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    Raw
  

              makikomiryoku.md
            
          
    巻込力


仕事の不安を取り除いて作業効率を高める
自分のコントロールできる範囲を広げる
周囲に影響を与えながら、周囲と協同することで結果を出す
巻込力

レジリエンス

どんな人にも逆境は訪れる


共感力

「なぜ」を解消する
行動を見せる
「目的」と「行動指針」を一緒に作る


機動力

進捗20％でフィードバックする
やってみなはれ


思考力

相手を魅了して「動かす」
意識するのは「ギャップ」


提案力

頼りになる人は「お願い上手」
相手を魅了して「動かす」


実現力

役職は関係ない
行動力

ファーストペンギンになる
アウトプットで好転する
瞬発力

上手くいかないとき


忍耐力

引っ張っていかなくていい
上手くいかないとき
情熱

役職は関係ない


時短力

進捗20％でフィードバックする
会議は招待メールが９割
ビジネスチャットの活用


他動力

頼りになる人は「お願い上手」
「なぜ」を解消する
相手を魅了して「動かす」
パワポは戦略が９割


コーチング力

ティーチングとコーチング


回避力

スケジュールの公開
安心できるテレワーク


コミュニケーションスキル

相手を魅了して「動かす」
傾聴力

「傾聴力」


雑談力

声掛けと感謝
成功する「オンライン」営業
雑談で関係構築


デジタルツール活用力

パワポは戦略が９割
ビジネスチャットの活用


自らのスキルを発揮できる（コントロールできる）範囲を広げる

第１章 「巻込力」は最強のビジネススキル

「優秀さ」は必要ない


隣の席の人の得意なこと
自分で考えて行動する
変化が激しい現代で成果を上げるためには

情報を持っている側

現場にいる人・若年層

世の中で流行っているトレンド情報
最新のテクノロジー
消費トレンド


経験がある側

ベテラン社員
社内で稟議を通す方法
大手顧客から信頼を得る方法
トラブル発生時の対処法


求められる人間スキル

業務遂行スキル（高）
人間関係スキル（高）


これからの働き方で重要な2点

業務遂行スキルを磨き続けること
多様なメンバーとのコミュニケーションで信頼関係の輪を作ること


自分のスキルと「周りのスキル」を知る

引っ張っていかなくていい


失敗の先に成功がある
失敗しても周囲のメンバーにもあきらめないことを伝播させればいい
あきらめさせないためには

夢/ビジョンを語っているだけではだめ
実際にリスクを犯してチャレンジしたときに、人はついてくる
志高く実行する人に、人は集まり、多様な人とコミュニティーを作ることができる


志は、信頼関係を築くことにもつながる
離れたメンバーと仕事をする時代において、共感、信頼関係が前提として求められる
有言実行で諦めない姿勢

そこから生まれる成果を周りに見せて行けば信頼は高まる


正しい決断にとらわれる必要はない

選りすぐった情報から覚悟を持って最良の選択肢を決めればいい
丸投げせず、あきらめない


「完璧」ではない方がいい


自己開示

何の意図もなく自分自身の情報をありのままに伝える
個人的な情報を相手に伝えると、聞き手は話している相手の特徴が知れるので、安心感が得られる
自分の気持ちや考え方を包み隠さず伝えると、相手に共感や理解をしてもらえる


頼りになるリーダーの71%が自分の弱みを出すことに抵抗がなない
何でも言い合える関係を作り上げることが最優先
自分の弱みを見せない人は、周りの人との間に見えない壁を作っているようなもの
かつての人事評価制度では、失敗が許されなかった

失敗しないように新たな挑戦は控えたり、失敗しても隠したり他人のせいにすることもあった


認められる成果を残すために「失敗は必要なのか」について97%が必要だと答えた
相手に打ち明け話（自己開示）をしていくと、受けた方も同じ用に同程度のレベルの打ち明け話を返したくなる心理が働く

