, профессионализма, эрудиции. Управление планированием кадров Необходимость наличия резерва кандидатов на все должности и специальности. Методы набора за счет внутренних резервов. Проблемы при наборе служащих. Методы сбора информации о кандидате. Что самое главное в оценке персонала? Ключ к успешному управлению. Как мы оцениваем персонал. Кадровая психодиагностика Кадровая психодиагностика: Концепция личности как основа структуры теста. Набор, отбор и наем персонала как неотъемлемая часть системы управления Анализ источников привлечения персонала. Основные этапы построения системы отбора кадров. Телефонное интервью, проведение собеседования с лучшими кандидатами. Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных. Методы отбора персонала на предприятиях. Совершенствование процесса "Найм на работу нового сотрудника" Разработка процесса по найму сотрудника на необходимую должность двумя методами: Порядок поиска кандидата, отбора и утверждения в должности. Организация подбора персонала Понятие и содержание маркетинга персонала. Требования к кандидатам и источники их формирования. Источники набора персонала и их виды, методы отбора собеседование, наблюдение, тестирование. Подбор и расстановка персонала. Система подбора персонала Комплексный прогноз потребности в новом персонале. План подбора кадров с учетом высвобождаемых работников, появления новых должностей, текучести. Мониторинг персонала, формулирование требований к работникам. Подбор персонала в службу маркетинга Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга. Функциональные обязанности специалистов маркетинга. Подбор персонала для службы маркетинга. Частные агентства по подбору персонала, отбор кандидатов. Конкурс как технология привлечения персонала Организация и проведение конкурса. Психологические основы управления персоналом Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Отбор персонала Отбор кандидатов на вакантные должности. Перечень качеств, которым должен удовлетворять претендент. Источники информации о кандидате на должность. Анализ анкетных данных и медицинский осмотр. Критерии эффективности методов набора персонала Сущность, методы и основные критерии отбора персонала в условиях современной рыночной экономики. Характеристика методов отбора персонала и принятие решения о найме. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Оценка затрат на поиск и отбор кадров. Критерии отбора кадров Критерии, характеризующие кандидата на вакантное место, классификация и правила формулировки. Основные требования, предъявляемые к кандидату: Особенности современных американских схем по подбору персонала. Подбор персонала Теоретические аспекты подбора персонала. Этапы профессионального отбора персонала. Роль собеседования при приеме на работу. Особенности и этапы массового подбора персонала на примере сети продуктовых супермаркетов "Бахетле". Роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов 5 1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов 5. Категории Авиация и космонавтика Административное право Арбитражный процесс 29 Архитектура Астрология 4 Астрономия Банковское дело Безопасность жизнедеятельности Биографии Биология Биология и химия Биржевое дело 79 Ботаника и сельское хоз-во Бухгалтерский учет и аудит Валютные отношения 70 Ветеринария 56 Военная кафедра География Геодезия 60 Геология Геополитика 49 Государство и право Гражданское право и процесс Делопроизводство 32 Деньги и кредит Естествознание Журналистика Зоология 40 Издательское дело и полиграфия Инвестиции Иностранный язык Информатика 74 Информатика, программирование Исторические личности История История техники Кибернетика 83 Коммуникации и связь Компьютерные науки 75 Косметология 20 Краеведение и этнография Краткое содержание произведений Криминалистика Криминология 53 Криптология 5 Кулинария Культура и искусство Культурология Литература:
Добавить в избранное О проекте. Разработка и принятие кадровых решений Вид работы:. Все дипломные по менеджменту. Разработка управленческих решений Руководитель Доцент Т. Важная особенность человека как объекта изучения и управления заключается в его способности к постоянным изменениям. Личность представляет собой открытую систему, непрерывно меняющуюся в процессе взаимодействия с социальной средой. В силу изменения возраста, образования, жизненной ситуации может происходить перестройка структуры мотивов, установок и т. Поэтому подготовку и принятие кадровых решений руководители должны осуществлять научно-обоснованным путем [27]. Все вышеуказанное формирует актуальность выбранной темы курсовой работы, сформулированной, как: Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо выполнить следующие задачи: Обобщить и проанализировать теорию по управленческим решениям. Предметом исследования курсовой работы является разработка и принятие кадровых решений. Курсовая работа состоит из трех частей. В первой части курсовой работы представлены теоретические основы процесса принятия кадровых решений, а также основные определения и научные подходы, применяемые к процессу разработки и принятия кадровых решений. Также в этой части курсовой работы представлена программа исследования и охарактеризованы методы исследования, применяемые в практической части работы. Общий объем работы с учетом приложений - 70 страниц. Курсовая работа иллюстрирована 5 рисунками; 20 таблицами; включает 6 приложений. Библиографический список включает в себя 30 источников. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик - от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных [18]. Изложим понятия от разных авторов предмета исследования табл. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т. Конец XIX века и начало ХХ века стали отправной точкой формирования и бурного развития новой науки - науки управления, неотъемлемой составляющей которой является менеджмент - управление бизнесом [15]. Рассмотрим этапы управленческой мысли: Это могут быть физические лица отдельные граждане или представители юридических лиц должностные лица: Исполнители решений - объекты решения. Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека [2]. Особенности современных условий формирования решений табл. Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Принятие управленческих решений как основная функция менеджера Дата загрузки. Разработка и принятие управленческих решений. Исследовать процесс разработки и принятия кадровых решений в ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"". Скачать Скачать документ Читать online Читать online. Стимулирование и кадровое обеспечение при разработке решения и его реализация 1. Теоретические аспекты разработки управленческих решений и кадровой политики предприятия. Принятие решений , так же как и обмен информацией, - составная часть любой Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Куркан" Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка Объектом настоящей работы является принятие решения , предметом — разработка моделей принятия решений по оптимизации кадрового состава банка. Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Беста". Принятие управленческих решений При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы. Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные по менеджменту. Не нашел материала для курсовой или диплома? Наш проект для тех, кому интересно, для тех, кто учится, и для тех, кто действительно нуждается!
Знаменательные события в истории россии
Отдел клиентской базы
Виноград московский безукрывной описание сорта фото
Каталог запчастей kia spectra
Приказ о изменении штатного расписания доу