= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Файл: >>>>>> Скачать ТУТ!
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Билеты к экзамену - Разработка управленческих решений - файл n1.doc
Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:
1. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение. Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими. Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т. Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия. Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т. Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу. Дифференциальные уравнения второго порядка модель рынка с прогнозируемыми ценами - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар. В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешат какие-то проблемы, стремиться достигать каких-то деле решать какие-то задачи или выполнять конкретные роботы. В некоторых случаях человек может сделать что то сам, лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей не достает. Тогда приходите вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим — людьми, техникой, ресурсами — нужно согласованно руководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т. Другими словами, всем этим нужно управлять. В каждом из представленных случаев говорится о разных уровнях, функциях и объектах управления. Они настолько разнятся, что изучением указанных особенностей управления занимаются разные науки. Прежде всего, это конечно, кибернетика. Она занимается общей теорией управления системами. Но и менеджмент делится по уровням иерархии управления. Главный объект процесса, представленного на рис. Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. В понятие проблемы обычно включают также желание ЛПР и имеющиеся у него возможности устранить этот психологический дискомфорт. Другими словами, в теории управления и разработки решений полагают, что если у ЛПР нет желания или отсутствуют возможности устранить что-то, что вызывает его неудовлетворенность то, для него и проблем нет. Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. У ЛПР рождается понимание цепи, желаемо го результата преобразующей деятельности. Таким образом, проблема — это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели — первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно, в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели. Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также — обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Операция — понятие в кибернетике и теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР, в интересах достижения намеченной цели. Именно в таком смысле это слово будет использоваться в дальнейшем. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. В этом отношении работа руководителя подразделения администратора значительно проще, чем работа ЛПР. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. Однако, чтобы распорядиться значительной их частью или всем ресурсом, руководитель под разделения должен согласовать свои решения и будущие действия с ЛПР, руководителем организации. При этом для доказательства верности собственных решений, для повышения убедительности своих доводов и предложений руководитель подразделения использует измеримые результаты и критерии для оценки эффективности oперации. После завершения операции и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает ЛПР результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи. Примерно по такой же схеме, которая изображена на рис. Однако здесь есть отличия. Прежде всего, это разница в масштабе решения. Исполнитель уясняет суть задания и выбирает для его исполнения один из известных и хорошо им отработанных приемов выполнения работы. Из методических соображений и для полноты изложения на рис. Поэтому в рамках данного курса, который посвящен проблемам управления и разработки решений, вопросы теории автоматического управления обсуждаться не будут. С этой целью обратимся к системному подходу как прикладной форме закона о всеобщей связи и взаимном обусловленности явлений материального мира. Элементный уровень оперирует самой подробной и точной информацией. Последовательное привлечение все более подробной и точной информации позволяет экономить усилия при решении задачи, сделать сам поиск весьма оперативным. Эти цели и задачи для подразделений расчленяют процесс разрешения проблемы организации по этапам и целевым результатам, по объектам приложения усилий, по месту и по времени. Эти ошибки могут привести к закрытию организации или срыву в выполнении задачи. Степень обобщений факторов, учитываемых руководителем на операциональном уровне разработки решений, ниже, чем на концептуальном. Информация, используемая для принятия решения на операциональном уровне управления, более подробная. Теперь она описывает не только общие закономерности, но и технологические особенности плана проведения операции и характеристики качества исполнительных звеньев на