自己開示の返報性


個人的な情報以外にも、自分の感情を相手に伝えるのも自己開示の1つ
失敗は自分の隙

隙を見せれば、相手も懐へ入り込みやすくなる
自分の隙を認められる人には、周りもフォローしてあげようとなりやすくなる


自分の弱みは隠さない

優秀よりも信頼が大事


隣の芝生はいつも青い


誰かと比べて自分を変えようとしていないのか？
他人との比較をやめると、自己肯定感が高まる
他人と比較しなければ自分の価値を認識できなくなってしまうと、精神的に不安定になる
他人との比較で自己肯定感が低くなり、人の目を過剰に気にして、人と劣っていれば挫折感や劣等感を抱いてしまう

人より優れていることに優越感を覚え、マウンティングするようにもなってしまう


人は人、それぞれ違っていていい

素の自分を出してもいいと思える
人と違っても堂々と自分の意見を言えるようになる
自分と違う他人を受け入れられる寛容性にもつながる
他人を尊重する心が養われる


素の自分を肯定して自己開示していけば、返報性の原理で周囲の人の自己肯定感も高まる
人と比べない、自分軸の視点

役職は関係ない


若手社員が持つべき指導力や統率力とは、年次や役職に関係なく、自分が持つ影響力によって人や組織を巻込み、動かすこと
人を動かす要素として話せないのは、信頼と情熱
周りにいる先輩、チームメンバー、上司からどういった点を評価しているか

達成
信用
信頼
情熱
想い


信頼はどうやって得られるのか

自己開示だけでなく、実現力を持つ
自ら行動することによって、相手を動かし、結果を出す


実現力とは、行動に対して結果がともなっている力

行動したことによって、結果を残す
逃げず、粘り強く、行動し続ける忍耐力も含まれる


小さなことであっても結果を残し続けることで徐々に認められ、さらに期待される
行動して結果が出なかったらすぐに諦めるのではなく、諦めずに行動し続ける

諦めずに行動し続けるためのエネルギー源が、情熱


自分の意思でコントロールして情熱を高める

諦めずに行動を続ける
目的達成に対してこだわる
仕事に対して興味関心を強く感じる


どんな人にも逆境は訪れる


成功は、挫折を乗り越えた人しかてにできない
成功するまで失敗を続けて、諦めない

人生に失敗した人の多くは、諦めたときに自分がどれほど成功に近づいていたか気づかなかった人たち
自分たちの最大の弱点は諦めること


成功する唯一の方法は、たくさんの失敗をすること
レジリエンス

失敗に遭遇したとき、逆境に負けない力
外部から負荷がかかっても、ゴムのように伸びても、元に戻る弾力性


レジリエンス人材

自分の人生の舵を自分で握っている

自分の人生は、自分の力でナントカすることができる
自分でコントロールできる


自分を成長させようとする

会社は、自分を成長させてくれる場
仕事は、自分を成長させてくれるトレーニング


忍耐強く、ストレスとうまく付き合える


ファーストペンギンになる


ファーストペンギン

一番最初に海の中へ飛び込む勇気のあるペンギンのこと


最初にやることで、周囲の参加者へ刺激を与える

2番目だったら発言できる
自分も意見を出そう


ポジティブな連鎖が広がる

人は他人の行動によって影響を受ける


「異質」でイノベーション


自分が成長するには、長所を伸ばすか、短所を克服するかのどちらか

短所の克服は大きな効果につながるが、ストレスをともない、時間がかかる


他者の能力（長所）を借りることで補完し、自分の長所を伸ばすことに注力する

長所を発揮するとテンションが上り、さらに能力を伸ばそうとするモチベーションが湧くので長続きする
長所を他者に提供することで、自分の短所をまかなうことができれば、最短距離で成果を残すことができる


