Ссылка на файл: >>>>>> http://file-portal.ru/Процесс стратегического управления/
Процесс стратегического управления: организация и реализация
Фрагмент из книги «Управление проектами»
Общее управление проектами
Это практическое руководство, написанное западными специалистами в области планирования и организации проектов Клиффордом Ф. Грейем и Эриком У. Книга является одним из самых авторитетных и фундаментальных трудов, созданных на Западе. Она раскрывает суть перехода от неформального к формальному и системному подходам к вопросам проектирования. В книге рассматриваются все этапы проектирования, проанализированы следующие аспекты: Каждый раздел книги помимо теоретических вопросов и практических рекомендаций содержит необходимые выводы, многочисленные примеры и задачи. Предлагаем Вам фрагмент из главы, посвящённой стратегии организации проекта и связи проектов со стратегическим планом компании. Современная жестокая глобальная конкуренция привела к изменению культуры организации и ее бизнес-процессов. Компании были вынуждены под давлением изменившихся внешних условий осуществлять свое сокращение и децентрализацию деятельности. Подобные изменения более заметны в организациях, которые в наибольшей степени зависимы от стадии жизненного цикла своего рынка, например: Bechtel, Cable Network News CNN , Electronic Data System EDS , Hewlett-Packard HP. В конце 80 — начале х годов эти и другие организации ответили на изменения в их деловом окружении — изменениями организационных структур и переориентацией на управление проектами. Очевидно, что это делается с целью использования проектов для достижения организацией стратегических целей. Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является жизненно важным для достижения организацией успеха. Каждый проект должен соответствовать стратегическому плану организации, который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов. Однако лишь в немногих больших и средних организациях есть менеджеры, которые могут определить приоритет проекта и увязать его со стратегическим планом. Обеспечение прочной связи стратегического плана и проекта — весьма кропотливая работа, требующая большого постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Чем больше и разнообразнее организация, тем труднее создать и поддерживать прочную связь. Можно найти много примеров того, что большинство организаций пока не разработало механизма, который бы прочно соединял выбор проекта и их стратегический план. В результате плохо используются организационные ресурсы — люди, деньги, оборудование и основные возможности. Как организация может обеспечить такую связь? Только интеграцией проектов в стратегический план. Интеграция предполагает наличие стратегического плана и механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия плану. Основным фактором, обеспечивающим успешную интеграцию плана с проектом, является создание открытого и доступного всем участникам механизма. В этой главе рассматриваются важность стратегического планирования и механизм разработки стратегического плана, проблемы, возникающие при отсутствии связи стратегии и проекта, общая методология, обеспечивающая интеграцию путем создания прочной связи между выбором проекта, приоритетом и стратегическим планом. И, наконец, объясняется модель приоритетного отбора, используемая на практике. Предполагаемый результат — четкая организация, наилучшее использование бедных организационных ресурсов люди, оборудование, капитал и мотивация. Почему руководителю проекта необходимо понимать процесс стратегического управления? В современном мире, когда неизбежно происходит уменьшение размеров организации, в процесс стратегического планирования вовлечены участники всех уровней организации, а не только ее высшее руководство. Существует видимая тенденция к использованию в стратегическом управлении методов нисходящего и восходящего планирования, которые мотивируют вовлечение в этот процесс всех заинтересованных лиц на любом уровне. Руководители проекта оказываются частью этого процесса и все больше втягиваются в стратегическое планирование и в процесс выбора проекта. Это очень хорошо по нескольким причинам. Во-первых, такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что, естественно, ведет к профессиональному росту и принятию более осмысленных решений. Во-вторых, опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли относительно использования возможностей организации и ее ограниченных ресурсов. Далее, каждый руководитель проекта может сравнить свой проект с другими. И, наконец, осознание критериев и механизма отбора способствует более спокойному перераспределению ресурсов и приоритетов между различными проектами. Поэтому руководители проектов стремятся к пониманию стратегического управления и процесса выбора проектов. Двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменение окружающей среды и распределение скудных ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Постоянное отслеживание изменений внешней среды совершенно необходимо для выживания в динамичных конкурентных условиях. Вторым важным аспектом является внутренняя реакция на новую программу действий, направленных на усиление конкурентного положения фирмы. Характер реакции зависит от типа бизнеса, изменчивости окружающей среды, конкуренции и культуры организации. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации. Оно способствует интеграции, поскольку все усилия и ресурсы подчинены общим целям и единой стратегии. Это непрерывный, повторяющийся процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного долгосрочного плана действий. Стратегическое управление помогает организации обеспечить удовлетворение нужд и потребностей ее клиентов в течение длительного временного периода. После того, как определены долгосрочные перспективы, поставлены цели и разработана стратегия для достижения целей, предпринимаются действия по осуществлению проектов. Стратегия может решить вопрос жизнеспособности организации. Большинство организаций достаточно успешно формулируют стратегию того курса, который они должны осуществить. Однако проблема многих организаций заключается в неспособности осуществить эти стратегии. Интеграции формулирования стратегии и ее осуществления часто просто не существует. Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны и направлены на будущий успех организации. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия определяет общие цели организации. Цель определяет глобальные задачи в рамках предназначения. Глобальные задачи определяют конкретные задания. Стратегии требуют осуществления действий и задач. В большинстве случаев необходимые действия могут быть представлены в виде проекта. Анализ и определение миссии организации. Миссия определяет масштаб и сферу деятельности организации. Миссию организации должны четко представлять все сотрудники. Например, в консалтинговой фирме Arthur Andersen партнеры, которые не могут сформулировать миссию компании, когда их об этом просят, должны оплачивать обед. Письменное изложение миссии подчеркивает возможность совместного принятия решений руководством и служащими. Письменное изложение передает и определяет цели организации для всех заинтересованных лиц. Миссия может использоваться для оценки деятельности организации. Традиционные элементы миссии — основные продукты и услуги, обозначение потребителей, на которых рассчитаны эти услуги, определение рынка и географической сферы деятельности. Кроме того, в письменном изложении миссии компании часто обозначены философия организации, ключевые технологии, репутация и вклад компании. Исследователи Пирс и Дэвид отметили, что упоминание подобных факторов связано с успехом бизнеса. Письменное изложение миссии не часто изменяется. Однако если меняется характер бизнеса или происходят еще какие-то изменения, то может потребоваться пересмотр миссии. Более подробное изложение миссии приводит к лучшим результатам, поскольку подчеркиваются наиболее важные факторы. Изложение миссии сокращает шанс неправильного понимания направления развития. Для примера сравним следующие заявления:. Понятно, что первые два заявления оставляют гораздо меньше шансов для неправильного толкования, чем другие. Эмпирическая проверка заявления такова: Миссия определяет параметры для разработки целей. Долгосрочные цели и задачи. Цели представляют миссию организации в конкретной, специфической и измеряемой форме. Организационные цели определяют более мелкие цели для всех уровней организации. Цели определяют направление, в котором, по мнению менеджеров, должна развиваться компания. Обычно цели организации связаны с рынком, товарами, инновациями, производительностью, качеством, финансами, рентабельностью и людьми. В каждом случае цели должны быть настолько оперативными, насколько это возможно. Это значит, что цели должны иметь временные рамки, поддаваться измерению, быть определенными и реалистичными. Доран создал памятку см. Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели. Подобная схема подходит и для конструкторско-технологической фирмы. Конструкторско-технологическая фирма ставит цель диверсифицироваться, выходя на рынок услуг по переработке промышленных отходов. Эта цель определит стратегию деятельности конструкторского отдела. В свою очередь, эта стратегия приведет к постановке целей для технического отдела, который определяет стратегию в проектировании и строительстве завода по переработке мусора. Анализ и формулирование стратегии для достижения целей. Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что необходимо сделать для достижения цели. Формулирование стратегии включает определение и оценку альтернатив, необходимых для достижения цели, и выбор наилучшей альтернативы. Первый шаг — это реалистичная оценка прошлого и настоящего положения предприятия. Следующий этап — это оценка внутренней и внешней среды. Каковы внутренние сильные и слабые стороны предприятия? Примером внутренних сильных и слабых сторон могут быть ключевые показатели, такие, как технология, качество продукта, управленческий талант, маленькие долги и сеть дилеров. Менеджеры могут изменять сильные и слабые стороны. Возможности и угроза обычно представлены внешними факторами, такими, как технологии, структура отрасли и конкуренция. Конкурентные методы определения эффективности иногда используются для оценки текущего и будущего направлений. Возможности и угроза являются обратной стороной друг друга. То есть, угрозу можно рассматривать, как возможность, и наоборот. Примерами осознанной угрозы могут быть замедление темпов экономического развития, жизненный цикл, валютный курс или правительственное регулирование. Типичными возможностями обычно являются повышение спроса, возникновение рынков и демография. Менеджеры или даже целые фирмы не могут оказать какого-то заметного влияния на эти внешние факторы; однако в последние годы заметным исключением стали новые технологии лазерное сканирование, компьютеры и объединения Kodak и Fuji — совместная разработка стандартов пленки для промышленности. Главное — попытаться спрогнозировать фундаментальные изменения промышленности и сохранить активность. Такая оценка внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ сильные и слабые стороны возможности и угрозы. На основе этого анализа определяются критические моменты и портфель стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с уже имеющимися портфелем и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые должны содействовать основной миссии и целям организации. Критический анализ стратегии включает следующие вопросы: Используется ли наше конкурентное преимущество? Максимально ли удовлетворяются потребности наших клиентов? Соответствует ли стратегия допустимой степени риска? Формулирование стратегии завершается постановкой многочисленных целей и задач, которые распределяются между отделами и подразделениями низшего уровня или отдельными работниками. Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с планированием осуществления стратегии. Осуществление стратегии через проекты. Осуществление стратегии отвечает на вопрос, как она будет реализована на основе имеющихся ресурсов. В концептуальной схеме осуществления стратегии не хватает структуры и дисциплины, которые существуют при формулировании стратегии. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач; последние часто представляют ценные для миссии компании проекты. Поэтому при осуществлении стратегии необходимо обращать внимание на несколько ключевых аспектов. Во-первых, завершение задачи требует распределения ресурсов. Ресурсы обычно составляют фонды, люди, управленческий талант, технологический потенциал и оборудование. Часто осуществление проектов рассматривается, как дополнение, а не как неотъемлемая часть стратегического процесса управления. Однако множественные цели создают конфликтность в потребности организационных ресурсов. Во-вторых, осуществление проекта требует формальной и неформальной организации, которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от организационной структуры и культуры. В-третьих, системы планирования и контроля должны следить за тем, чтобы при выполнении проекта эффективно осуществлялись определенные действия, необходимые для проведения стратегии. В-четвертых, основным фактором успеха проекта будет мотивация сотрудников. Хотя процесс осуществления стратегии не столь ясен, как формулирование стратегии, все менеджеры понимают, что без ее претворения в жизнь успех невозможен. Организации, которые умеют хорошо планировать стратегию и осуществлять ее, функционируют лучше других. Это подтверждают и исследования. Райн изучил фирм, Fortune — , чтобы определить, действительно ли фирмы, имеющие практику хорошего стратегического управления, работают лучше других. Он отметил положительную взаимосвязь между практикой хорошего стратегического управления и финансовой деятельностью в перспективе. Другие 4 исследования дали сходные результаты для фирм, использующих практику стратегического управления в их финансовой деятельности. Это явление находит все большее понимание среди менеджеров. Армстронг обнаружил, что число фирм, использующих стратегическое планирование, резко возросло. Формат и процессы, используемые для формулирования и осуществления стратегии, могут отличаться, но внимание к самому процессу может содействовать поддержке организационных целей. Само использование в работе процесса