элементном уровне, и отдельные особенности системы предпочтений руководителей разного ранга. Методологический аппарат обоснования решений на операциональном уровне — это способы и конкретные технологии. Здесь оценивают качество исполнителей и ресурсов. Для того, чтобы исполнитель как можно более эффективно реализовал эти качества, мало создать для него эти объективно необходимые условия для работы. Исполнитель должен с захотеть совершить поступок, которого от него ждут — выполнить порученную ему работу творчески, быстро качественно. И в этом принципиальное отличие в руководстве людьми по сравнению с руководством техникой, машинами. Если машина исправна и работоспособна, то для того чтобы она выполнила какую-то работу исполнила какую-то функцию, достаточно воздействовать на органы управления или запустить управляющую программу. Машина отработает именно эту программу, но никакую другую. Для человека, даже если он обучен, подготовлен и ожидает указания, далеко не все так просто. Чтобы человек что-то сделал, он должен совершить поступок в том смысле, что сам, вполне осмысленно, придет к убеждению, признается, что если он выполнит что-то, то ем; будет только лучше. Другими словами, человек всегда сам принимает решение о том, сделать или не сделать что-то, а также — сделать это так или иначе. Решение исполнителя всегда основывается на его личных мотивах и представлениях Эти представления конкретного человека касаются его личных суждений о хорошем и плохом, о достойном и не достойном, о приличном и неприличном, о выгодном ил невыгодном, об опасном и неопасном и т. И руководитель может добиться от исполнителя, чтобы тот что-то сделал лишь тремя методами мотивации: Результаты поступка человека, проявляющиеся в виде реакции на отданное ему распоряжение, неопределенные Все зависит от того, что это за распоряжение как его исполнение и неисполнение соотносятся с системой предпочтении исполнителя , в каких условиях она отдана, как мотивирован исполнитель лицом, принимающим решения, и т. Многочисленные наблюдения показывают[6], что значительную роль играет то, какой метод мотивации или какую совокупность методов мотивации выберет ЛПР. Перечисленные концептуальные различия в механизмах получения результата от машины и от человека схематично отражены на рис. Оказывается, что если человека убедить, то результат его поступка будет даже лучше того, какого от него ждали. То, какой метод мотивации будет выбран, существенно повлияет на результаты исполнения задания. Поэтому кратко проанализируем действие механизма того, как ЛПР может побуждать других сделать что-то самым лучшим для него образом. Влияние тех или иных конкретных обстоятельств в жизни человека на его поведение неравнозначно. На первом месте перед субъектом всегда стоят обстоятельства, которые определяют физиологически потребности человека. Другими словами, для любого субъекта, что бы он ни говорил, на первом месте всегда стоит необходимость удовлетворить потребности в пище, одежде, жилище, оградить себя и своих близких от болезней и опасностей. Далее любой субъект обычно немедленно стремится после удовлетворения физиологических потребностей добиться сочувствия, привязанности, понимания со стороны других, уважения, которое придаст ему чувство гордости, некий внутренний стержень. Зная это, опытные руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо г. Психологи утверждают, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физически или психологически недостаток чего-либо. Они ощущают побуждение к действию, но одновременно и препятствие, мешающее его исполнению; в результате они испытывают дискомфорт, Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Для побуждения людей к эффективной деятельности часто применяют вознаграждения. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно различна оценка вознаграждения и его относительно ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа чувство достижения результата, значимости работы самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы и т. Внешнее вознаграждение даете организацией зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, дополнительны выплаты и т. Потребность в самовыражении потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими Целительная привычка Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Тренинг уверенности в себе Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Как слышать голос Бога Классификация ожирения по ИМТ ВОЗ Глава 3. Завет мужчины с женщиной Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т. Процесс разработки управленческих решений 1 2 3 4. Оценка эффективности и принятие решения на операцию в рамках намеченной цели, постановка задач исполнителям.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Для решения поставленных задач я буду использовать теоретические знания полученные мной после прослушивания курса Разработки Управленческих Решений. Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия. Начать теоретическую часть я бы хотел с определений ключевых понятий, которые будут использованы мной в моей работе. Во первых, что такое управленческое решение? Это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Это определение из Большого экономического словаря Борисова я считаю полностью передающим понятие управленческого решения. Во вторых, кто такой ЛПР -- лицо принимающие решение. То есть, человек который берет на себя ответственность за принятие решения, после всех стадий, которые будут описаны ниже. ТПР -- технология принятия решений -- это некая система действий направленная на получения эффективного решения. Далее я хотел бы расписать все стадии подготовки, разработки и принятия управленческого решения. Стадия подготовки включает в себя получение информации, ее анализ, выявление проблемы, диагностику, прогнозирование, постановку проблемы и формирование целей. Первая стадия -- получение информации, очень важна, так как без полной и достоверной информации принятие решения может не только не помочь, но и быть неэффективным и навредить работе организации. Процесс принятия решения ЛПР основывается на качественной и количественной информации, которая может быть получена с помощью экспертных технологий, опросов, анкетирования, внутренних данных организации, документов, отчетов и прочее. Также немаловажно подготовить аналитический материал, который будет отражать в себе основные особенности и тенденции в развитии ситуации. Конечно, такая информация должна готовиться экспертами в этой области, обладающими опытом и навыками в сфере, в которой принимается управленческое решение. На данной стадии может возникнуть очень важная проблема -- неполная, недостоверная или не полностью верная информация. Что может очень пагубно повлиять на все дальнейшие действие в ходе подготовки, разработки и принятии решения. Решить эту проблему можно только тщательной проверкой полученной информации и контролем за качеством документооборотом организации. Теперь, когда мы получили нужную нам информацию нам нужно ее проанализировать. Основная задача анализа -- это выявление переменных, которые влияют на нашу ситуацию. Их огромное количество и все они имеют разную степень влияния в разных ситуациях при разных целях. При анализе самой распространенной проблемой является неверная интерпретация данных. После анализа ситуации нужно выявить ее проблемную часть, с которой мы будем дальше работать, ее характер. В этом пункте проблемой является неверный выбор проблемы, или выбор симптома проблемы, что влечет за собой потерю времени и ресурсов на решение симптома, который зачастую не решит глобальной проблемной ситуации возникшей в организации. Во время анализа необходимо выделить наиболее значимые проблемы, на которые нужно обратить внимание при управлении процессом и степень их влияния на ситуацию. Выявив наиболее чувствительные факторы, которые ведут за собой проблемные ситуации, фиксируются их источники, причины. Это позволит нам решить данные проблемы и не допустить неэффективного решения. Данная стадия принятия решения также очень важна, так как позволяет в самом начала искоренить неэффективное решение. Здесь как и в предыдущем пункте очень важно выбрать именно главную проблему и в процессе диагностики не перепутать причину и следствие проблемы. На стадии прогнозирования развития ситуации нужно выявить ожидаемую цепь развития событий возможных после принятия альтернативных управленческих решений. При прогнозирование неверное мнение эксперта-прогнозиста может также пагубно повлиять на ход дальнейшей разработки. Решить эту проблему можно привлечением эксперта в этой сфере или нескольких экспертов, чтобы они независимо друг от друга делали свою работу. А дальше сравнивать результаты их труда и анализировать. Стадия постановки проблемы включает в себе четкое определение ключевого фактора, необходимого для решения проблемы. Для этого проблему нужно сначала классифицировать:. После такой классификации у ЛПР появляется более наглядное представление о проблеме и возможных путях его решения или наоборот, что можно сделать, если проблема нерешаема. Распознавание проблемы и ее правильная постановка это залог дальнейшей работы, так если фундамент проблемы построен не верно, то и решение может быть непредсказуемым. Также важно при принятии решения устранять первопричины проблемы, а не ее симптомы, которые могут вернуться в дальнейшем или повлечь за собой другие проблемы. Формирование цели это последний пункт на стадии подготовки управленческого решения. Он включает в себя постановку конкретной цели, ряда подцелей, которые приведут к достижению успеха в решении. Такое разделение или разветвление подцелей позволит разным отделам или группам людей работать параллельно. Также нужно разработать систему критериев, по которым будет оцениваться результат и процесс работы. Если существует несколько проблем, то нужно выбрать наиболее приоритетную и сосредоточить основное внимание на ней, дабы не гоняться за двумя