短所と長所を知るには、メンター制度を積極的に活用する
自分とは異質な存在と接点を作ることで磨けること

傾聴力（アクティブリスニング）

意見をじっくりと、時には我慢して聞く


部下の育て方

ティーチングからコーチングへの切り替えタイミングを意識する
相手の行動を誘発する適切なフィードバックをする


巻込力

共感によって一緒に考え抜く環境を作る


自分の短所を知る
自分の知らない新しい情報を知る

読書では得られない貴重な情報を知る


短所をがむしゃらに克服しようとして、一人で何でも頑張り抜こうとしなくていい

異質との接点を維持していけば、自分を見失うことなく自分を高めていける


ニーズを自分たちで作り、まだ見えていない潜在的な欲求を作り出して満たしていく必要がある
ソリューションは価格争いになる

利益率が下がって、永続的に利益を出し続けることが求められる民間企業ではイノベーションを起こす必要がある


ニーズを「見つける」、「作り出す」、「解決策をすぐに提供する」時代では、求められるものが変わっていく

異質同士の発送、個ではなく組織のちから出スピード感のある実現力が求められる
自律的に動き、他者を巻き込んでおごカス社員が評価される
卓越したコミュニケーション力でメンバーを説得し、自分にはない能力を借りて、課題解決に役立てる


自分にないものを積極的に探し、受け入れ、それを次の行動を活かす

シリコンバレーのイノベーションを生んだデザイン思考と似ている

アイデアの質ではなく、量を重視してブレインストーミングを行う
仮説を元に試作品を作って、ターゲット顧客層にフィードバックをもらう
作り直していくことでアイデアを具現化していく


決して自分ひとりの能力だけで何とかしようと考えない
相乗効果を出すには、自分にはない能力を持った異質のメンバーを結集したほうがいい

そのために、抵抗勢力と折り合いをつけることができるコミュニケーション力
勇気を持って新しいことをすすめ、結果を出し続ける実現力を持つ人材になる必要がある


第２章 巻込力に必要な心構え

「コントロールできる範囲」をコントロールする


自分で考えて行動することが求められる
言われたことしかやらない社員が存在してしまうのは、リーダーが勘定によって人を動かそうとしているから

行動をしたいこと、行動の仕方が分からずに躊躇していることぶ対して感情的に怒ってしまうと、相手を萎縮させてしまい、行動できなくなってしまう
恫喝の頻度が多いと、部下が精神疾患のリスクが高まる
感情で人を動かそうとすると、相手は考えることをやめてしまう


世の中には自分でコントロールできないことがたくさんある

自分のコントロール外のことにエネルギーを注いでしまうのはムダ


自分がコントロールできる範囲を見分けて、そこで勝負する

自分でコントロールできる範囲は内円

使える時間
利用できる器具
頼みごとをできる人


コントロールできない範囲は外円


エネルギーを費やしても結果が変わらなければ効率が悪い

結果に影響を与えられる範囲にエネルギーを集中する
エッセンシャル思考やレバレッジ思考

時間とエネルギーの再配置によって結果を変える考え方


現在の自分でコントロールできる範囲を抽出する

1週間を振り返って自分がコントロールできる時間がどれぐらいあったかを振り返る
入社2年目から5年目ぐらいであれば、平均して週17%ほどの時間（1週間37.5時間x0.17=6.4時間）
コントロールできる範囲に対して、**内省（=自分から自分へのフィードバック）**をして、改善すべき点を見つけ出す
改善点を次の行動に活かすべく、アクションリストとしてまとめる


