Библиографическая ссылка на статью: Большое количество достаточно известных крупных современных предприятий в частности, сверхкрупные и крупные были открыты еще в прошлом столетии. Структуры управления данных компаний были построены на основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контролю того, что соответствует ли ответственность работников управления предоставляемым им полномочиям. Данный вид формальных организационных структур управления стал называться механистическими бюрократическими структурами управления. К негативным характеристикам бюрократических структур управления можно отнести трудности при трансформации системы управления, которые возникают в данных структурах из-за преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, которые обеспечивают необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов иных подразделений этой компании, но и взаимодействие с потребителями и общественностью. Данный недостаток может привести к следующему: Аналогичное отсутствие гибкости может появиться и во взаимоотношениях работников внутри самой организации. Процессы взаимодействия, координации деятельности и обмена информацией различных отделов организации могут протекать проблемно из-за строгого соблюдения установленных правил [2]. К отрицательным свойствам механических структур также можно отнести отсутствие способности по-новому и неожиданно реагировать на внешние условия, что весьма необходимо компании для эффективного функционирования. Итогом исключительного упора на беспрекословное выполнение правил может послужить негибкость и полное нарушение способности компании не только порождать, но и вводить новые элементы в процесс своего функционирования. Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат является органическая адаптивная структура управления [3]. Процесс сравнения органического и иерархического типов организационных структур управления осуществляется определенному числу параметров. В независимости от числа сотрудников и масштабов деятельности выделяется ряд ключевых параметров сравнения организационной структуры управления, которая сформировалась на предприятии. Характеристика выделенных типов является основой классификации организационных структур управления ОСУ предприятия. Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя рис. Рисунок 1 — Линейная организационная структура управления. На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса. Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур — линейно-функционального. При функциональной организационной структуре управления рис. Рисунок 2— Функциональная организационная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами рис. При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности. Рисунок 3 — Линейно-функциональная структура управления. Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Например, линейно-штабная организационная структура управления предприятием, которая основана на принципах линейно-функциональной структуры управления. Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В е годы — период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в е гг. Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. Рисунок 4 — Дивизиональная структура управления. В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании [4]. Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией. Проектными организационными структурами управления рис. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любо изменение целенаправленного характера в системе [5]. Это может быть, например, и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т. Рисунок 5 — Проектная организационная структура управления. Матричные также известны как проектно-матричные организационные структуры управления основываются на принципах закрепления двойного подчинения рис. Данная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности. Рисунок 6 — Матричная организационная структура управления. Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали — процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия. Формальное наличие у сотрудника одновременно двух начальников, с равными относительно друг друга правами. Данная система двойного подчинения основывается на комбинации двух начал — проектного и функционального. Для полного понимания сущности видов организационных структур управления считаем недостаточным только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать преимущества и недостатки, организационных структур, которые наиболее часто встречаются в практике. Далее представлены следующие принципы построения организационных структур компании: В ситуации, когда функциональный руководитель несет ответственность лишь за одну производственную функцию, за выполнение производственного процесса в целом отвечает генеральный директор предприятия. Также распределяются и в принятии решений полномочия. Функциональная организационная структура — в большей степени по отношению к другим организационным структурам управления централизованная. И в то же время она является наиболее легкой в построении — за счет однозначности цепочки звеньев команд и формальных линий коммуникации. Функциональная организационная структура управления, стимулируя профессиональную специализацию сотрудников, обеспечивает их квалификационный рост, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри отдела, а в итоге обеспечивает четкость и быстроту решения поставленных задач. Эта структура управления, по сравнению с другими видами, исключает повторение функций в различных подразделениях компании. Если говорить об отрицательных моментах функциональной организационной структуры управления, то можно отметить следующее: Но решение, которое является наилучшим относительно загрузки производственных мощностей, не всегда может быть оптимальным относительно сбытового отдела компании. В