зайцами сразу. Очень важно, чтобы ЛПР понимал возможности реального достижения цели. На этой стадии ЛПР может работать сам или прибегать к помощи группы экспертов, коллективу. Главной проблемой при формировании целей и системы критериев оценки является собственно неверная их разработка. Это возможно из-за проблем в предыдущих пунктах или в недобросовестной работе аналитиков. После формирования конкретной цели дается задание создания комплекса мероприятий для достижения этой цели. На этой стадии нам нужно иметь ответы на ряд вопросов:. Ошибочные ответы на эти вопросы могут также отрицательно сказаться на действиях, на которых будут основываться эксперты и ЛПР или группа ЛПР. Формирование альтернативных вариантов решения способствует выявлению наиболее эффективного из всех. Они могут формироваться различными способами. Путем мозгового штурма, разделения на подгруппы, методом Цвикки и прочее. Также возможно использование автоматизированных систем для точных расчетов. При формирование альтернатив можно использовать опыт прошедшей работы, опыт других организаций, привлечение внешних высококвалифицированных специалистов и прочее, а также синтез всех этих технологий. Все альтернативные решения должны основываться на данных полученных в предыдущем блоке -- на анализе, диагностике, прогнозировании и т. Ошибки на данном этапе одни из самых малозначительных, так как все неадекватные и бесперспективные альтернативы в позже будут отвергаться группой экспертов. Только будет затрачено больше ресурсов и времени. Решение одно -- ответственное выдвижение альтернатив. При формирование альтернативных решений у нас может появиться большое их количество. И на этой стадии мы должны выбрать наиболее перспективные и эффективные с точки зрения ресурсов которые мы имеем -- человеческие ресурсы, экономические. А также наиболее приемлемые по сравнению с другими, с которыми будет продолжена более глубокая работа. Для этого мы можем привлечь как посторонних экспертов, так и создать комиссию и своих сотрудников. Технология выбора может быть также различной -- попарное сравнение идей, мозговой штурм, метод противостояния и другие. Существуют две главные проблемы на данной стадии -- принятие на разработку в корне не верной альтернативы, а так как на этой и следующей стадии мы будем тратить очень много времени на углубленную разработку этих идей, то это нанесет нам пусть и поправимый, но вред. Хотя скорее всего в дальнейшем эта альтернатива будет отвергнута, и вторая более важная проблема -- это наоборот отсеивание удачной и надежной теории из-за ошибочного мнения экспертов. И вернутся к ней поможет только повторное обсуждение отвергнутых версий, если в дальнейшем ЛПР не примет ни одну их приоритетных. После того как мы отобрали наиболее жизнеспособные варианты управленческих воздействий нам нужно проработать их более глубоко, смоделировать последствия этих решений. Основная задача на данной стадии дать ЛПР понимание наиболее вероятных решений и пути их развития. Чтобы эти сценарии были наиболее показательны нужно обязательно использовать не только количественные, но и качественные факторы. При разработке сценариев используется технологии ситуационного анализа и экспертного оценивая, которые учитывают и количественные и качественные факторы. Анализ нескольких альтернативных решений позволяет выявить наиболее правильную стратегию дальнейшего развития. На этой стадии, некоторые сценарии могут синтезироваться, сильные элементы из одного пути развития могут перейти в другой. Естественной после анализа и экспертной оценки и жизнеспособности такого слияния. Здесь опять же есть проблема в возможной ошибке работы экспертов при разработке сценария -- выбор не той технологии анализа или стратегии. И здесь мы подходим к финальной стадии в блоке разработки управленческого решения. Мы имеем достаточное количество информации об альтернативных сценариях решения. Для дальнейшего анализа нам потребуется система оценки, состоящая из ряда критериев которые помогут выявить из основных вариантов приоритетные. Нужно оценить степени реализуемости этих вариантов, сравнить как отдельные пункты, так и сценарии в целом. А также проранжировать их с использованием созданной нами оценочной системы. Наиболее точная оценка может быть получена, если ее даст группа экспертов после анализа, обсуждения и мозгового штурма. Что мы должны получить на финальной стадии разработки? Нужно предоставить ЛПР наиболее эффективные и предпочтительные альтернативы, с групповой оценкой экспертов. Но большой преградой на этом пути может стать неправильная система критериев оценки. Что если она не будет учитывать часть факторов, например внешней среды или неверно будет расценен шанс реализуемости варианта или нескольких? Естественно это может нанести определенный урон. В третьей группе этапов разработки и внедрения управленческого решения входят: При принятии важного управленческого решения наиболее эффективно использовать коллективную