トップ5%の20代の社員は他の社員より振り返りの時間を取る頻度が8倍以上多い

少なくても2週間に1回は振り返りの時間を設けて、次の行動に活かす


内省と改善アクションリストの実行が、突出した成果を残すことにつながる

内省

自分を見直す
コントロールできる範囲内で改善点を見つける


改善アクションリスト

やめることを決める


1on1

1週間を振り返り、成果につながった/つながらなかったものを確認する
やめることを決める

ムダが発生した時間を振り返って、時短になるように自動化/省略の手法を考える
やっても意味がなかったことがわかると、今後はそれをやめる


ひとりでは大きな仕事をこなすことができないと割り切る

他者を巻き込んで、成果を残す


「行動」は「量」がものをいう


結果を変えられるのは行動のみ
自らが率先して動くことで、周囲を触発し、周囲の行動を変える必要がある
組織の成長循環モデル（ダニエル・キム）

関係、思考、行動、結果の質を高めることで組織全体が成長するモデル
個人の育成にも活用できる


質を高める順番

行動の質

質のいい行動だけをする意味ではない
多くの行動を、より迅速に行い、経験を進化させることで行動の質が高まる
行動の量を増やす
30代を超えてくると、過去の成功体験や思い込みが働き、なかなか行動に移せなくなる
思考の質を高める前に、行動の量と質を高める
量を増やしてその質を振り返る（振り返りタイムを週1回、15分間）ことで、思考の質が高まる
行動志向で学びを蓄積して知性も高めていけば、周りからの評価も変わってくる


最終的には、結果の質を高める


行動を起点として志向の質を高め、結果を出す

関係者との質も高まり、チームワークを加速させることができる
メンバーとの協力関係が築かれる


いつも見られている、仕事への「姿勢」


情熱 + 行動は最強のインフルエンサー
周囲を巻き込むためにもっとも重要なのは、企画力、行動力ではない

仕事に対する情熱


どうやって自分の考え方や方法を社内に浸透させればいいのか
周囲で見ているのは自分の仕事に対する姿勢

同僚や周囲の悩みを何とか解決したいという情熱
解決するためにすぐに行動に移すこと


情熱を持つ1人は、情熱を持たない100人に勝る

ウォルト・ディズニー


頼りになる人は「お願い上手」


ひとりで頑張らない
プライドが高く強がる社員は、人に頼ることを嫌がる
個の力では限界がある

頼り、頼られる関係を築いて、周囲を巻き込んで、仲間を増やしていく


お願いの仕方

お願いする理由や背景を説明してから、具体的な依頼をする
お願いしている理由も合わせて伝えることで、相手に納得してもらえる


納得してもらえたからといって、丸投げするのはNG

納得してもらえたかもしれないが、まだ気持ちよく前向きに協力してくれるとは限らない
むしろ、やってあげてもいいくらいの消極的な姿勢が多い
具体的に何をすればいいのかと返事がきたら、まだ気持ちよく協力してもらえないサイン


気持ちよく協力してもらう

依頼する側

依頼前に、備品や手順書を準備する
具体的な作業内容をまとめる
など
※検証のときも同じことが言える


依頼を受ける側

すべきことが具体的で、簡単に実行できれば、納得しやすく、快く協力しようと思える


人は頼りにされると嬉しくなる

自分が認めてもらえていると感じ、自分が他人のために貢献している感覚が得られるから
承認欲求と自己実現欲求が満たされる


自己実現欲求が満たされることは、最高の喜びにつながる
頼りにされる人は、なぜ頼りにされているのか

チームで仕事をして成果を残す社員は、自分の仕事をしているだけでなく他の人より頼られて、周囲を手伝っていることが多い


頼られる人の5つの特徴

自分を常にアップデートしている

頼りにされるためには、実務能力に長けていることが欠かせない
頼られる社員は、経験/学びをアップデートしている

カバー範囲が広い
カバー範囲を広げつつ得意分野を伸ばす
経験を積むことでスキルや知識が深まる
得意なことは磨きがかかるとともに、様々なケースにも対応できるようにする


謙虚で積極的に学ぶ姿勢が信頼を生む
自分を成長させようとする姿勢


フットワークが軽い

頼まれごとをされたときにはすぐに行動に移す
タイミングを逃すと上手くいかなくなる
頼りにならない人は口先だけでなかなか動かないことがよくある


感情が整っている

感情的に落ち着いている
自分の感情を自覚することからはじめる
自分にどんな感情が生じるのかを自覚できれば、その対処をしやすくなる
朝起きてから精神を乱さないための自分なりのルールを守る


時間と気持ちの余裕がある

常に時間に余力を残している
仕事をどんどん他の人に任せて手を空ける習慣がある
頼られる人は、仕事ができて信頼されているので、たくさん新しい仕事を振られる

新しい仕事が入ってくると、処理能力が高い人でも疲弊してパンクする
そのため、新しい仕事を受けるときは、既存の仕事は他の人に託す
託したメンバーが取り掛かりやすいように体裁を整えたり、手順書を作った状態で仕事を任せたりする
自分は手を開けて新しい仕事が入ってきても100%の力が注げるようにする


