Ну почему: 10 причин, по которым архитектор откажется от вашего проекта
Управление возможностями — инициация проектов
Как грамотно написать письмо отказ
Внимание, уделяемое теме управления проектами, кажется обоснованным — возрастающая сложность систем и реализуемых проектов требует не только технических компетенций, но и применения методов управления, адекватных сложности и размерам создаваемых систем. Самые продвинутые технологии могут не оправдать надежд, если их внедрение происходит без четкого осознания ожидаемого результата и путей, которыми планируется его достичь. В этой статье мы опишем начальную стадию управления проектом — его инициацию. Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте. При написании статьи учитывалась специфика управления IT-проектами, однако, можно предположить, что основные нюансы и проблемы являются характерными и для других типов проектов — ведь во всех них участвуют люди, которые чаще всего и являются создателями впрочем, как и решателями большинства проблем управления проектами, в том числе и на стадии его инициации. Инициация старт проекта проходит через следующие стадии: Перечисленные стадии могут реализовываться одновременно. Компании часто недооценивают стадию инициации, сразу приступая к планированию в лучшем случае , или к реализации обычная практика. Однако, значение инициации трудно переоценить — именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности — упущенными. Попытаемся проанализировать каждый из этапов инициации проекта с точки зрения их влияния на управление проектами. Всякий проект должен начинаться с обоснования — формулировки проблемы, которую надо решить, или возможности, которую надо использовать для получения конкурентного преимущества. Важным фактором является необходимость осознания всеми заинтересованными участниками проекта наличия проблемы или возможности для роста. Согласитесь, трудно лечить человека, если он не осознает, что болен. Естественно, процесс обоснования внешних проектов, т. Вкратце рассмотрим эти различия. С обоснованием проектов, которые компания проводит для внешних клиентов, обычно проблем не возникает. Если планируемая операционная прибыль от проекта или перспективные доходы от будущих проектов c этим клиентом укладываются в нормативные значения, то проект считается обоснованным. Если это не так, то обоснованность проекта сомнительна. Основная трудность при инициации внешних проектов — слишком позднее получение исполнительными подразделениями информации о проекте. Нередки ситуации, когда исполнители узнают о проекте уже после подписания договора, когда ничего изменить или отложить уже нельзя. Довольно частым заблуждением менеджеров по продажам является уверенность в готовности остальных сотрудников выполнить любой объем работ в любые поставленные сроки, обеспечив при этом отличное качество. Заблаговременное информирование о потенциальных проектах позволит заранее подготовиться к их реализации, спланировав эффективное использование ресурсов. Обоснование внутренних проектов, т. Организация никогда не должна быть удовлетворена ни своим положением на рынке, ни построением своей работы. Первые признаки успокоения являются и первыми признаками упадка компании — ослаблением хватки немедленно воспользуются конкуренты. Обратная сторона постоянного потока информации, идей и проблем — желание взяться за все и сразу. В результате чаще всего не получается ничего и никогда. Распыление ресурсов на хаотичную деятельность не позволяют решить главных проблем, требующих немедленного внимания. Выходом в данной ситуации может быть проверка потенциальных проектов на соответствие стратегии компании. Данная рекомендация может показаться абстрактной и трудновыполнимой в условиях быстроменяющегося рынка, когда подробная стратегия устаревает быстрее, чем на ней высыхают подписи руководства компании. Однако, если компания хотя бы определит свое позиционирование на рынке вариантами могут быть инновационность, низкие цены, комплексное решение проблем заказчика , то она сможет производить первоначальный отбор проектов и без подробно прописанной стратегии. Следующий