экспертизу, обеспечивающую всесторонний анализ и обоснованность, а следовательно наибольшую эффективность принимаемого решения. Кроме того, во время коллективного осматривания проблемы есть возможность сопоставить точки зрения отдельных специалистов и в споре выявить наиболее приемлемые. К методам коллективной экспертизы можно отнести метод Делфи, мозговой штурм, метод Глушакова, метод комиссий и другие. Очень важно правильно организовать групповую экспертизу в зависимости от конкретных условий и задач обратная связь, многотуровость, анонимность и так далее. В экспертную комиссию нужно привлечь действительно компетентных специалистов с опытом работы в каждой сфере затрагиваемой в обсуждении и опытом работы экспертом. Существует множество способов коммуникаций между экспертами, полезность которых меняется в каждом конкретном вопросе. На данной стадии появляется мнение ЛПР о том или ином варианте развития событий. Если он неудовлетворен ни одним из вариантов, то организуется оценка эффективности и получение дополнительной информации и ее анализ. Проблема коллективной экспертной оценки в том, что всегда есть шанс пропустить ошибку. Более важной преградой является ошибочный выбор способа коллективной экспертизы. А также ЛПР может быть неудовлетворен перспективной идей из-за своей неопытности или незнания. Вся информация, полученная из пунктов выше -- сценарии, сравнение альтернативных вариантов, экспертизы попадают к ЛПР. Они служат основным фундаментов для принятия управленческого решения. Это решение зачастую не только наука, но и искусство. И вся ответственность за выбранное решение лежит на самом искусствоведе -- лице принимающем решение, за ним окончательное слово в решение о выборе альтернативы. Бывают ситуации, когда ЛПР не принимает ни одно из предложенных решений, и тогда либо разрабатываются новые альтернативы, либо ЛПР принимает решение на свой страх и риск. Например, в ситуации, когда нет времени на новый сбор информации и анализ. Но это не означает, что он не принял к сведению информацию от экспертов. Наоборот, он получил еще одно мнение и, учитывая свой опыт, исключил одно или несколько решений, который не нужно прорабатывать самому. А также учел отдельные пункты из всех альтернатив и, возможно, примет их в своем окончательном решении. Но при принятии сложных, многосторонних решений знаний одного ЛПР порой недостаточно, и мнения экспертов в разных областях обсуждаемого вопроса очень важны, роль их оценочных суждений значительно возрастает. Таким образом, успешный выбор альтернативы зависит от оптимального сочетания опыта и знаний профессиональных экспертов и искусства ЛПР оценить ситуацию, изучить всю информацию и принять верное, а иногда и единственное верное решение, которое даст положительный результат. Если решение принимает не один человек, а группа, то готовиться и согласовывается проект принятия решения, который в дальнейшем рассматривается группой лиц, обсуждается и утверждается. При обсуждении группа ЛПР может затребовать дополнительную информацию от экспертов. Принять групповое решение труднее, так как мнения и опыт разных людей могут расходиться, и процесс принятия решения займет больше времени. Но в этом есть и свои плюсы:. Разница между экспертной оценкой группы профессионалов после обсуждения и обсуждением группой ЛПР в том, что эксперты только советуют, а группа ЛПР принимает окончательное решение. На данной стадии существует самая большая проблема во всей структуре подготовки, разработки и принятии решения. Когда уже проделана огромная работа по выявлению наиболее интересных альтернатив, нужно выбрать из них самый выгодный, самый перспективный сценарий, который будет решать проблему, удовлетворять всем критериям оценки, использовать оптимальное количество ресурсов и технологий. От решения одного человека зависит дальнейшее развитие организации. По моему мнению более эффективно использовать коллегиальную систему ЛПР. Пусть она занимает и большее количество времени и не всегда это уместно и выгодно, но зато более эффективно в плане более углубленного обсуждения и большего количества опыта. Итак, мы выбрали из альтернатив наиболее перспективное решение и оно стало окончательным. Но для его внедрения в реальную жизнь еще нужно построить стратегию его успешной реализации. Для этого нужно выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, дедлайнов, ограниченных ресурсов и непосредственных исполнителей зависит очень многое. План это не окончательное решение и он может изменяться в зависимости от экономической, политической или социальной ситуации в стране или мире, от внутренней ситуации в организации, ее стратегии и приоритетах. Если же в плане не будет предусмотрена возможность его изменения и модификации, и не будет механизма обратной связи, то есть большая вероятность того, что первоначальная цель не будет достигнута или достигнута только частично. Ход выполнения план должен все время контролироваться руководством или куратором