時間的な余裕が精神的な余裕につながる
話しかけられやすいのが頼られる人の特徴


できないことは断る

頼りになる人は、自分の限界をよく知っている
自分ができないことを安請け合いしない
自分ができないからといって無下に断ることはしない

解決の方向性を示すアドバイスをしたり、自分のネットワークの中で適任者がいれば紹介したりして、フォローする


「いい人」のポジションを捨てる


自分の想いを殺していい人になる必要はない

自分がいい人だから協力してくれているわけではない


目標を達成して、成果を出し続けるために衝突を避けるわけには行かない場合もある
まず、人は考えや行動が異なると思って接する
異質の新結合によってイノベーションが起きるので、意見のすれ違いを避けていては何も生まれない
衝突ではなく、異質との摩擦ととらえる

意見が違う人同士の摩擦は折り合いをつけられる


異質との摩擦は以下の点を意識すればプラスに転じる

目指すべき目的を明確にする
目的を達成する方向性で合意する
達成のための手段・方法に折り合いをつける


役割はオーケストラの「指揮者」


巻込力のある人は、EQ（Emotional Intelligence Quotient、心の知能指数）が高い
この人のためならやろうと周囲のメンバーに思わせて、巻き込む
コミュニケーション能力が長けて、人を巻き込むために説得させる力がある
普段からメンバーを積極的に助ける
メンバーと接点を持って、社内のコミュニティを作る

いざというときのセーフティーネットとして強力な協力の輪になる


インターネットを通じて豊かな社会が実現する一方、ひとりでできることが増えてしまい、孤独化も進んでいる

承認欲求を満たして、働きがいや生きがいを持ち続けるには、積極的に人と関わることが必要になる


生活、人生、仕事を楽しんでいる人は、人とのかかわりを深めていくことの重要さを知っている
複雑な課題を解決し、新しい価値を生み出すには、共感してくれる人を増やし、志を1つにして進む必要がある
EQが高い人