этап инициации проекта — определение ожидаемых результатов проекта. Одним из самых понятных критериев успешности проекта, естественно, является финансовый критерий, например отдача на затраты или операционная прибыль. Для проектов, нацеленных на выполнение внешнего заказа, этот критерий является и основным. При подборе адекватных финансовых показателей проекта главным является исключение из этих показателей характеристик, напрямую не связанных с проектом. Например, учет в прибыльности IT-проекта общекорпоративных административных издержек компании-исполнителя способен исказить показатели прибыльности проекта, и, как следствие, привести к неадекватной оценке успешности работы менеджера проекта. Возможная система финансовых оценок IT-проекта может быть основана на использовании валовых показателей прибыльности, принимающих во внимание только прямые затраты данного проекта. Это позволяет оценить деятельность менеджера проектов в области его прямой ответственности, т. Если использование только финансовых показателей по каким-либо причинам затруднительно например, если проект связан с созданием системы мотивации персонала или деятельностью в области PR , на помощь приходит методология Balanсed scorecard, которая является прекрасным руководством по формулированию и контролю измеримых целей деятельности компании. Не претендуя на исключительную новизну, данная система позволяет упорядочить, а главное, сделать измеримыми и взаимосвязанными многочисленные показатели работы компании от финансовых до маркетинговых и мотивационных. Нет необходимости говорить, что оценка успешности любой деятельности возможна только при наличии измеримого показателя такой успешности. Очередной этап инициации — анализ достижимости целей проекта — часто является болевой точкой большинства компаний. Причина в том, что решение о принятии проекта в работу часто принимается без расчета реальной прибыльности, полезности, и, главное, анализа наличия ресурсов для выполнения проекта. Во-первых, в силу отсутствия ресурсов, компания может не ответить по взятым на себя обязательствам и потерпеть финансовые убытки, во-вторых — организация может не реализовать более выгодные для себя проекты из-за занятости ресурсов заведомо невыполнимым проектом, а в-третьих компания может понести имиджевые потери из-за ненадлежащего качества выполнения проекта. А, как известно, репутация приобретается долго и трудно, а теряется быстро и легко. Однако, ошибкой было бы полагать, что если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов, то следует отказаться от проекта. Наоборот, это лишь повод для выработки вариантов действий, направленных на то, чтобы сделать проект выполнимым. Основными опциями при этом являются следующие: Начать проект раньше планируемых сроков. Не исключено, что необходимые ресурсы, отсутствующие на планируемый момент начала работ, могут быть доступны раньше сроков обычного выполнения проекта. Естественно, при выборе такого варианта риски проекта возрастут. Например, в случае, если компания начинает работу по проекту раньше подписания официального договора с заказчиком, возможны финансовые потери при отказе заказчика от проекта. При принятии решения о досрочном начале проекта компания должна сравнить риски незаключения контракта с рисками возможных трудностей исполнения проекта из-за нехватки ресурсов. Примером подобного подхода является наем дополнительного персонала. Такой подход хорош, если набранных сотрудников можно занять в следующих проектах. Иначе при завершении проекта затраты на оставшихся без дела сотрудников можно смело списывать на потери. А для грамотного и социально ответственного сокращения персонала также требуются немалые затраты. Если ожидаемый недостаток ресурсов носит временный характер например, только для данного проекта , а также, если компания не имеет требуемых компетенций, разумным вариантом действий является временный наем прокат ресурсов. Примером этого подхода служит субподряд или аутсорсинг выполнения части проекта. Положительной чертой такого подхода по сравнению с покупкой постоянным наймом являются сравнительно низкие затраты