данной структуре возникает проблема функциональной координации. Именно с ней связан ряд отрицательных последствий для компании. Задача межфункциональной координации ложится на плечи высшего руководства, обладающего обширным видением миссии, целей, а также и задач организации. Это обеспечивает ему наибольшую степень контроля над функционированием компании, но в то же время создает многозвенные бюрократические процедуры согласования. Все это делает скорость реакции на внешние импульсы не такой высокой, как необходимо. Относительно крупных компаний можно заметить, что данный фактор может быть критическим в условиях постоянно меняющегося рынка. Она не стимулирует развитие у функциональных специалистов системного подхода при решении общих проблем организации. Функциональная организационная структура управления развитию духа предпринимательства и новаторства не способствует, и это подтверждают исследования различных видов экономической деятельности предприятий, независимо от вида промышленности, отрасли или сферы услуг[7; 8; 9]. Ощутимо снизилась острота проблемы межфункциональной координации благодаря тому, что происходит переадресация задач координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов. Это еще и помогает избежать чрезмерного разделения стратегически значимых процессов, которые присущи функциональной структуре. Также ликвидирована проблема медленной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. За счет передачи полномочий по принятию решений оперативного характера руководителям дивизиональным руководителям значительно уменьшилась длина цепочки команд, следовательно, увеличилась оперативность принятия решений. Важным является и то, что организация дивизионального типа дает возможность увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего им целевого рынка. В итоге происходит достижение наилучшего соответствия продукции компании определенным требованиям и запросам целевых рынков и появляющиеся возможности используются максимально. Снимается и проблема перегруженности руководства вопросами оперативного уровня управления. Высшее руководство способно сосредоточиться на стратегических задачах управления компанией за счет передачи оперативно-тактических решений в сфере производства продукции и ее сбыта руководителям дивизионов [10]. Но наличие перечисленных выше преимуществ не освобождает дивизиональную организационную структуру управления и от недостатков. Повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического руководства параллельно повышению независимости дивизиональных руководителей от высших эшелонов власти организации. Потеряв возможность контролировать ситуацию в дивизионах, руководство организации не в силах сформировать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, принимают решения, чаще всего не совпадающие с интересами компании в целом. В результате, стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов. В ситуациях, когда дивизиональные руководители не входят в состав высших органов предприятия, то проблема дивизионального эгоизма не является актуальной. В противном случае, согласование интересов и борьба с центробежными интересами выходит на лидирующую позицию среди проблем дивизиональной организации. Дивизиональная организационная структура приводит к дублированию департаментов на корпоративном уровне дивизионов. В данном случае, функции, которые выполняют службы различных дивизионов могут быть родственны в отношении рынков и технологии. Это и аналогичные виды материалов и сырья, общие заказчики, однотипные технологии для разных дивизионов. Нерациональное использование ресурсов и дублирование усилий не избежать при отсутствии механизмов координации деятельности дивизионов [11]. Результатом перехода от функциональной организационной структуры управления к дивизиональной является снижение качества выполнения функциональных задач. Многие исследователи в своих работах отмечали, что этот переход может привести к потере компанией самых квалифицированных специалистов, в частности, из-за снижения у них чувства профессиональной ценности. Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Тем самым, она обеспечивает непосредственное руководство каждым из них, а также скоординированную реализацию [12]. Необходимо отметить, что матричная организационная структура обладает всеми преимуществами проектной структуры. В частности, матричная организационная структура управления позволяет избегать дублирования функциональных служб, перераспределять функциональных специалистов между проектами. Но, не смотря на наличие столь явных преимуществ, матричная структура обладает целым рядом минусов. Она чрезвычайно сложна в управлении. Основной сложностью является умение сохранить баланс между двумя линиями ответственности. Недостатком данной структуры также считается наличие ощутимого роста затрат на ведение деловых операций и увеличения продолжительности принятия решений по причине необходимости множества согласований. Следующий недостаток заключается в том, что происходит существенное увеличение управленческого аппарата, так как у каждого сотрудника появляется два начальника. В матричной структуре управления не прекращается борьба за власть. Существуют различные подходы к классификации типов организационных структур управления. Для бюрократических видов организационных структур управления характерно: Адаптивные виды организационных структур управления возможно в короткие сроки модифицировать, исходя из происходящих изменений в окружающей среде компании и непосредственно самих ее потребностях. В заключении следует отметить, что представленный обзор видов структур является теоретической основой проектирования организации. На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов. Вы должны авторизоваться , чтобы оставить комментарий. Авторам Войти Отправить статью Требования к оформлению статей Инструкция по публикации Способы оплаты Заказать свидетельство о публикации Все журналы издательства О журнале О журнале Контактная информация Архив номеров Языки публикаций Поиск Отзывы о проекте. Kozyr Natalia Sergeevna 1 , Nataova Svetlana Muradinovna 2 1 Kuban State University, PhD, Associate Professor, Department of World Economy and Management 2 Kuban State University, first year magister of Economics, program Economics of firm and industry markets. Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики [1]: К механическим или бюрократическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ: К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ: Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур. Рисунок 1 — Линейная организационная структура управления На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса. Рисунок 2— Функциональная организационная структура управления Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами рис. Рисунок 3 — Линейно-функциональная структура управления Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Рисунок 4 — Дивизиональная структура управления К существенным основаниям для выделения структурных подразделений можно отнести следующие: Дивизиональная структура управления, в свою очередь, делится на 3 следующих типа: Рисунок 5 — Проектная организационная структура управления Матричные также известны как проектно-матричные организационные структуры управления основываются на принципах закрепления двойного подчинения рис. Рисунок 6 — Матричная организационная структура управления Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали — процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия. Функциональная структура Среди преимуществ функциональной структуры управления можно выделить следующие: Дивизиональная структура Преимущества дивизиональной организационной структуры управления. Данная структура преодолела многие ограничения, присущие функциональной структуре управления. Матричная структура Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Таким образом, можно сформулировать следующие выводы. Библиографический список Кнышова Е. Оставить комментарий Нажмите, чтобы отменить ответ.
В реальных условиях хозяйствования организации имеют достаточно разнообразные виды организационных структур управления. Создание единой классификации такого спектра разнообразных структур не представляется возможным. Поэтому часто прибегают к классификации структур управления по различным классификационным признакам, к которым относят:. Данные структуры управления объединяет то, что они основаны на функциональной специализации и относятся жестким, механистическим или как еще их называют бюрократическими структурами, основанными на определенных регламентирующих правилах и процедурах. В зависимости от рассматриваемых классификационных признаков эти структуры можно также относить к тем или иным видам структур управления. Ее суть состоит в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю. Отношения старшего мастера, мастера, бригадира, вписываются в линейную систему. Руководитель такой структуры называется линейным. В чистом виде линейная структура на практике не используется, а чаще входит составной частью смешанных форм и комбинаций структуры управления. Этих руководителей называют функциональными. Работник находится в непосредственном подчинении у одного начальника, он получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей. Эта структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т. Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг. Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по месту расположения. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. В отдельных организациях встречаются смешанные дивизиональные структуры, представляющие собой комбинацию продуктовой и региональной структуры управления. Главная Новости Статьи Книги Лекции Рефераты Определения Контакты О нас. Лекции Бизнес-планирование Корпоративная социальная ответственность Инновационный менеджмент Макроэкономика Маркетинг Менеджмент Менеджмент организаций Мотивационный менеджмент Операционный менеджмент Организационная деятельность Основы менеджмента Ситуационный менеджмент Стратегический менеджмент Управление качеством Управление персоналом. Авторские статьи Мотивация Обзор событий Популярное Рецензии Самоменеджмент Управление персоналом Финансовый менеджмент. PR Антикризисное управление Банковское дело Бережливое производство, управление качеством Брендинг Деловое общение, переговоры Инвестиционный менеджмент Инновационный менеджмент Информационные технологии Корпоративное управление Логистика Маркетинг Основы менеджмента Оценка бизнеса Переговоры, презентации Политика Популярное Правила эффективности Право Предпринимательство, карьера Презентации, риторика Продажи Производственный менеджмент, теория ограничений Реклама Самоменеджмент Сервис Слияния и поглощения Стратегический менеджмент Управление организацией Управление персоналом Управление персоналом, мотивация Управление проектами Управление рисками Управленческий и бухгалтерский учет Финансовый менеджмент Ценные бумаги, трейдинг Экономика. Все материалы на сайте предоставлены исключительно для ознакомления. Mebelino Мебель на заказ в Москве. Metrika ; yaCounter
Таблица умноженияна 7 2 класс
Классификация организационных структур управления
Перевод сотрудника на другую должность внутри организации
18.3. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Приказ о допуске водителя к управлению
Жесткие структуры управления
Историческая эволюцияв понимании проблемы сознания
2.2.2 Классификация типов организационных структур управления предприятием
Расчет схемы источника питания
Раздел 4. Управление производством
Как установить плагин в cs6
Структуры управления - типы организационных структур
Найти корень x 1 x 3 x