стратегического управления может быть весьма положительным. Процесс усиливает оценку внешней и внутренней среды: Интересно отметить, что в организациях с коротким жизненным циклом продукта в стратегическом планировании и его осуществлении принимают участие сотрудники всех уровней. Тот факт, что эти цели и стратегии принимаются самостоятельно на разных уровнях функциональными группами в рамках организационной иерархии, создает многочисленные проблемы. Наверное, есть какие-то логические объяснения этому очевидному вакууму. Для миссии, целей и организационных стратегий, определенных высшим руководством, характерен недостаток конкретности, они дают только общее направление и ставят основные ограничения; наличие ресурсов и их распределение на этом уровне часто не согласовано. В начале х Ян Карлзон был назначен главным операционным директором Скандинавских авиалиний SАS. В то время вся авиационная промышленность переживала кризис, и SАS уже была готова зарегистрировать второй убыточный год. Карлзон прекратил попытку повсеместных сокращений и сосредоточил внимание на развитии стратегической цели, которая сделала бы компанию прибыльной при нулевом росте рынка. Стратегия заключалась в том, чтобы превратить SАS в лучшую в мире авиакомпанию для часто путешествующих бизнесменов. В SАS понимали, что бизнесмены являются наиболее стабильной частью рынка и приобретают билеты за полную стоимость, а не со скидкой. Более того, предоставление SАS услуг, удовлетворяющих их особые потребности, будет способствовать привлечению клиентов, готовых платить полную стоимость билета. Под руководством Карлзона SАS рассматривала каждый проект и расходы с точки зрения улучшения предоставляемых услуг часто путешествующим бизнесменам. Если проект не отвечал этим требованиям, то, несмотря ни на что, от него отказывались. SАS развернула всеобъемлющую кампанию точности полетов, усовершенствовали узловой аэропорт в Копенгагене и организовали курсы по обслуживанию пассажиров для 12 своих сотрудников. Журнал Fortune провел исследование, которое показало, что SАS является лучшей в мире авиакомпанией для бизнесменов. История SАS показывает, как четко определенная миссия позволяет организации сконцентрировать свои ограниченные ресурсы на тех проектах, которые повышают прибыльность и успех компании. Руководители высшего уровня полагают, что если стратегический план существует, то он должен быть выполнен. Но могут ли функциональные руководители среднего звена понять, что надо делать? Например, в стратегическом плане редко отмечается приоритетный проект. Несмотря на это, более детальные стратегии и цели разрабатываются руководителями следующего уровня управления в рамках этих широких ограничений. Этот процесс проходит через всю организацию, пока не будут определены конкретные проекты. Но как раз здесь и начинают возникать наиболее серьезные проблемы: И поскольку нет четкой связи, наблюдается дисфункция, неразбериха в организационной среде, что приводит к неэффективному осуществлению организационной стратегии и, следовательно, проекта. О каком эффективном осуществлении стратегии можно говорить? Еще одно исследование показало, что руководители среднего звена считают, что организационная стратегия находится не в их компетенции. Это обязанность высшего руководства — определять политику, которая показывает четкую связь между организационной стратегией, целями и проектами, которые претворяют эту стратегию. Исследования Фуско свидетельствуют, что проблемы внедрения и определения приоритетов проектов все еще недооцениваются во многих организациях. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном беспорядочном мире. Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www. English version О журнале Новости Подписка Аннотации и статьи Авторам Реклама Книга: Каждый проект должен иметь четкую связь со стратегией организации. Стратегия описывает, как организация с имеющимися у нее ресурсами собирается конкурировать в настоящих и будущих условиях. Интеграция стратегии организации и проектов. Стратегия осуществляется через проекты. Проблемы, возникающие при отсутствии связи между системой приоритетов и стратегий.
Как удалить историю и пароли в мозиле
Очем говоритсяв рассказе ревизор
Рисуем сказочное животное
Процесс стратегического управления
Кончил много спермы на девушку
Сколько стоит растаможить машину из эстонии
Как установить шейдеры на лаунчер minecraft
Этапы процесса стратегического управления
Подводная охота в сочи где
Сяоми редми 4 х инструкция
1 Общая характеристика процесса стратегического управления. Стратегическое планирование
Используя текст учебника и карты атласа составьте
Планы и фасады церквей
Большая грузинская история
Система стратегического управления. Основные этапы процесса планирования стратегии
Аккумулятор partner bp 7d i