на привлечение и высвобождение ресурсов, что повышает гибкость этого подхода. Отрицательным является необходимость наличия четкой системы договоренностей и контроля действий субподрядчика. Кроме того, при привлечении субподрядчика повышается вероятность утечки конфиденциальной информации, а также ноу-хау и наработок компании. Оптимизировать состав работ или сроки проекта. Если расширение ресурсной базы или досрочное начало по каким-либо причинам невозможно, вариантом действий может быть попытка оптимизации например сокращения требований к составу работ или срокам проекта. Поскольку этот вариант действий затрагивает интересы заказчика, прибегать к нему нужно только при невозможности решить проблему отсутствия ресурсов другими методами. Интересной дилеммой при принятии решения об участии в проекте является выбор между отказом от проекта и снижением качества работ при невозможности достичь выполнимости целей проекта описанными выше методами. Чаще всего компании выбирают снижение качества, естественно, не объявляя об этом открыто. Ведь отказ от проекта влечет немедленные финансовые потери, а снижение качества может сказаться только в будущем. Перед тем, как высказать точку зрения на эту дилемму, приведем определение качества из стандарта управления проектами PMBOK Качество — это удовлетворенность спецификациям и пригодность к использованию. Таким образом, сделанный в соответствии с техническим заданием и пригодный к использованию продукт по определению является качественным. Принятое в некоторых компаниях понятие качества, как достижение некоего абстрактно идеального результата является неверным. Стремление достичь ненужного для заказчика качества, просто напрасная трата денег заказчика и ресурсов компании. А вот снижение качества за пределы приемлемого уровня, т. И при осознании того, что именно этот результат недопустимое снижение качества является ожидаемым в случае принятия проекта, от этого проекта, конечно, лучше отказаться. На основании понимания ожидаемого результата и анализа достижимости целей проекта компания принимает решение, будет ли она участвовать в этом проекте. Решение желательно оформить официально, чтобы обосновать планирование и подготовку к реализации проекта. После принятия решения необходимо также определить приоритетность данного проекта по отношению к уже идущим и прочим потенциальным проектам. Показатель приоритетности проекта является хорошим основанием для решения потенциальных ресурсных конфликтов, которые могут возникнуть в ходе проекта. Входными данными для определения приоритетности могут являться характеристики проекта, значимые с точки зрения специфики бизнеса компании. Например, это может быть потенциальная доходность проекта, его политическая важность, новизна проекта для компании, риски проекта. Немаловажным шагом при инициации проекта является как можно, раннее назначение менеджера проекта и четкое обозначение времени старта. С этого момента проект считается начатым, менеджер проекта получает полномочия и ответственность за успешность этого проекта. В заключение хотел бы подчеркнуть, что четкая и ответственная инициация проектов позволит компаниям сконцентрировать свои усилия на проектах, наиболее полно соответствующих целям текущей деятельности и развития. Данная величина показывает прибыль проекта в зоне ответственности менеджера проекта 2. Данная величина показывает, насколько эффективными оказались прямые вызванные непосредственной работой по проекту затраты на проект. GMRODL Gross Margin Return on Direct Labor Валовая отдача на прямые трудовые расходы Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый затраченный час работы сотрудника. Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Metrika ; yaCounter Данная величина показывает прибыль проекта в зоне ответственности менеджера проекта. GMRODL Gross Margin Return on Direct Labor Валовая отдача на прямые трудовые расходы. Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый затраченный час работы сотрудника. Данная величина показывает, насколько эффективно Компания использует самый дефицитный ресурс — рабочее время сотрудников.