組織の壁を超えた協働作業を指揮することが得意
オーケストラの指揮者の役割
好奇心が旺盛
努力家
自分の感情をコントロールできる

逆境やストレスに強いとも言われる


変化への対応力が備わっている
生き抜く力があると言われる


第３章 巻込力を最大限に発揮するコツ

「目的」と「行動指針」を一緒に作る


多くの人は自己決定権を持つことに幸せを感じる

自分の意思で行動を決めること
内発的動機づけ
自分の興味・関心がある仕事に対して自分の意思で動くことによりモチベーションが高まる


べき論や自己犠牲を強制しても相手の心を揺さぶることはできない

内発的動機づけを意識して目標と指針を作る


相手にとっての内発的動機づけは何かを考え、一緒にモチベーションを高めることを前提として、いくつかの選択肢を提示する

選択肢の中から自分の意思によって選んでもらえれば、自発的に行動を起こしてくれる
※キャリアに関しても似たようなことが言える？


そもそも目的が相手とずれていると協働するのは難しくなる

すり合わせや折り合いをつけたり、ときに自分が我慢しなくてはいけないこともある
このような状況にならないためには、目的を作る段階で、共同作業をする

目標を一緒に作る（思考）
指針を一緒に作る（行動）
自律的な思考と行動が生まれ、モチベーションが高まる


利害を一致させてから、行動する

表層的な対立が起きたとしても、根っこの方向性は一緒なので、複雑な交渉をする必要がなくなる


目的は、共通感情をもとに設定する


論理で目的を作るのではなく、共通感情に基づきながら共通目的を作ることで、その後のプロセスにおいて巻込みやすくなる

はじめにメンバーをワクワクさせるような筋書きを描く
それを実現させるというストーリーを話して、腹落ちさせる
指示ではなく、共感によってメンバーを動かす


複雑で変化が激しい環境の中では、成果の出し方が多様になり、現場のメンバーの自律的な思考と行動が不可欠

お互いがwin-winになるゴールを一緒に作り、その達成感で人を引っ張っていく必要がある


目的を一緒に作り上げると、作業は自分事化していく

職責とは関係なく協力者を増やしていくためには、自分のためにやると意識してもらうことが必要


作業のクオリティをある程度維持したいのなら、意識と行動の指針を作る

目的に根ざして手段を選択していること
成果のために他者を助けること
など、どのように考えて行動するか


チームで共同作業を進めることで、どうなりたいのか（to-be）は、全メンバーが意見を出していくべき

発言しないで後悔するより、否定されたとしても発言したほうが後悔はしない


進捗20％でフィードバックする

イテレーションを速く回す


完成度を追求してじっくり考えると、迅速さが疎かになる

相手の需要が見えない
都度、相手の意向を確認しなければ、相手の意向とかけ離れたものとなりがち
そこで、動きながら考える戦術によって成果が生まれる


クィック＆ダーティー


仕事のスタンス

完成度は多少低くても、早めにプロトタイプ（試作）を作る


作業前の情報収集や報告書作成に多くの時間を費やして、作り直しを指示されてしまうと作業時間のムダになる可能性がある

そのリスク低減のために、骨子を作ってすぐに見てもらう
**完成度20%**ぐらいで上司に見てもらい、フォードバックをもらう
制作プロセスに相手の意見を取り入れることで、作業時間が短くなるとともに質の高いアウトプットができる
事前にお互いの意向を確認し、認識違いを埋め合わせることで、自分も相手も作業時間が圧縮され、ストレスも軽減する


リーンスタートアップ


素早く事業を立ち上げるために、仮説検証を繰り返していく手法

MVP（Minimum Viable Product）の活用
最低限の要件を満たすMVPを素早く作って顧客に試してもらい、フォードバックをもらって修正を繰り返す
構築（build）→MVP（実用最低限の製品）→計測（measure）→データ→学習（learn）→仮説→構築→…
必要以上の品質を避ける


完璧主義者のジレンマ


完璧主義者は不安にさいなまれて前へ進めなくなる

前へ進まず、何もしないとリスクが膨れ上がるケースは多々ある


巻込み力は、自分の長所を最大限に発揮するために自分がコントロールできる範囲を広げるスキル

不安なときこそ、早期にフィードバックをもらう
やり直し、差し戻しを減らし、短期間で質のいいモノを作成できる


アウトプットで好転する

人を動かすための実現力


人を動かす ためには、 信頼 と 情熱 が必要
信頼 を獲得するには 実現力 を発揮する必要がある
実現力 は、行動して結果を出す こと

そのための 自己研鑽 は大事


アウトプット


インプットしたものを2週間以内に3回以上アウトプットする

簡単なメモでもいい
インプットのサマリーを周囲のメンバーに話して見る
SNSで投稿するのでもいい
相手が持っていない知見を共有する
失敗を次の成功につなげるためにインプットで得た学びを活かす
学習成果を上司に発表する
など


インプットはあくまでもアウトプットの手段

アウトプットしてこそ、周囲の評価や困難な状況を変えることができる


アウトプットを習慣化する


自分の興味・関心に素直になる

自分が素直にワクワクできることに関心を持つ
アウトプット上手な人は自分のやる気スイッチが内発的動機（自分の中にある興味・関心）にあることを知っている
自分の意思で選ぶことで、モチベーションが高まる
まずは関係性の近い友人や同僚に手短に伝えることからはじめてみる

うなずいて聞いてくれたり、共感してくれたりしたら、さらにモチベーションが高まり、アウトプットしようと思える


ご褒美を事前にセットする

精神的なハードルを下げるために、その先のご褒美を用意しておく


誰かを助けるためにやってみる

自分の業務スキル向上のために学んだことで、誰を助けられるかを考えるとアウトプットが定着する
周囲のメンバーのために、学習してアウトプットする
困っている誰かのためだと行動も起こしやすく、モチベーションも高まる