проекта, для своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, а следовательно корректировки изначального плана. На данном этапе существует огромное количество проблем. Во первых, могут возникнуть проблемы еще при построении плана. Неправильное распределение времени и ресурсов, неточность формулировок, недостаточная информация о технологиях и стандартах, неправильное распределение по времени. Во вторых, не всегда можно учесть всех внешних факторов влияющих на внедрение плана в жизнь. В третьих, неправильное распределение ролей и должностей. И еще огромное количество именно организационных вопрос в плане сценария. Достижение задач и цели организации зависит непосредственно от контроля за ходом его выполнения. Современные технологии, такие как компьютер и Интернет дают нам возможность контролировать это процесс так же эффективно как непосредственно на месте, так и удаленно. Плюс можно контролировать сразу не одно действие, а несколько. Непрерывные мониторинг за ходом выполнения позволяет мобильно реагировать на изменения или отклонения в выполнении задач. А также заметить проблемные ситуации еще в зародыше, чтобы исправить проблему, когда она еще не нанесла сильного ущерба организации. А эти проблемные ситуации должны быть незамедлительно проанализированы, для предотвращения подобных проблем на других этапах, а возможно и выхода на уровень выше чем изначальный. Но на ровне больших преимуществ которые нам дает Интернет и коммуникационные технологии есть и ряд проблем. Не всегда можно проконтролировать ситуацию со стороны. Часть проблем можно увидеть только на месте, непосредственно в месте внедрения плана, например в разговоре с сотрудниками или при проверка качества продукции. Также на расстоянии не всегда можно владеть полной информацией об окружающей среде, когда можно просто прочитав новости в местной газете, сделать срочные корректировки в плане. А контроль сразу за несколькими действиями может привести к тому, что ни одному из них не будет уделено достаточного внимания. Еще одной проблемой может стать недостаточная квалификация сотрудников на местах, и это тоже трудно выявить в самом начале, хотя мелкие погрешности в начале, например, производства могут принести огромные потери в виде брака, а следовательно возврата товара. Решение -- усиленный контроль качества и работы, дополнительный мониторинг проблемных мест. Следующая проблема -- это проблема коммуникации, когда приказы и указания передаются на следующий уровень с погрешностью или недостаточная квалификация сотрудников не позволяет им правильно понять первоначальную цель, ради которой все делается. План управленческих решений, приведенный в действие, должен быть проанализирован с целью оценки его эффективности, его плюсов и минусов. Такой анализ должен определить:. Управляющий, который хочет достигнуть успеха в своей организации должен учитывать опыт полученный при принятии решения, делать выводы. Вот только никто из нас не застрахован от принятия неверного или неточного решения. И любые ошибки стоит учитывать и принимать во внимание, дабы не совершить их в будущем. Если проанализировать все ошибки, то в них можно найти одну общую тенденцию. Практически всегда ошибки и недочеты связаны с ошибочным мнение группы экспертов или ЛПР или группы ЛПР. И самое надежное решение этого вопроса это практический опыт и постоянное совершенствование самого себя. В практической части своей работы я бы хотел основываясь на теоретической части выяснить с какими же проблема действительно сталкивается небольшая организация в реальной жизни. И не только с какими проблемами, но и как руководство организации решает эти вопросы, какими способами. Начать хотелось бы с истории организации. Тогда вся деятельность ложилась на плечи одного человека ва. Он выполнял роль директора, продавца, экономиста, грузчика. Торговля начиналась на рынке: Товар продавался на территории города Миллерово и ближайших населенных пунктах и районах Ростовской области. Фирма начала расти и через пол года имела двух реализаторов, в конце года имелся свой ларек и открытая торговая точка. Был приобретен грузовой автомобиль, который позволил увеличить зону покрытия и объем продаж. С этого момента начался период стационарной торговли. К году у фирмы имелось 18 реализаторов , но по мере увеличения количества новых магазинов количество реализаторов стало заметно снижаться и в итоге было принято решение перейти только на стационарную торговлю. У организации линейно-дивизионная структура. Во главе стоит директор, ему напрямую подчиняются трое заместителей и трое менеджеров-заместителей, каждый из которых отвечает за отдельную торговую отрасль. Теперь хотелось бы на примере живой организации увидеть какие же действительно проблемы возникают в ходе разработки, подготовки и принятии управленческого решения. Для начала нам нужно собрать информацию о ситуации в организации в целом, чтобы иметь базу на которой будем основываться. И здесь существует проблема