Внимание, уделяемое теме управления проектами, кажется обоснованным — возрастающая сложность систем и реализуемых проектов требует не только технических компетенций, но и применения методов управления, адекватных сложности и размерам создаваемых систем. Самые продвинутые технологии могут не оправдать надежд, если их внедрение происходит без четкого осознания ожидаемого результата и путей, которыми планируется его достичь. В этой статье мы опишем начальную стадию управления проектом — его инициацию. Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте. При написании статьи учитывалась специфика управления IT-проектами, однако, можно предположить, что основные нюансы и проблемы являются характерными и для других типов проектов — ведь во всех из них участвуют люди, которые чаще всего и являются создателями впрочем, как и решателями большинства проблем управления проектами, в том числе и на стадии его инициации. Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке;. Компании часто недооценивают стадию инициации, сразу приступая к планированию в лучшем случае , или к реализации обычная практика. Однако, значение инициации трудно переоценить — именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности — упущенными. Попытаемся проанализировать каждый из этапов инициации проекта с точки зрения их влияния на управление проектами. Всякий проект должен начинаться с обоснования — формулировки проблемы, которую надо решить или возможности, которую надо использовать для получения конкурентного преимущества. Важным фактором является необходимость осознания всеми заинтересованными участниками проекта наличия проблемы или возможности для роста. Согласитесь, трудно лечить человека, если он не осознает, что болен. Естественно, процесс обоснования внешних проектов, то есть проектов, выполняемых по заказу внешних организаций, довольно сильно отличается от обоснования внутрикорпоративных проектов. Вкратце рассмотрим эти различия. С обоснованием проектов, которые компания проводит для внешних клиентов, обычно, проблем не возникает. Если планируемая операционная прибыль от проекта или перспективные доходы от будущих проектов c этим клиентом укладываются в нормативные значения, то проект считается обоснованным. Если это не так, то обоснованность проекта сомнительна. Основная трудность при инициации внешних проектов — слишком позднее получение исполнительными подразделениями информации о проекте. Нередки ситуации, когда исполнители узнают о проекте уже после подписания договора, когда ничего изменить или отложить уже нельзя. Довольно частым заблуждением менеджеров по продажам является уверенность в готовности остальных сотрудников выполнить любой объем работ в любые поставленные сроки, обеспечив при этом отличное качество. Заблаговременное информирование о потенциальных проектах позволит заранее подготовиться к их реализации, спланировав эффективное использование ресурсов. Обоснование внутренних проектов, то есть проектов, которые компания реализует для себя с целью улучшения своей деятельности, разработки новых продуктов, проведения маркетинговых исследований, выглядит не столь очевидным. Организация никогда не должна быть удовлетворена ни своим положением на рынке, ни построением своей работы. Первые признаки успокоения являются и первыми признаками упадка компании — ослаблением хватки немедленно воспользуются конкуренты. Обратная сторона постоянного потока информации, идей и проблем — желание взяться за все и сразу. В результате чаще всего не получается ничего и никогда. Распыление ресурсов на хаотичную деятельность не позволяют решить главных проблем, требующих немедленного внимания. Выходом в данной ситуации может быть проверка потенциальных проектов на соответствие стратегии компании. Данная рекомендация может показаться абстрактной и трудновыполнимой в условиях быстроменяющегося рынка, когда подробная стратегия устаревает быстрее, чем на ней высыхают подписи руководства компании. Однако, если компания хотя бы определит свое позиционирование на рынке вариантами могут быть инновационность, низкие цены, комплексное решение проблем заказчика , то она сможет производить первоначальный отбор проектов и без подробно прописанной стратегии. Следующий этап инициации проекта — определение ожидаемых результатов проекта. Одним из самых понятных критериев успешности проекта, естественно, является финансовый критерий, например отдача на затраты или операционная прибыль. Для проектов, нацеленных на выполнение внешнего заказа, этот критерий является и основным. При подборе адекватных финансовых показателей проекта главным является исключение из этих показателей характеристик, напрямую не связанных с проектом. Например, учет в прибыльности IT-проекта общекорпоративных административных издержек компании-исполнителя способен исказить показатели прибыльности проекта, и, как следствие, привести к неадекватной