第４章 巻込力を高める業務スキル

雑談で関係構築


育ってきた環境が違う人同士で共同作業を進めるためには、お互いの違いを認め合う多様性が必要
わずかであっても共通点を見つけ出すことが必要

共通点を見つけるために効果的なのが雑談


雑談は、相手との共通点を見つけ出すコミュニケーション技法

お互いの価値観を共有し合い、考え方や行動をすり合わせていくことができるようになる


会議前の雑談


会議の冒頭に2分間雑談をしてみる

その後の意見交換は活発になる
雑談ありの会議は雑談なしの会議と比べてアイデア数が1.7倍、発言者数が1.9倍多い


テレワークで孤立感を感じやすくなる

必要以上の気遣いをしてしまう傾向もある


対面頻度が増えることで得られること


好感度が上がる
信頼も増す
腹を割って悩みを打ち明けてくれる
ザイオンス効果と呼ばれる
長く話すより、頻度高く話すほうが好感をもたれやすい

相手を魅了して「動かす」

相手に伝わるように話すことについて


伝わるように相手と対話する

目指すべきは伝えるではなく、相手が動きやすいように伝わること


発信した情報が相手に伝わるためには相手に合わせて情報を伝える必要がある

相手を魅了し、相手と共鳴することができる


自分の想いをそのまま言語化しない

「どう言えば相手にメリットになるか」を考える
「どう言えば断ることができないか」を考える


相手が主体となる「自分事」として捉えてもらえるような伝え方をする

ex)

（✕）プロジェクトを成功させる必要がある
（◯）一緒にプロジェクトを成功させよう！


相手を知る


相手の特性（職責、属性など）や趣味趣向を理解する

これらをもとに相手のメリットを考える


相手のメリットを考えることで得られること

自分事化させる
承認欲求を刺激する

相手にとって成功が目的ではない場合には、相手の承認欲求を刺激する


他人にプレゼンする際に、事前に確認して準備すること

オーディエンスは誰か
プレゼン後に相手にどう動いてほしいか


プレゼン、資料説明後に相手にどう行動してほしいかを事前に決めること

事後行動デザイン


前向きなエネルギーが発揮されると、周りにいい影響を与えてポジティブ・フォロワー（あとに続く人）を作ることができる

前に進みたい
成長したい
成果を出したい
成功したい


今、求められている人

ポジティブなエネルギーを発揮する人
自分のスキルアップや組織の生産性だけでなく、組織の雰囲気をポジティブに変えることができる巻込力を有する人


「傾聴力」


傾聴（アクティブリスニング）

言葉の意味やその背景を理解しようとすること
相手に興味・関心を持っていること


事実だけでなく、その背景を把握することが求められる

発言の前後の文脈を読み解く


相手への質問時に注意すること

一方的にならないこと
相手の発言を端折り過ぎないようにコンパクトにまとめること
自分の意見を添えること


相手を理解し、その上で自分を理解してもらわないといけない

自分のことを知ってほしい、理解してほしいと一方的に押し付けても相手は受け入れてくれない


相手が話してくれないときは、自分から興味があることを示す

相手の話をしっかりと理解することに努める


傾聴する場面の対話は相手に新たな発見をうながすとともに、主体的に考え、学びを与える帰化を提供する

対話時間の7割以上を相手に話をさせることが重要


スケジュールの公開


情報の透明性を高める
チーム全員が所属するチャンネルで相手を示しながら、その会話自体を周りのメンバーに見せて行くべき
スケジュールの後悔は必要不可欠

いつ空きがアルのかをチームメンバーに公開することによって、声をかけるタイミングを見つけやすくなる


会議は招待メールが９割


会議前に決めておくべきこと

何のための会議なのか
どうすれば成功なのか
アジェンダが事前に決まっていること


時間内に参加者からの効果的なアウトプットを望むためにも決めておく
意味のある会議か否かが決まるのは会議の招集時
会議の参加者は会議でアウトプットを出すための重要なパートナー

受け身姿勢でなんとなく参加する人がいては会議を成功に導くことはできない
会議前に、参加者にとって会議での自分の役割を意識させる
目的のために、自分は何をしたら良いかを意識させてから会議に参加してもらう