недостатка информации. Примером может быть ошибка допущенная сотрудником финансового отдела при составлении отчета. Или ошибка в опросах сотрудников или потребителей. Еще одним примером может стать неверная интерпретация входящей информации. Далее мы должны проанализировать полученную информацию. Исходя из этого мы понимаем, что информации не так уж много и нет смысла создавать какой-то отдел или нанимать человека для анализа информации. В организации этим занимаются три заместителя директора и их помощники, естественно используя помощь своих подчиненных. Проблема данной стадии в неправильно полученной, интерпретированной или проанализированной информации. Третья стадия это выявление проблемной ситуации. На этой стадии трое заместителей после анализа информации пытаются понять, что же было проблемой, например, спада уровня продаж летом года. Или это новый конкурент на рынке или сниженной качество продукции, которая продается или невежливое отношение сотрудников к потребителям. И здесь очень важно выявить именно ключевую проблему, а не симптом. Потому что проблему невежливого отношения к потребителям нельзя решить увольнением одного или нескольких сотрудников. Возможно, стоит провести внутреннюю работу по разъяснению целей, задач и этики организации. Провести беседы с сотрудниками, на которых есть жалобы. Возможно, они даже не замечают своего хамского поведения или таким образом выражают свой протест против низкой заработной платы. Следующие две стадии я бы хотел объединить, так как у них существуют общие проблемы. Все они связана с анализом, обработкой и обобщением полученной ранее информации. И они основываясь на своих знаниях и опыте выполняют эту часть работы. Из за небольшого количества экспертов и их не идеальности могут происходить ошибки именно в умственной деятельности. На стадии постановки проблемы существует возможный вопрос, который схож с выявлением проблемной ситуации. Очень важно выбрать именно ключевую, а не второстепенную проблему. А также проблема в создании критериев системы оценок. И он может не знать всех сторон проблемного вопроса, а следовательно не вынести в систему некоторые критерии. Основная задача на ступени разработки - это создание альтернативных сценариев развития событий. А проблема заключается в том, что даже придумав большое количество альтернатив это нет гарантия того, что одна из них будет действительно стоящей. Какая специализация будет у магазина? Кто будет основным потребителем? И ответы на каждый из этих вопросов и есть альтернативные сценарии развития событий. Не всегда информация, полученная в начале, помогает получить выгодный сценарий. Мне известен случай, когда магазин был открыт в одном из зданий, где раньше базировались немецко-фашистские захватчики, и помня об этом старшее поколение либо не ходило туда, либо ходило только в крайней степени нужды. И хотя покупка здания была очень выгодной, в конечном итоге организации был нанесен ущерб. Дальше, когда у нас есть множество альтернатив нам нужно отобрать из них наиболее перспективные и удачные. И здесь очень важно не отсеять успешную альтернативу. И вот мы дошли до третьей стадии и, несмотря на все предыдущие проблемы, у нас есть несколько приоритетных сценариев. Каждый высказывает свою точку зрения на тот или иной сценарий, его критикуют, он приводит в свою защиту аргументы. В этом споре выбирается практически окончательное решение. После обсуждения директор имеет время на обдумывание решения которое вынесли его замы и в ближайшее время выносит окончательный вердикт на контрольное обсуждение, на тот случай если у кого-то появится критика или новые идеи. Окончательное решение принято и нужно построить план по его внедрению в деятельность организации. В основном этим занимается директор, периодически консультируясь со своими сотрудниками, выслушивая их доводы. Настало время воплощать наш план в действие. Это и проблема коммуникаций на разных уровнях организации, когда передача указаний от директора по цепочке к рядовому исполнителю может превратиться в испорченный телефон. Недостаточная квалификация отдельных сотрудников, которую нельзя заметить на ранней стадии работы. Примером этого может стать незнание ассортимента продавцом или товароведом. Недостаточная мотивация и незнание первоначальной цели, могут также отрицательно повлиять на работу. Порой простой рядовой сотрудник может подсказать директору более легкий, оптимальный по ресурсам и времени путь достижение определенного подпункта плана, только потому что он работает на месте и видит все своими глазами, но ели он не знает для чего он это делает, то вряд ли изъявит свое желание в помощи. Так же преградой на пути решения может стать несовершенство технологий или знаний у отдельных звеньев цепи. Сегодня перед каждым человеком, работающем в сфере управления, ежедневно стоит задач принятия решений. И от этих решений всегда зависит, как будет развиваться предприятие, к чему оно будет стремиться, каких высот сможет достигнуть и каких проблем избежать. При принятии решения всегда нужно придерживаться определенного плана действий, чтобы избежать ошибок, заметить их еще на ранней стадии, до внедрения в реальную жизни организации. Тема проекта - проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений. Я считаю эту проблему очень важной и актуальной как на сегодняшний день, так и в любое другое время. В своей работе я бы хотел описать теоретическую и практическую часть принятие решений, чтобы показать, как тесно связаны теория и практика в этом вопросе. Но при этом найти отличия между тем, что написано в учебниках и теориях и реальной жизнью. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений. Основные понятия процесса принятия управленческого решения. Оперативные, тактические и стратегические управленческие решения. Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Понятие и характерные свойства управленческих решений, анализ основных факторов, рассматриваемых при их принятии. Этапы процесса принятия управленческого решения, методика диагностики возникающих при этом проблем и выявление альтернативных решений. Понятие "риск" в управлении современной организацией. Управление рисками при разработке управленческих решений. Основные приемы и методы риск-менеджмента при принятии управленческих решений. Концептуальные подходы к разработке и принятию управленческих решений. Принятие управленческих решений в сфере планирования. Система нормативного учета затрат. Анализ внешней среды предприятия. Сущность и виды решений в процессе управления производством. Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений. Способы оптимизации решений методами экспертных оценок. Влияние информации и профессионализма персонала на неопределенности. Пример их учета в управленческих решениях. Анализ внешней и внутренней среды. Рекомендации совершенствования анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений. Сущность и классификация рисков. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях риска. Основная характеристика туристической фирмы. Риск при принятии управленческих решений в туристической фирме ООО "Туристическая Компания Романовой Ольги". Неопределенности в среде принятия управленческих решений. Классификация рисков, способы их оценки и методика борьбы с ними. Управление рисками при принятии управленческих решений. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости рынка. Система и задачи управленческого учета, иерархия его систем. Информационная база управленческого учета. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Главная Коллекция рефератов "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений. Характеристика типичных ошибок, совершаемых при разработке и принятии управленческих решений. Анализ проблем, возникающих при принятии управленческих решений в ООО "Веста", способы их решения. Теоретический план и этапы принятия управленческого решения. Для достижения своей цели я собираюсь выполнить следующие задачи: Моя курсовая работа состоит из трех частей: Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия Начать теоретическую часть я бы хотел с определений ключевых понятий, которые будут использованы мной в моей работе. Подготовка к разработке управленческого решения. Для этого проблему нужно сначала классифицировать: Разработка управленческого решения 2. На этой стадии нам нужно иметь ответы на ряд вопросов: Эти ответы помогут нам при постановки конкретных задач. Принятие решения, реализация, анализ результата В третьей группе этапов разработки и внедрения управленческого решения входят: Далее подробнее про каждый из этих пунктов. Но в этом есть и свои плюсы: Такой анализ должен определить: Первый уровень - подготовка к разработке. Второй уровень - разработка управленческого решения Основная задача на ступени разработки - это создание альтернативных сценариев развития событий. Проблемы принятия решения И вот мы дошли до третьей стадии и, несмотря на все предыдущие проблемы, у нас есть несколько приоритетных сценариев. Заключение Сегодня перед каждым человеком, работающем в сфере управления, ежедневно стоит задач принятия решений. Организационный механизм принятия управленческих решений. Формирование и классификация управленческих решений для семьи. Управленческие риски в процессе разработки управленческих решений. Использование нормативного метода при принятии управленческого решения. Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений. Проблемы учета неопределенности в принятии управленческих решений. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности. Принятие управленческих решений на базе информации управленческого учета. Другие документы, подобные "Проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений".
В списках не значился роман или повесть
График работы отп банка в челябинске
Провод пэтв р 35 0 2 характеристики
Принципы выбора организационной структуры управления проектом
Поздравления с днем рождения маме мальчика