оценке успешности работы менеджера проекта. Возможная система финансовых оценок IT-проекта может быть основана на использовании валовых показателей прибыльности, принимающих во внимание только прямые затраты данного проекта см. Это позволяет оценить деятельность менеджера проектов в области его прямой ответственности, то есть без учета административных расходов, амортизации, налогов — характеристик, обычно находящихся вне влияния менеджера проекта. Если использование только финансовых показателей по каким-либо причинам затруднительно например, если проект связан с созданием системы мотивации персонала или деятельностью в области PR , на помощь приходит методология Balanсed scorecard, которая является прекрасным руководством по формулированию и контролю измеримых целей деятельности компании. Не претендуя на исключительную новизну данная система позволяет упорядочить, а главное, сделать измеримыми и взаимосвязанными многочисленные показатели работы компании от финансовых до маркетинговых и мотивационных. Нет необходимости говорить, что оценка успешности любой деятельности возможна только при наличии измеримого показателя такой успешности. Очередной этап инициации — анализ достижимости целей проекта — часто является болевой точкой большинства компаний. Причина в том, что решение о принятии проекта в работу часто принимается без расчета реальной прибыльности, полезности, и, главное, анализа наличия ресурсов для выполнения проекта. Во-первых, в силу отсутствия ресурсов, компания может не ответить по взятым на себя обязательствам и потерпеть финансовые убытки, во-вторых — организация может не реализовать более выгодные для себя проекты из-за занятости ресурсов заведомо невыполнимым проектом, а в-третьих компания может понести имиджевые потери из-за ненадлежащего качества выполнения проекта. А, как известно, репутация приобретается долго и трудно, а теряется быстро и легко. Однако, ошибкой было бы полагать, что если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов, то следует отказаться от проекта. Наоборот, это лишь повод для выработки вариантов действий, направленных на то, чтобы сделать проект выполнимым. Основными опциями при этом являются следующие:. Начать проект раньше планируемых сроков. Не исключено, что необходимые ресурсы, отсутствующие на планируемый момент начала работ, могут быть доступны раньше сроков обычного выполнения проекта. Естественно, при выборе такого варианта риски проекта возрастут. Например, в случае, если компания начинает работу по проекту раньше подписания официального договора с заказчиком, возможны финансовые потери при отказе заказчика от проекта. При принятии решения о досрочном начале проекта компания должна сравнить риски незаключения контракта с рисками возможных трудностей исполнения проекта из-за нехватки ресурсов. Примером подобного подхода является наем дополнительного персонала. Такой подход хорош, если набранных сотрудников можно занять в следующих проектах. Иначе при завершении проекта затраты на оставшихся без дела сотрудников можно смело списывать на потери. А для грамотного и социально ответственного сокращения персонала также требуются немалые затраты. Если ожидаемый недостаток ресурсов носит временный характер например, только для данного проекта , а также, если компания не имеет требуемых компетенций, разумным вариантом действий является временный наем прокат ресурсов. Примером этого подхода служит субподряд или аутсорсинг выполнения части проекта. Положительной чертой такого подхода по сравнению с покупкой постоянным наймом являются сравнительно низкие затраты на привлечение и высвобождение ресурсов, что повышает гибкость этого подхода. Отрицательным является необходимость наличия четкой системы договоренностей и контроля действий субподрядчика. Кроме того, при привлечении субподрядчика повышается вероятность утечки конфиденциальной информации, а также ноу-хау и наработок компании. Оптимизировать состав работ или сроки проекта. Если расширение ресурсной базы или досрочное начало по каким-либо причинам невозможно, вариантом действий может быть попытка оптимизации например, сокращения требований к составу работ или срокам проекта. Поскольку этот вариант действий затрагивает интересы заказчика, прибегать к нему нужно только при невозможности решить проблему отсутствия ресурсов другими методами. Интересной дилеммой при принятии решения об участии в проекте является выбор между отказом от проекта и снижением качества работ при невозможности достичь выполнимости целей проекта описанными выше методами. Чаще всего компании выбирают снижение качества, естественно, не объявляя об этом открыто. Ведь отказ от проекта влечет немедленные финансовые потери, а снижение качества может сказаться только в будущем. Перед тем, как высказать точку зрения на эту дилемму, приведем определение качества из стандарта управления проектами PMBOK Качество — это