会議招集時のタイトルには以下の点に注意して記載する

会議目的を記載する

「共有」、「決定」、「アイデア出し」の3種類


参加者が主体となっている
文字数は14文字以上、24文字以下


会議のタイトルを明確にすることで、会議時間が減る

人を動かす始業の8つの法則


1スライト（ページ）に105文字以内
フォントはMeiryo UI
フォントサイズは24ポイント以上
使用するカラーの種類は3色以内
余白を多くして、白抜き文字を多用する
矢印は5つ未満
アイコンは3つ以内
数字を多く用いる（できれば、奇数）


第５章 自己実現の手段としての「巻込力」

上手くいかないとき


失敗の積み重ねの先に成功がある
失敗を次の行動に活かせればいい
振り返って学び、すぐに次の行動を起こす
失敗するときは次の成功に向けて前向きに転べばいい
うまく行かないとき、自分を客観的に見て、改善する方法を考える

諦めずに前へ進んでいこうとする姿勢でいる
向上心や好奇心を持ち続ける
周囲が助けてくれる様ようになる


挑戦できる機会を与えられた時、ある程度のセーフティネットを作ってから行動に移すべき

失敗したときにサポートしてくれる同僚、権限を持った上司たちを巻き込んで、事前に協力体制を整えておく


優秀な管理職は、自分の部下が失敗したとしても、それだけでマイナスの評価をすることはない

経験学習を重視して評価する傾向にある
部下が失敗して、そこから何を学んで次にどうつなげていくかを見る
失敗の要因分析は厳しく求める
失敗要因を追求することが成長する機会になると信じる


結果を出す人は、失敗しても行動し続ける
前に向いて、より多くの行動を、より迅速に行うことによって、成功に近づくことができる
失敗してもいい

ただ、人のせいにせず、あきらめずに何が原因家考えて、改善していく
失敗を恐れていつまでも計画をしていても埒があかない


行動の量、スピードを増やす事により、複数の選択肢を持つことができる

安心できるテレワーク


テレワークによって、だんだん成果が評価される流れになっている

その評価の基準となるのが行動目標の達成度
目標を達成したという結果が求められる


そこで重要なことが、自分の行動目標とその進捗を自発的に見せること
周囲に事故の進捗を見せていく上で必要なことが、心理的安全性の確保

発言しても安全である心理状態、腹を割って話せる関係性


心理的安全性を確保する上で効果的なのが雑談

自分に厳しくし過ぎない


今を変えたいと思うなら、すぐに行動する癖をつける
大きなプレッシャーを感じると、自然と安全装置が働き、さらに行動が起こしづらくなる
心のブレーキを外すためには、完璧や成功を目指すのではなく、挑戦すること自体を目指す

怖がって何もせずに止まっていると、変化への対応力は下がっていってしまう
まずは**「一歩」前へ踏み出す**ことを目的にしてみる
小さな挑戦で構わない
大志を抱くことはいいが、大きすぎる目標を立ててしまうと不安で潰れてしまうこともある
まずは、小さな挑戦を積み重ねるべき


ライトフットプリント戦略

最初の一歩を軽くして小さな成果を積み重ねる戦略
経験が浅いときはリスクを少なくして行動実験を増やしていくことで効率的に経験を蓄積できる
意外とやってよかったと意識が変わった自分に気づくことになる
小さな成功と失敗を積み重ねていくことによって成長できる


まずは走り出して、走りながら修正していく
小さな行動目標を設定してみる
経験を積まなければ、ストレス耐性は高まらない
頑張りすぎない
いきなり大きな成果を目指さない
失敗に対する不安とストれるが増大すると、結果を残すことが難しい

さらに、がんばったにもかかわらず成果が上がらない場合には、やる気が続かなくなってしまう


小さな挑戦によって、小さな成功を重ね、成功するルールを作っていく

経験によって、繰り返し結果を残すことができるルールを会得していなければ、行動し続けることができず、結果も出し続けることはできない