удовлетворенность спецификациям и пригодность к использованию. Таким образом, сделанный в соответствии с техническим заданием и пригодный к использованию продукт по определению является качественным. Принятое в некоторых компаниях понятие качества, как достижение некоего абстрактно идеального результата является неверным. Стремление достичь ненужного для заказчика качества просто напрасная трата денег заказчика и ресурсов компании. А вот снижение качества за пределы приемлемого уровня, то есть невыполнение четко определенных требований заказчика или непригодность результата к использованию, действительно, является недопустимым. И при осознании того, что именно этот результат недопустимое снижение качества является ожидаемым в случае принятия проекта, от этого проекта, конечно, лучше отказаться. На основании понимания ожидаемого результата и анализа достижимости целей проекта компания принимает решение, будет ли она участвовать в этом проекте. Решение желательно оформить официально, чтобы обосновать планирование и подготовку к реализации проекта. После принятия решения необходимо также определить приоритетность данного проекта по отношению к уже идущим и прочим потенциальным проектам. Показатель приоритетности проекта является хорошим основанием для решения потенциальных ресурсных конфликтов, которые могут возникнуть в ходе проекта. Входными данными для определения приоритетности могут являться характеристики проекта, значимые с точки зрения специфики бизнеса компании. Например, это может быть потенциальная доходность проекта, его политическая важность, новизна проекта для компании, риски проекта. Немаловажным шагом при инициации проекта является как можно раннее назначение менеджера проекта и четкое обозначение времени старта. С этого момента проект считается начатым, менеджер проекта получает полномочия и ответственность за успешность этого проекта. В заключение хотел бы подчеркнуть, что четкая и ответственная инициация проектов позволит компаниям сконцентрировать свои усилия на проектах, наиболее полно соответствующих целям текущей деятельности и развития. Данная величина показывает прибыль проекта в зоне ответственности менеджера проекта. Данная величина показывает, насколько эффективными оказались прямые вызванные непосредственной работой по проекту затраты на проект. Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый затраченный час работы сотрудника. Данная величина показывает, насколько эффективно Компания использует самый дефицитный ресурс- рабочее время сотрудников. Инвестиции Инновации Логистика Маркетинг Налоги и учет Персонал Право Продажи Проекты Производство Реклама и PR Торговля Управление Финансы. Анализ Обзор стран ЕС для миграции Импорт продуктов питания в Россию Стоимость аренды квартир в ЕС Сколько зарабатывают Хакеры Доступного жилья в Москве все больше Вторичный авторынок: Самые читаемые Оборудование для Крыма: Siemens не видит своей вины и считает что стала жертвой И снова Nokia Российские частные военные компании. Что они делают в Сирии? Банки создают "черные списки" неплательщиков Паника в Белом доме в связи с банкротством Westinghouse Electric Отказ России от членских взносов в ПАСЕ, чем это обернется? Все, что мы знаем о предстоящем смартфоне Google Pixel 2 Xiaomi меняет правила игры. Hi-Tech Авторынок Банковские Бумпром и Леспром Макроэкономика Металлургия Недвижимость Продукты питания Страхование ТЭК Химпром. Инициализация - важный этап управления проектами Понедельник, 14 ноября г. Инициализация старт проекта проходит через следующие стадии: Перечисленные стадии могут реализовываться одновременно. Основными опциями при этом являются следующие: Данная величина показывает прибыль проекта в зоне ответственности менеджера проекта 2. GMRODL Gross Margin Return on Direct Labor Валовая отдача на прямые трудовые расходы Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый затраченный час работы сотрудника. Еще записи по теме Разработка инвестиционнай стратегии предприятия Принцип компетенций, как способ мотивации персонала Стратегии ценообразования на рынке Руководство по дроблению цен: Audi 8 Barbie 7 Bratz 3 Chrysler 5 Ericsson 3 Geely 5 iphone 36 JD. Условия размещения рекламы Наша редакция Обратная связь. Com не несет ответственности за опубликованные материалы и комментарии пользователей. Ответственность за высказанные, размещённую информацию и оценки, в рамках проекта RosInvest. Com, лежит полностью на лицах опубликовавших эти материалы. Использование материалов, допускается со ссылкой на сайт RosInvest. GM Gross Margin Валовая прибыль. GMROI Gross Margin Return on Investments Валовая отдача на затраты. GMRODL Gross Margin Return on Direct Labor Валовая отдача на прямые трудовые расходы.
Правила деления многозначных чисел
Расписание тосно спб
Как найти местоположение человека по айфону
Кто делает градостроительный план
Игры одевалки на оценку